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Delegieren – Richtig verstanden?

In einem klas­si­schen Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gramm darf eines nicht feh­len: Wie de­le­gie­re ich rich­tig? Frust bei Vor­ge­setz­ten und Mit­ar­bei­ten­den ist oft ver­meid­bar. Als Vor­aus­set­zung für gutes De­le­gie­ren gilt die wich­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­ons­re­gel: sich klar und ein­deu­tig aus­zu­drü­cken. Im all­täg­li­chen Ar­beits­stress ver­gisst man dies unter Um­stän­den.

Die häu­figs­ten De­le­ga­ti­ons­feh­ler haben wir hier auf­ge­führt – als Im­pul­se und Selbst­re­fle­xi­on:

  1. Wer soll die Auf­ga­be über­neh­men?

    Eine Mail mit einem Auf­trag zu­gleich an fünf Per­so­nen zu schi­cken, kann schief­ge­hen. Denn dann macht es kei­ner. Bes­ser ist, ganz klar einen Ver­ant­wort­li­chen zu be­nen­nen, der dann gerne das Team brie­fen kann. Wich­tig ist, die rich­ti­ge Per­son an­zu­spre­chen – ist sie ge­eig­net, diese Auf­ga­be zu über­neh­men, so­wohl fach­lich und the­ma­tisch als auch von der zeit­li­chen Aus­las­tung? Denn ein­fach nur an ir­gend­je­man­den zu de­le­gie­ren, damit man als Vor­ge­setz­ter die Auf­ga­be vom Tisch hat, geht in den meis­ten Fäl­len schief.

  2. Was genau soll ge­macht wer­den?

    Wich­tig ist, die Auf­ga­be ge­naus­tens zu er­klä­ren: Was ge­hört alles dazu? Wel­ches Er­geb­nis (Qua­li­tät, Zeit, Bud­get) er­war­tet die Füh­rungs­kraft? Könn­ten Schwie­rig­kei­ten auf­tre­ten? Wer ist noch in­vol­viert oder müss­te ins Thema ein­be­zo­gen wer­den?

  3. Warum soll die Auf­ga­be er­le­digt wer­den?

    Ein häu­fi­ger Feh­ler beim De­le­gie­ren ist, die Ziel­fest­le­gung nicht zu kom­mu­ni­zie­ren. „Wel­chem Zweck dient die Auf­ga­be?“ „Was ist der An­teil am Er­folg?“ Wenn Mit­ar­bei­ten­de nicht wis­sen, wie das Ziel lau­tet, lau­fen sie even­tu­ell in die fal­sche Rich­tung, ma­chen zu viel oder zu wenig, brin­gen also nicht die ge­wünsch­ten Er­geb­nis­se.

  4. Wann muss die Auf­ga­be er­le­digt sein?

    Wann sol­len Mit­ar­bei­ten­de mit der Auf­ga­be be­gin­nen, bis wann soll sie er­le­digt sein und wann be­nö­tigt der Auf­trag­ge­ber einen Zwi­schen­be­richt über die bis dahin er­stell­ten Er­geb­nis­se? Wann muss durch den Vor­ge­setz­ten ggfs. eine  Über­prü­fung oder Qua­li­täts­kon­trol­le statt­fin­den, bevor das Pro­jekt ab­ge­schlos­sen wer­den kann? Wann muss über den Sta­tus in­for­miert wer­den, z. B. wegen eines Re­por­tings?

  5. Wie und mit wel­chen Mit­teln soll die Auf­ga­be er­le­digt wer­den?

    Wel­che Per­so­nen müs­sen in­for­miert und ein­be­zo­gen wer­den? Wel­che Re­geln und Vor­schrif­ten müs­sen be­ach­tet wer­den? Wie sieht der Bud­get­rah­men aus? Wel­che Un­ter­la­gen dazu gibt es be­reits? Wel­che Hilfs­mit­tel oder Werk­zeu­ge be­nö­ti­gen die Mit­ar­bei­ten­den, um die Auf­ga­be zu lösen? Gibt es be­reits ähn­li­che Auf­ga­ben/Pro­zes­se, die als Mus­ter be­nutzt wer­den kön­nen?

Meetings – unter den Top 3 der Stressfaktoren

Heut­zu­ta­ge ist es enorm wich­tig, sich auf eine Sache zu kon­zen­trie­ren und im Ar­beits­all­tag den Fokus nicht zu ver­lie­ren. Das ent­stresst und ver­mei­det Feh­ler. Ge­ra­de bei Mee­tings trifft dies in vie­len Un­ter­neh­men nicht zu. Wes­we­gen das Thema Mee­tings auf Platz drei der Haupt-Stress­fak­to­ren bei Füh­rungs­kräf­ten ran­giert. Zu­ge­nom­men hat dies ge­ra­de in der Pan­de­mie, indem man oft von einem zum nächs­ten vir­tu­el­len Tref­fen „geht“. Ohne Pause und ohne die Chan­ce, sich kurz mal die Beine zu ver­tre­ten.

„Es ver­blüfft mich häu­fig, wie in vie­len Un­ter­neh­men wert­vol­le Res­sour­cen für un­nö­ti­ge oder schlecht und im schlimms­ten Fall gar nicht vor­be­rei­te­te Mee­tings ver­schwen­det wer­den. Eine gute Mee­ting­kul­tur schafft mehr Pro­duk­ti­vi­tät“, so die Über­zeu­gung der Be­ra­te­rin Karin Ba­cher.

Immer wie­der er­lebt man in einem Mee­ting, dass ein Handy klin­gelt, Mails am Lap­top oder Ta­blet ge­schrie­ben wer­den oder je­mand zu spät kommt. Das nervt und ist nicht ziel­füh­rend. Wer keine Zeit für das Mee­ting hat, soll­te am bes­ten ganz weg­blei­ben oder nur zu den für ihn re­le­van­ten The­men da­zu­sto­ßen. Des­halb haben wir hier als In­spi­ra­ti­on sie­ben gol­de­ne Mee­ting­re­geln auf­ge­stellt, um ziel­ori­en­tiert und er­folg­reich ein Mee­ting durch­zu­füh­ren. Gerne kön­nen diese an­ge­passt oder er­gänzt wer­den, ganz im Sinne einer in­di­vi­du­el­len Un­ter­neh­mens-Mee­ting­kul­tur:

  • Mee­tings be­gin­nen immer pünkt­lich – egal ob alle an­we­send sind oder nichtEs ist schlicht eine Sache des Re­spekts, dass man die an­de­ren Teil­neh­men­den nicht war­ten lässt. Und wenn es mal zu einer un­vor­her­ge­se­he­nen Ver­spä­tung kom­men soll­te, ein­fach eine kurze Rück­mel­dung geben. Das ist auch bei On­line-Mee­tings wich­tig! In Zei­ten des Ho­me­of­fice hat man oft ein On­line-Mee­ting nach dem an­de­ren – eine kurze Chat­nach­richt hilft den an­de­ren, ihre Zeit ent­spre­chend gut zu nut­zen.
  • Jedes Mee­ting braucht eine Agen­daEs ver­hält sich ge­nau­so wie mit einem Na­vi­ga­ti­ons­ge­rät. Na­tür­lich kann man ohne Navi auch sein Ziel er­rei­chen, aber die Wahr­schein­lich­keit, dass man eine fal­sche Ab­bie­gung nimmt, eine län­ge­re Route wählt oder sich sogar ver­fährt, ist viel grö­ßer als mit einem Navi. Ef­fi­zi­enz ist hier das Schlüs­sel­wort. Und schlie­ß­lich geht es um wert­vol­le Zeit.
  • Es exis­tiert ein klar de­fi­nier­tes Ziel„Mee­tings ohne Ziel braucht es nicht“, so die klare Aus­sa­ge der Be­ra­te­rin KarinBa­cher. Bevor ein Mee­ting ein­be­ru­fen wird, muss ein kla­res Ziel de­fi­niert und in einer Agen­da for­mu­liert wer­den.
  • Es gibt einen für das Mee­ting ver­ant­wort­li­chen Mo­de­ra­torEr lädt alle Teil­neh­men­den ein, ver­schickt die Agen­da mit der Ziel­fest­le­gung und in­for­miert die Sta­ke­hol­der im Nach­hin­ein über die Mee­ting­er­geb­nis­se.
  • Es be­steht Pro­to­koll­füh­rungs­pflichtDas Pro­to­koll be­inhal­tet die Zu­sam­men­fas­sung der Er­geb­nis­se und die Fest­le­gung der nächs­ten Schrit­te mit kla­ren Ver­ant­wort­lich­kei­ten. Es wird an alle Be­tei­lig­ten und re­le­van­ten Per­so­nen ver­sen­det.
  • Lap­tops blei­ben ge­schlos­sen und Smart­pho­nes wer­den zur Seite ge­legtAm bes­ten ist es je­doch, alle Mo­bil­ge­rä­te blei­ben in der Ta­sche.Wer gegen die ver­ein­bar­ten Prin­zi­pi­en ver­stö­ßt, wird aktiv dar­auf an­ge­spro­chenHier sind alle ge­fragt und jeder ist dazu an­ge­hal­ten, seine Mee­ting­kol­le­gen auf die Ein­hal­tung der Re­geln an­zu­spre­chen. Nur so eta­bliert sich eine Mee­ting­kul­tur.
Entscheidungen treffen

 

Täg­lich tref­fen wir be­wusst und un­be­wusst jede Menge Ent­schei­dun­gen, For­scher spre­chen von 20.000 Ent­schei­dun­gen pro Tag. Die Viel­falt der Mög­lich­kei­ten, die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät durch Di­gi­ta­li­sie­rung und Glo­ba­li­sie­rung und nicht zu­letzt auch ge­ra­de die un­si­che­re Lage durch die Fol­gen der Co­ro­na-Krise bringt Füh­rungs­kräf­te im Mo­ment in Aus­nah­me­zu­stän­de bis hin zur Re­si­gna­ti­on.

Woran liegt es im De­tail und ge­ra­de jetzt, dass immer mehr Men­schen in die Über­las­tung kom­men? Warum füh­len sie sich nicht mehr in der Lage zu ent­schei­den, ge­ra­de, wenn es am nö­tigs­ten ist?  

Läh­mung durch Ver­zweif­lung

Klingt dra­ma­tisch, ist es auch. Feh­len­de Mit­ar­bei­ter, feh­len­de Roh­stof­fe – nehme ich trotz­dem Auf­trä­ge an? Traue ich mei­nem Re­crui­ting zu, die feh­len­den Fach­kräf­te zu be­kom­men? Zahle ich un­ver­schäm­te Prei­se, um lie­fer­fä­hig zu blei­ben? Sprin­gen die Kun­den ab, weil ich die Dienst­leis­tung in schlech­te­rer Qua­li­tät er­brin­ge oder Pro­dukt­lie­fer­ter­mi­ne nicht ein­hal­te? Blei­be ich dann auf Ma­te­ri­al sit­zen? Schlie­ße ich eine Fi­lia­le, weil ich das Per­so­nal in an­de­ren nö­ti­ger brau­che? Was pas­siert dann mit Stamm­kun­den? Schaf­fe ich nächs­tes Jahr ver­lo­re­ne Kun­den wie­der­zu­ho­len?

Ein Di­lem­ma, für die es nur einen Weg gibt: Schnell ent­schei­den. Die Lage ist nicht kal­ku­lier­bar. Aber die Mit­ar­bei­ter be­nö­ti­gen ge­ra­de jetzt und des­we­gen star­ke Füh­rung. Und ein Merk­mal davon ist: Ent­schei­dun­gen tref­fen. Ob es die rich­ti­ge war, wird sich wei­sen. Doch schlim­mer wäre der Still­stand und Ver­lust von wei­te­ren Ar­beit­neh­mern.  

Was hält Ma­na­ger davon ab, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen?

  1. Ent­schei­dungs­druck: je mehr Druck, desto we­ni­ger fähig wer­den man­che Men­schen, sich zu ent­schei­den, aus Angst, das Fal­sche zu ma­chen.
  2. Man­geln­des Selbst­ver­trau­en: Kann ich über­haupt ent­schei­den? Also traue ich mir zu, diese Ent­schei­dung gut zu tref­fen?
  3. Man­geln­de Kom­pe­ten­zen: Keine oder keine kla­ren Vor­ga­ben zur Ent­schei­dungs­be­fug­nis durch die Un­ter­neh­mens­lei­tung.
  4. Man­geln­des Com­mit­ment im Füh­rungs­kreis: Ent­schei­dun­gen wer­den per­ma­nent in­fra­ge ge­stellt und schein­ba­re Fehl­ent­schei­dun­gen aus­ge­schlach­tet.

Unser Rat: Drin­gend Un­ter­stüt­zung holen – Be­ra­ter und Coa­ches kön­nen zwar keine Ent­schei­dun­gen fürs Un­ter­neh­men tref­fen – aber Struk­tur brin­gen sowie Für und Wider neu­tral ab­wä­gen, was in hoch­emo­tio­na­len Zei­ten we­ni­ger ziel­ge­rich­tet ge­lingt.   

Am 11.11. er­scheint dazu unser ers­ter ei­ge­ner Pod­cast mit dem Thema Ent­schei­dun­gen, mehr dazu in un­se­rem nächs­ten News­let­ter. Vor­her gerne Kon­takt zu uns auf­neh­men: team@karinbacher-consultants.de

Und hier zu un­se­rem Blog vom letz­ten No­vem­ber, der ak­tu­el­ler denn je ist. Mit Tipps, wie Füh­rungs­kräf­te ein­fa­cher Ent­schei­dun­gen tref­fen kön­nen: www.karinbacher-consultants.de/index.php/aktuelles/blog/post/23/die-angst-vor-entscheidungen

Agile Führungskräfte – Umgang mit Ängsten

Coaching

 

Die Ein­füh­rung von agile Ma­nage­ment­me­tho­den in Un­ter­neh­men hilft, die Ent­wick­lung in­no­va­ti­ver Ge­schäfts­mo­del­le vor­an­zu­brin­gen. Diese Me­tho­den un­ter­stüt­zen die un­ter­neh­me­ri­sche Hand­lungs­fä­hig­keit, be­son­ders dann, wenn An­for­de­run­gen oder Lö­sungs­an­sät­ze nicht klar de­fi­niert sind. As­so­zi­iert wer­den agile Ma­nage­ment­me­tho­den mit einer „be­weg­li­chen, fle­xi­blen und schnel­len Ar­beits­wei­se“. 

Neue Me­tho­den und damit ver­bun­den eine an­de­re Art der Füh­rung stel­len Mit­ar­bei­ter eines Un­ter­neh­mens oft vor Her­aus­for­de­run­gen. Füh­rungs­kräf­te sind bei der Ein­füh­rung in be­son­de­rer Art und Weise be­trof­fen, da ihnen von der Ge­schäfts­füh­rung Ver­ant­wor­tung und Kom­pe­ten­zen über­tra­gen wur­den und sie im bes­ten Fall selbst den per­sön­li­chen An­spruch haben, Her­aus­for­de­run­gen an­zu­neh­men und um­zu­set­zen. Sie füh­len sich durch agile Me­tho­den um ihre Füh­rungs­rol­le und Selbst­wirk­sam­keit be­raubt.

Ei­ge­ne Res­sour­cen ken­nen

Jeder Ein­zel­ne kann auf ein Sam­mel­su­ri­um un­ter­schied­li­cher Cha­rak­ter­merk­ma­le zu­rück­grei­fen. Au­ßer­dem neh­men Men­schen un­ter­schied­li­che Rol­len ein und in­ner­halb die­ser Rolle han­deln sie mit den ihnen zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­sön­lich­keits­merk­ma­len.Klas­si­sche Füh­rungs­kräf­te (nach­zu­le­sen bei Bles­sin & Wick) gehen davon aus, dass sie in ihrer Rolle als Füh­rungs­kraft ra­tio­na­ler, selbst­be­stimm­ter und nut­zungs­ori­en­tier­ter han­deln wie Per­so­nen, die keine Füh­rungs­po­si­ti­on in­ne­ha­ben. 

Wel­che grund­sätz­li­che Rich­tung unser Leben und damit der be­ruf­li­che Le­bens­weg nimmt, wird durch die per­sön­li­che Ent­schei­dung be­ein­flusst. Ganz un­ab­hän­gig davon ist selbst­ver­ständ­lich nicht alles ab­hän­gig von der Ent­schei­dung eines Ein­zel­nen. Äu­ße­re Fak­to­ren wie mit einem An­ge­bot zum rich­ti­gen Zeit­punkt am rich­ti­gen Ort zu sein, lie­gen nicht aus­schlie­ß­lich in der Hand des Ein­zel­nen. Per­so­nen, die die­sen Tat­be­stand ver­in­ner­licht haben, be­wer­ten Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten wie Be­schei­den­heit, An­pas­sungs­fä­hig­keit oder En­ga­ge­ment oft an­ders wie Per­so­nen, die davon über­zeugt sind, dass alle Er­geb­nis­se in Ab­hän­gig­keit der per­sön­li­chen Ent­schei­dun­gen lie­gen. Diese Art des Macht­den­kens kol­li­diert mit dem agi­len Ge­dan­ken.

Diese Ge­dan­ken sol­len nicht „Tür­öff­ner“ sein, die Macht der ei­ge­nen Ent­schei­dung klein­zu­re­den, son­dern ein Bei­spiel dafür, dass un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­keits­merk­ma­le an­de­re Be­wer­tun­gen, Ent­schei­dun­gen und Han­deln be­wir­ken. Die „Rolle“ einer Per­son wird bei „Bles­sin & Wick“ durch drei rol­len­theo­re­ti­sche An­sät­ze un­ter­schie­den: der struk­tu­ra­lis­ti­sche, der funk­tio­na­lis­ti­sche und der sym­bo­li­sche An­satz. Der struk­tu­ra­lis­ti­sche An­satz be­inhal­tet, dass ver­schie­de­ne Er­war­tun­gen an eine be­stimm­te „Rolle“ ge­stellt wer­den. Diese Er­war­tun­gen kom­men im Falle einer Füh­rungs­kraft zum einen von un­ter­stell­ten gleich­ge­stell­ten und über­ge­ord­ne­ten Kol­le­gen, Re­geln, Ge­wohn­hei­ten, Lie­fe­ran­ten, Kun­den, Fa­mi­li­en­mit­glie­dern oder an­de­ren so­zia­len Kon­tak­ten. 

Be­reits hier fällt auf, dass die so­ge­nann­ten Er­war­tungs­trä­ger sehr un­ter­schied­lich sind und damit auch die Er­war­tun­gen an die Per­son, die diese Rolle aus­füllt. Es wurde wis­sen­schaft­lich viel­fach dar­auf ein­ge­gan­gen, dass durch das Aus­fül­len der un­ter­schied­li­chen Er­war­tun­gen ein hohes Kon­flikt­po­ten­zi­al für Füh­rungs­kräf­te be­steht.

Ver­än­de­rung sorgt für Ängs­te bei Füh­rungs­kräf­ten

Be­trach­tet man die üb­li­chen Ängs­te von Füh­rungs­kräf­ten und stellt diese in Ver­bin­dung mit agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den so ste­hen die dabei ent­ste­hen­den Ängs­te oft im Zu­sam­men­hang, mit dem oben be­schrie­be­nen vor­han­de­nen Po­ten­zi­al. Es kom­men je­doch neue Her­aus­for­de­rung und damit neue Ängs­te auf die Füh­rungs­kräf­te zu. 

Wenn ein Un­ter­neh­men agile Me­tho­den ein­führt, ent­ste­hen neue Rol­len, die die un­ter­schied­li­chen Team-Mit­glie­der der Or­ga­ni­sa­ti­on an­neh­men. Da­durch er­hal­ten alle neue Auf­ga­ben. Im Zuge des­sen ver­än­dert sich die Füh­rungs­rol­le, Macht muss ab­ge­ge­ben wer­den und Sta­tus­sym­bo­le ent­fal­len, bei den Füh­rungs­kräf­ten ent­ste­hen Ängs­te be­züg­lich ihres Macht- und Sta­tus­ver­lus­tes.

Die Füh­rungs­kraft soll bei­spiels­wei­se bei der Ein­füh­rung von Scrum die Rolle des Coachs über­neh­men. Die grund­le­gen­de Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist die Neu­ori­en­tie­rung und Aus­rich­tung des Teams oder einer Or­ga­ni­sa­ti­on. Hier­bei soll die agile Füh­rungs­kraft die Mit­ar­bei­ter coach­ori­en­tiert füh­ren und nicht nach einer „Com­mand und Con­t­rol Denk­wei­se“ han­deln. Dazu ist viel­fach eine an­de­re Art und Weise im Um­gang mit den Mit­ar­bei­tern not­wen­dig.

Ein coach­ori­en­tier­te Füh­rung ba­siert auf der rich­ti­gen Fra­ge­stel­lung, nicht aus Vor­ga­ben. Die agile Füh­rungs­kraft muss sich nun in den Dienst des Teams stel­len und darf nicht über­ge­ord­net ent­schei­den. Zu­sätz­lich soll­te sie aus einer Hal­tung des Wol­lens und Dür­fens und nicht des Müs­sens her­aus han­deln. Diese Her­aus­for­de­rung einer neuen Art der Füh­rung kann zur Über­for­de­rung füh­ren. Die Füh­rungs­kraft hat in der Ver­gan­gen­heit nicht auf Be­schei­den­heit und An­pas­sungs­fä­hig­keit ge­setzt, sie hat auf die vor­han­de­nen Per­sön­lich­keits­merk­ma­le Ent­schei­dungs­stär­ke und Ori­en­tie­rung ge­setzt und war damit er­folg­reich. Eine Ad-hoc Um­stel­lung fällt schwer und löst Ängs­te aus. 

Per­sön­li­cher Ver­än­de­rungs­wil­le der Füh­rungs­kräf­te er­folgs­ent­schei­dend

Agile Me­tho­den die­nen dazu, krea­ti­ves und fle­xi­bles Ar­bei­ten neu zu de­fi­nie­ren, es ent­ste­hen neue Ziele und Rol­len in­ner­halb eines Teams. Ziel ist, In­ter­es­sens­kon­flik­te zu re­du­zie­ren und im neu ge­bil­de­ten Team sol­len Be­ga­bun­gen und Stär­ken wie­der mehr be­rück­sich­tigt wer­den. Das ge­for­der­te Set­ting un­ter­schei­det sich je­doch we­sent­lich vom Set­ting einer hier­ar­chi­schen Struk­tur, in wel­cher üb­li­cher­wei­se die klas­si­schen Chefs han­deln und ent­schei­den. Daher gilt der per­sön­li­che Ver­än­de­rungs­pro­zess der Füh­rungs­kraft als we­sent­li­cher Be­stand­teil des Er­fol­ges bei der Ein­füh­rung von agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den. 

Wobei hier die Frage ge­stellt wer­den muss, ob durch die Rol­len­ver­än­de­rung und das Kon­flikt­po­ten­zi­al der un­ter­schied­li­chen Rol­len­er­war­tun­gen diese Auf­ga­be über­haupt un­vor­be­rei­tet und ziel­füh­rend von einer Füh­rungs­kraft über­nom­men wer­den kann. Der grund­le­gen­de An­spruch an die Füh­rungs­kraft, die nun z. B. als Coach be­zeich­net wird, ist, dass sie die not­wen­di­ge Wis­sens­trans­pa­renz für alle Team-Mit­glie­der zur Ver­fü­gung stellt und Ver­ant­wor­tung ab­gibt. Hier ste­hen die Füh­rungs­kräf­te in einem Kon­flikt mit ihrem alten Rol­len­bild als Ent­schei­der. Viele Füh­rungs­kräf­te er­le­ben bei die­sem Rol­len­wech­sel ein Wech­sel­bad der Ge­füh­le, es ent­ste­hen Ängs­te, eine davon ist die Angst vor Ver­lust von Au­to­ri­tät und Kon­trol­le. Hinzu kom­men so­zia­le Ängs­te, dass man zu­künf­tig auf der glei­chen Hier­ar­chie­stu­fe mit sonst un­ter­stell­ten Mit­ar­bei­tern steht. 

Be­glei­tet wird die­ser Tat­be­stand davon, dass der Füh­rungs­kraft bei der Ein­füh­rung neuer agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den kein aus­rei­chen­des Wis­sen zur Ver­fü­gung steht, wel­che Funk­tio­nen und Auf­ga­ben sie in der Rolle des Coa­ches haben und worin der Un­ter­schied zwi­schen Coach und klas­si­scher Füh­rung lie­gen. Au­ßer­dem ent­wi­ckeln sie Be­fürch­tun­gen, den An­for­de­run­gen, nicht ge­recht wer­den zu kön­nen. Durch die Trans­for­ma­ti­on wer­den Ängs­te aus­ge­löst und Wi­der­stän­de ent­ste­hen. Von der Füh­rungs­kraft wird ge­for­dert, sich per­sön­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Der Auf­ga­ben­be­reich der Füh­rungs­kraft ist je­doch meist aus­ge­füllt. Ohne gutes Selbst­ma­nage­ment mit kla­ren Prio­ri­sie­run­gen wird dies nicht funk­tio­nie­ren.

Eine Lö­sung, um Rol­len­kon­flik­te und auf­kom­men­de Ängs­te, die bei der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den ent­ste­hen zu mi­ni­mie­ren ist, die Hin­zu­nah­me und Ver­mitt­lung der neuen Me­tho­de durch einen er­fah­re­nen in­ter­nen oder ex­ter­nen Coach. Und selbst­ver­ständ­lich im Vor­feld ein gut be­glei­te­ter Ver­än­de­rungs­pro­zess mit pro­fes­sio­nel­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on. So­bald agile Ma­nage­ment­me­tho­den pro­fes­sio­nell ein­ge­führt wer­den, kommt ihr gro­ßes Po­ten­zi­al zum Tra­gen und Un­ter­neh­men pro­fi­tie­ren von den dar­aus neu ent­ste­hen­den Lö­sungs­kon­zep­te, die zur tat­säch­li­chen Ent­wick­lung und dem er­folg­rei­chen Fort­be­stand des Un­ter­neh­mens bei­tra­gen.

Gerne hilft Ihnen dabei das Team rund um Karin Ba­cher, er­fah­ren in der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den, wei­ter: team@​karinbacher-​consultants.​de

Professionelle Vertriebsarbeit - Warum Jahresgespräche wichtig sind

Jahresgespräch

 

Im Herbst, mit An­bruch des letz­ten Quar­tals, sind Han­del, Dienst­leis­tung und In­dus­trie­un­ter­neh­men damit be­schäf­tigt, eif­rig Ter­min­ver­ein­ba­run­gen zu Jah­res­ge­sprä­chen mit den wich­tigs­ten Ge­schäfts­part­nern zu ver­ein­ba­ren.

Im Dienst­leis­tungs- und In­ves­ti­ti­ons­gü­ter­be­reich wird das stra­te­gi­sche Jah­res­ge­spräch oft noch nicht oder un­ge­nü­gend ge­nutzt. Wir be­ra­ten un­se­re Kun­den da­hin­ge­hend, die pro­ak­ti­ve Nut­zung die­ses In­stru­ments in ihrem Ver­trieb zu ver­an­kern.

Denn das klas­si­sche Jah­res­ge­spräch ist ein ex­zel­len­tes Ver­triebs­in­stru­ment. Wir emp­feh­len un­se­ren Kun­den, das Ge­spräch pro­fes­sio­nell vor­zu­be­rei­ten und im Vor­feld alle in­ter­nen Be­tei­lig­ten an einen Tisch zu rufen. Also nicht nur den Ver­trieb, son­dern alle Mit­ar­bei­ter, die in stän­di­gem Kun­den­kon­takt ste­hen. Ob die Ver­triebs­per­son nun al­lei­ne, mit einem tech­ni­schen Be­ra­ter oder bei sehr wich­ti­gen Ge­sprä­chen einem Ver­tre­ter des Ma­nage­ments teil­nimmt – Kun­den­wis­sen ist pures Gold. Gut vor­be­rei­tet wird nicht nur die Kun­den­be­zie­hung ver­tieft, son­dern im bes­ten Fall wer­den neue Auf­trä­ge vor­be­rei­tet oder vor­han­de­ne er­wei­tert. „Eine Selbst­ver­ständ­lich­keit“, wird der eine oder an­de­re nun den­ken. Lei­der sieht die Rea­li­tät in vie­len Ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen ganz an­ders aus!

Un­er­setz­bar: das per­sön­li­che Ge­spräch

Im ver­gan­ge­nen Jahr waren per­sön­li­che Ge­sprä­che auf­grund der Co­ro­na-Si­tua­ti­on kaum mög­lich. Und On­line-Mee­tings sind nicht zu ver­glei­chen mit dem per­sön­li­chen Kon­takt. Denn Kun­den­pfle­ge auf der per­sön­li­chen Ebene ist jeder an­de­ren Form vor­zu­zie­hen. Men­schen ma­chen nun mal Ge­schäf­te mit Men­schen. Von An­ge­sicht zu An­ge­sicht kön­nen schwie­ri­ge Si­tua­tio­nen viel ein­fa­cher ge­löst wer­den. Und man er­hält so ganz ne­ben­bei wich­ti­ge In­for­ma­tio­nen für ei­ge­ne Ak­qui­se­an­sät­ze.

Dabei ist das Ge­spräch eine gran­dio­se Ge­le­gen­heit, die Kun­den­bin­dung zu stär­ken und zu ver­tie­fen. Der Aus­tausch über die Ent­wick­lung des Mark­tes und der Bran­che kann wert­vol­le In­for­ma­tio­nen für beide Sei­ten lie­fern. Wie hat sich der je­wei­li­ge Part­ner ent­wi­ckelt und wie sind die Aus­sich­ten für das fol­gen­de Ge­schäfts­jahr? Wel­che Stra­te­gi­en wer­den ver­folgt und pas­sen diese auch für die Zu­kunft zu­sam­men? Wel­che neuen und/oder in­no­va­ti­ven Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen bringt der Lie­fe­rant auf den Markt? Die ge­mein­sa­me Ent­wick­lung im Ge­schäfts­jahr wird de­tail­liert be­leuch­tet, Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al dis­ku­tiert.  Ganz ab­ge­se­hen von den üb­li­chen Ver­hand­lungs­the­men der Rah­men­ver­trä­ge – Zah­lungs­zie­le, Lie­fer­um­fang, Um­satz­zie­le, ge­mein­sa­me Pro­jek­te etc. – bie­tet sich die Mög­lich­keit eines ge­mein­sa­men Rück­blicks auf das lau­fen­de Ge­schäfts­jahr. Ma­nö­ver­kri­tik also, so­wohl von Kun­den- als auch Lie­fe­ran­ten­sei­te:

  • Was ist gut ge­lau­fen?
  • Was darf nicht mehr pas­sie­ren?
  • Was muss bes­ser wer­den?

Im Anschluss werden die gemeinsamen Ziele für das kommende Geschäftsjahr besprochen und festgelegt, die Ziele der gemeinsamen Zusammenarbeit als auch die Umsatzziele. Welche Produkte werden neu aufgenommen? Wann und in welcher Form erfolgen Schulungen der Kundenmitarbeiter? Sollen gemeinsame Events organisiert werden? Zum krönenden Abschluss die Zeichnung des neuen Rahmenvertrages. Wer seine Vertriebsmannschaft coachen lassen möchte, wie ein Jahresgespräch professionell und ergebnisorientiert vorbereitet wird, welche Punkte nicht fehlen dürfen etc. – gerne Kontakt aufnehmen unter: team@karinbacher-consultants.de

Kann man Resilienz trainieren?

 

Re­si­li­enz be­deu­tet Spann­kraft, Stra­pa­zier­fä­hig­keit und Elas­ti­zi­tät eines Ma­te­ri­als und des­sen Fä­hig­keit, nach einer Ver­for­mung wie­der die Aus­gangs­form an­zu­neh­men. Und sie um­schreibt die psy­chi­sche Wi­der­stands­kraft einer Per­sön­lich­keit, wes­halb sie gerne auch als „see­li­sches Im­mun­sys­tem“ be­zeich­net wird. Wer dar­über ver­fügt, kann mit Stress und men­ta­len Be­las­tun­gen bes­ser um­ge­hen, wird auch aus schwie­ri­gen Si­tua­tio­nen immer wie­der Aus­we­ge fin­den, ohne in Frust zu ver­sin­ken.

Trai­ning macht stark 

Um die ein­gangs ge­stell­te Frage gleich zu be­ant­wor­ten: Ja, Re­si­li­enz ist trai­nier­bar und lässt sich durch­aus wei­ter­ent­wi­ckeln. Ein mög­li­ches ge­ne­ti­sches De­fi­zit an Re­si­li­enz kann durch ge­ziel­tes Trai­ning aus­ge­gli­chen wer­den und zu einer sta­bi­le­ren Per­sön­lich­keit füh­ren, die sich von Be­las­tun­gen – so­wohl im Pri­vat- wie im Be­rufs­le­ben – nicht so schnell aus dem Gleich­ge­wicht brin­gen lässt. Zu­nächst ist fest­zu­stel­len, wel­ches die (Stress-)Fak­to­ren sind, die einen Man­gel an Re­si­li­enz be­din­gen – und dar­aus las­sen sich die rich­ti­gen Trai­nings­me­tho­den ab­lei­ten. Das Ziel ist kei­nes­wegs, Kri­sen ein­fach zu igno­rie­ren und auf Ab­stump­fung zu set­zen, son­dern be­wusst die Pro­ble­me an­zu­neh­men und dar­aus eine grund­sätz­lich po­si­ti­ve, lö­sungs­ori­en­tier­te Hal­tung zu ent­wi­ckeln.

In­di­vi­du­el­le Aus­gangs­si­tua­tio­nen er­for­dern in­di­vi­du­el­le Lö­sun­gen

An­lei­tun­gen in Bü­chern und in On­line-Rat­ge­bern, wie man seine Re­si­li­enz stei­gern kann, schie­ßen der­zeit wie Pilze aus dem Boden. Häu­fig mit Hin­wei­sen auf die „sie­ben Säu­len der Re­si­li­enz“ oder auf die „acht Re­si­li­en­z­bau­stei­ne“, mit Schlag­wor­ten wie „Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me“, „Ak­zep­tanz“, „Op­ti­mis­mus“ und „Netz­werk­ori­en­tie­rung“, deren Be­wusst­ma­chung zur Selbst­hil­fe an­re­gen soll. Übun­gen zur Re­fle­xi­on und Me­di­ta­ti­on kön­nen un­ter­stüt­zend wir­ken und durch­aus An­sät­ze sein auf dem Weg zu einer re­si­li­en­te­ren Le­bens­ein­stel­lung. Al­ler­dings auch hier gilt: Jeder hat seine ei­ge­ne Art und Grün­de, warum er wie mit Stress um­geht. Rat­ge­ber kön­nen wert­vol­le Im­pul­se geben. Doch bei aku­ten Pro­ble­men im Um­gang mit Stress­fak­to­ren, wel­che die Be­last­bar­keit eines Men­schen ein­schrän­ken kön­nen, ist die in­di­vi­du­el­le Be­schäf­ti­gung mit der Per­sön­lich­keit und der je­wei­li­gen Si­tua­ti­on un­ver­zicht­bar. Unser 2019 ins Leben ge­ru­fe­ne An­ge­bot „Mind­ful Busi­ness Life“ (erste Ein­bli­cke unter www.​mindful-​business-​life.​de) be­glei­tet den Pro­zess einer po­si­ti­ven An­pas­sung und un­ter­stützt bei der Be­wäl­ti­gung von ne­ga­ti­ven Ein­fluss­fak­to­ren, denen alle Men­schen mehr oder we­ni­ger stark aus­ge­setzt sind. Wei­te­re Fra­gen be­ant­wor­tet gerne unser Team: team@karinbacher-consultants.de

 

Warum nur bin ich nicht zufrieden?

Coaching bei Unzufriedenheit

 

Gut be­zahl­ter Job, nette Freun­de, glück­li­che Fa­mi­lie, Häus­chen – ei­gent­lich alles da, was man braucht, um zu­frie­den zu sein. Den­noch gibt es Men­schen, die eine la­ten­te Un­zu­frie­den­heit plagt. Ur­sa­chen dafür gibt es viele: bei­spiels­wei­se, dass man – oft in der Le­bens­mit­te – fest­stellt, das Leben an­de­rer zu leben. Also le­dig­lich Er­war­tun­gen von außen ge­recht zu wer­den und gar nicht mehr zu  wis­sen, was man selbst ei­gent­lich will. Oder das Leben ist ein­fach zu be­quem ge­wor­den – man wird satt und faul vom immer glei­chen Rhyth­mus ohne Höhen und Tie­fen. Aber auch ein über­trie­be­ner Per­fek­tio­nis­mus kann die Ur­sa­che für Un­zu­frie­den­heit sein. Men­schen, die sehr per­fek­tio­nis­tisch ver­an­lagt sind, ste­hen sich selbst mit ihrer Er­war­tungs­hal­tung im Weg: Die Stufe der Zu­frie­den­heit zu er­rei­chen ist für sie kaum mög­lich.  

Wir emp­feh­len, auf diese Un­zu­frie­den­heit zu hören, denn sie ist ein Hin­weis, ein Im­puls von innen, etwas zu än­dern. Wer nicht die Chan­ce nutzt, über sich und sein Leben nach­zu­den­ken, über­trägt seine un­zu­frie­de­ne Hal­tung auf alle Le­bens­be­rei­che. Die Un­lust am Job kann durch stän­di­ge schlech­te Laune der Har­mo­nie mit Fa­mi­lie und Freun­den scha­den. Im schlimms­ten Fall be­ginnt ein Teu­fels­kreis.

 

Be­trach­ten wir die mög­li­chen Ur­sa­chen von Un­zu­frie­den­heit etwas ge­nau­er:

Was tun gegen Un­zu­frie­den­heit?

1. Ur­sa­chen­ana­ly­se

Es gibt ver­schie­de­ne Me­tho­den, die uns bei der Selbst­re­fle­xi­on un­ter­stüt­zen. Oft ist es rat­sam, eine neu­tra­le Per­son  hin­zu­zu­zie­hen. Un­se­re Coa­ches emp­feh­len, sich zu­nächst Ge­dan­ken dar­über zu ma­chen, in wel­chen The­men- und Le­bens­be­rei­chen wir uns zu­rück­neh­men, nicht das tun, was uns Freu­de, Er­fül­lung und ein­fach ein gutes Ge­fühl gibt. Dann gilt es zu be­trach­ten, was genau un­zu­frie­den macht. Oft blei­ben un­se­re Kli­en­ten an die­ser Frage hän­gen. Sie kön­nen oder wol­len es nicht for­mu­lie­ren. Die Grün­de hier­für sind viel­sei­tig: Manch­mal will man vor sich selbst nicht zu­ge­ben, dass man das, was man tut, ei­gent­lich nicht tun will. Oder man schämt sich, nicht schon längst die In­itia­ti­ve er­grif­fen zu haben.Auf die erste und zwei­te Ana­ly­serun­de folgt die schrift­li­che Dar­le­gung des­sen, was man will, was man nicht will und was man wirk­lich braucht.

Bei­spie­le:

  1. Eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit stellt fest, dass die ad­mi­nis­tra­ti­ve Seite der Po­si­ti­on über­haupt kei­nen Spaß macht und ist frus­triert. Statt­des­sen würde der Be­tref­fen­de viel lie­ber krea­tiv mit den Mit­ar­bei­tern In­no­va­tio­nen ent­wi­ckeln – die Zeit für Per­so­nal­ma­nage­ment also bes­ser, den ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten gemäß, nut­zen.
  2. Ein Fach­ar­bei­ter macht seit acht Jah­ren einen sehr guten Job, er­hält Wert­schät­zung und ist zu­ver­läs­sig in der Qua­li­tät sei­ner Ar­beit. Er agiert sou­ve­rän in sei­ner Kom­fort­zo­ne. Aber genau das ist die Krux: Ihm feh­len Her­aus­for­de­run­gen, er lang­weilt sich in der immer wie­der­keh­ren­den Auf­ga­ben­stel­lung. Lie­ber würde er aktiv bei Pro­jek­ten mit­ar­bei­ten, die au­ßer­halb sei­ner Kern­auf­ga­be lie­gen.
  3. Ein Be­reichs­lei­ter hat alles er­reicht, Kar­rie­re, Re­pu­ta­ti­on … Im Coa­ching stellt er fest, dass er nie in diese Po­si­ti­on woll­te, mehr Zeit für sich, seine Hob­bys und die Fa­mi­lie an­strebt. Er hat nur Kar­rie­re ge­macht, weil dies von sei­nem Um­feld er­war­tet wurde – re­spek­ti­ve er ge­glaubt hat, es wäre er­war­tet wor­den.

Hier ein paar Fra­gen als An­re­gung, um den Ur­sa­chen der Un­zu­frie­den­heit auf den Grund zu gehen – und um damit wie­der zu­frie­den und für an­de­re um­gäng­li­cher zu wer­den:

  1. Was in mei­nem Leben (Beruf, Be­zie­hun­gen …) will ich ver­än­dern, traue mich aber nicht?
  2. Wer in mei­nem Um­feld frisst meine En­er­gie? Wel­che Um­stän­de, Si­tua­tio­nen fres­sen meine En­er­gie?
  3. Wer oder was hält mich davon ab, wirk­lich zu tun, was mir Freu­de be­rei­tet?
  4. Wel­che Men­schen und Um­stän­de geben mir Kraft?
  5. Wo­nach sehne ich mich wirk­lich und traue mich nicht, es zu den­ken oder aus­zu­spre­chen?

 

2. Die Si­tua­ti­on an­neh­men

Nach der Ana­ly­se den Ist-Zu­stand ak­zep­tie­ren – ja, ich bin un­zu­frie­den. Sich nicht grä­men mit „Hätt ich doch schon frü­her …“ Das bringt nichts. Nach vorne schau­en und zu Punkt 3 gehen.

Wir hören oft: „Wäre ich letz­tes Jahr schon zu Ihnen ge­kom­men, wäre ich heute schon glück­li­cher.“ Un­se­re Ant­wort: „Sie sind jetzt hier, weil jetzt die rich­ti­ge Zeit ist.“

 

3. Einen Plan zur Ver­än­de­rung er­stel­len

Ein­mal die Ur­sa­che ge­fun­den, gilt es, den nächs­ten Schritt an­zu­ge­hen – die Ver­än­de­rung. Sie kann viele Ge­sich­ter haben: Hal­tungs­än­de­rung, Ver­hal­tens­än­de­rung, Än­de­rung der äu­ße­ren Rah­men­be­din­gun­gen etc. Was kann ich än­dern? Was will ich bis wann än­dern, in wel­chen Schrit­ten? Wen brau­che ich dazu? Was be­nö­ti­ge ich dafür? Was lass ich sein? Wer ist mir wich­tig? Wen will ich nicht mehr sehen?Diese ty­pi­schen Fra­gen sol­len hel­fen, das per­sön­li­che Ziel zu er­rei­chen. Also die Mei­len­stei­ne de­fi­nie­ren auf dem Weg zur Zu­frie­den­heit. Manch­mal sind die Ver­än­de­run­gen gra­vie­rend und müs­sen gut vor­be­rei­tet oder in klei­ne­ren Schrit­ten voll­zo­gen wer­den.

 

4. Die Hal­tung än­dern 

Um uns selbst zu ak­zep­tie­ren, müs­sen wir mit ein paar Glau­bens­sät­zen ab­schlie­ßen und po­si­ti­ve for­mu­lie­ren:

  1.  Ich ver­glei­che mich nicht mit an­de­ren, son­dern be­ob­ach­te, was ich an­ders und bes­ser kann.
  2. Ich ak­zep­tie­re Dinge, die ich nicht än­dern kann.
  3.  Ich sehe po­si­ti­ve, schö­ne Dinge im Leben und fo­kus­sie­re mich auf meine Stär­ken und die der an­de­ren.
  4. Ich werde mir selbst ge­recht und nicht den an­de­ren.
  5. Meine Er­war­tun­gen an mich sind rea­lis­tisch und at­trak­tiv.
  6. Ich bin dank­bar für …
  7. Feh­ler sind Chan­cen, bes­ser zu wer­den.
  8. Ich mag mich, wie ich bin.
  9. Per­fek­ti­on be­deu­tet Still­stand – ein Stre­ben dahin ist also sinn­los.
  10. Ich bin stolz auf …

Wir emp­feh­len, diese Schrit­te in schrift­li­cher Form fest­zu­hal­ten und ggfs. auch zu vi­sua­li­sie­ren. Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants un­ter­stützt mit Men­tal-Coa­ching, die Ur­sa­chen für Un­zu­frie­den­heit zu fin­den und in die Ver­än­de­rung zu kom­men: team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Post-Corona: Mentoring-Programme fördern die Motivation

Team diskutiert

Es ist kein Ge­heim­nis: Gute so­zia­le Kon­tak­te im Un­ter­neh­men mo­ti­vie­ren die Mit­ar­bei­ten­den und för­dern auch die Em­pa­thie un­ter­ein­an­der. Die Folge: Ar­beits­er­geb­nis­se wer­den bes­ser, weil die Kol­le­gen hilfs­be­rei­ter wer­den. Dies ver­hin­dert das weit­ver­brei­te­te Si­lo­den­ken und för­dert ab­tei­lungs- und be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit. Auch die em­pa­thi­sche­re Stim­mung trägt dazu bei, denn wenn man of­fe­ner wird für die Be­dürf­nis­se der Kol­le­gen, steigt das Ver­ständ­nis für­ein­an­der und damit las­sen sich Kon­flik­te schon im Vor­feld aus­räu­men. Un­ter­neh­men kön­nen ge­ra­de jetzt im be­gin­nen­den „New Nor­mal“ un­ter­stüt­zen – und Men­to­ring-Pro­gram­me sind dafür bes­tens ge­eig­net. Sie för­dern den po­si­ti­ven Aus­tausch un­ter­ein­an­der, sor­gen für Un­ter­stüt­zung und mehr Klar­heit bei be­trieb­li­chen Zu­sam­men­hän­gen. Un­ter­neh­men sind dar­über hin­aus gut be­ra­ten, das Wis­sen er­fah­re­ner Mit­ar­bei­ter in der Or­ga­ni­sa­ti­on zu be­wah­ren und da­durch die Stär­ken der un­ter­schied­li­chen Mit­ar­bei­ter­ge­ne­ra­tio­nen op­ti­mal zu nut­zen. Men­to­rings wer­den in der Regel im Rah­men von Lauf­bahn­mo­del­len oder fürs On­boar­ding (Ein­lern­pha­se neuer Mit­ar­bei­ter) an­ge­bo­ten. Und sie sind sinn­voll – ge­ra­de heute –, um be­wusst Ge­ne­ra­tio­nen und/oder Kul­tu­ren mit­ein­an­der zu ver­bin­den und so das Von­ein­an­der-Ler­nen mit dem Auf­bau bes­se­rer Be­zie­hun­gen un­ter­ein­an­der zu för­dern.

Men­to­rings ge­hö­ren heute be­reits zum Stan­dard im Rah­men eines guten Em­ploy­er Bran­dings (Ar­beit­ge­ber­mar­ke).

Die Rolle des Men­tors be­inhal­tet eine Reihe von Auf­ga­ben und Vor­aus­set­zun­gen – hier die wich­tigs­ten:

  1. Vor­bild sein: Im Ide­al­fall setzt ein Un­ter­neh­men er­fah­re­ne Per­so­nen ein, die nicht un­be­dingt Füh­rungs­kräf­te sein müs­sen. Es soll­ten Per­sön­lich­kei­ten sein, die sou­ve­rän und pro­fes­sio­nell mit schwie­ri­gen Si­tua­tio­nen und Her­aus­for­de­run­gen um­ge­hen kön­nen.
  2. Fach­wis­sen, Pro­zess­wis­sen wei­ter­ge­ben: Lang­jäh­ri­ge Mit­ar­bei­ter füh­ren einen Schatz mit sich, den es zu tei­len gilt.
  3. Feed­back geben: Ein Men­tor soll­te hohe Me­tho­den­kom­pe­tenz zum Thema Feed­back haben. Denn es gilt, nicht nur zu be­stär­ken, son­dern auch offen und ehr­lich Dinge an­zu­spre­chen, die dem Men­tee ge­ge­be­nen­falls selbst nicht auf­fal­len und ihn am Wei­ter­kom­men hin­dern.
  4. Kom­mu­ni­zie­ren: Man soll­te Per­sön­lich­kei­ten, die sich zu allem offen zei­gen, zu Men­to­ren aus­bil­den.
  5. Un­ter­stüt­zen: So­wohl bei der per­sön­li­chen und je nach Aus­rich­tung des Men­tors auch bei der fach­li­chen Wei­ter­bil­dung des Men­tees.

„Ich bin seit über acht Jah­ren Men­to­rin für Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen in ganz un­ter­schied­li­chen Bran­chen. Diese Tä­tig­keit be­schert mir im Schnitt zwei Men­tees im Jahr, die ich üb­li­cher­wei­se zwölf Mo­na­te be­glei­te. Für mich ist diese Zu­sam­men­ar­beit ab­so­lut be­rei­chernd, weil ich mein Wis­sen als weib­li­che Füh­rungs­kraft aus knapp 20 Jah­ren Er­fah­rung tei­len kann. Und für die Frau­en – so deren Aus­sa­ge – ein Ge­schenk, denn sie er­ken­nen, dass sie nicht die Ein­zi­gen mit den­sel­ben Her­aus­for­de­run­gen und The­men sind“, be­stä­tigt Ge­schäfts­füh­re­rin und Vor­stands­vor­sit­zen­de Karin Ba­cher den Er­folg von Men­to­ring.

Un­ter­neh­men, die ein pro­fes­sio­nel­les Men­to­ring-Pro­gramm auf­set­zen wol­len, in­klu­si­ve Trai­ning für die Men­to­ren, wen­den sich bitte an: team@karinbacher-consultants.de

Der „unfähige“ Chef

Das nach dem Soziologen Dr. Laurence Peter benannte Peter-Prinzip besagt – verkürzt dargestellt –, dass man in einer komplexen Hierarchie so lange aufsteigt, bis man eine Stufe der absoluten Unfähigkeit erreicht hat. Demnach müsste nahezu jede Führungsposition von inkompetenten Chefs besetzt sein. Was eigentlich kaum möglich ist, denn dann müsste jede Organisation mangels fähiger Führung über kurz oder lang kollabieren. Sollten nur noch unfähige Kapitäne am Ruder sein, wären ziemlich schnell alle Schiffe versenkt. 

In den meisten Unternehmen gilt immer noch die Faustregel: Wer in seinem Job gut ist, wird irgendwann befördert und übernimmt damit auch Führungsaufgaben. In hierarchischen Strukturen qualifizieren sich nun mal in erster Linie diejenigen für die nächste Karrierestufe, die ihre aktuelle Aufgabe am besten bewältigen. Eine Logik und Zwangsläufigkeit, für die vieles spricht, die doch am Ende völlig falsch sein kann. Und dann kommt es durchaus zu Fehlbesetzungen von leitenden Positionen, weil jemand zwar fachlich glänzt, jedoch in Fragen der Führungskompetenz und der dazugehörenden „Soft Skills“ völlig überfordert ist.  

Dass das nichts Neues ist, zeigte schon eine vor zehn Jahren durchgeführte weltweite Umfrage der Online-Stellenbörse „Monster“, bei der sogar jeder dritte (!) Arbeitnehmer seinen direkten Vorgesetzten für unfähig hielt. Das mag natürlich eine mehr oder weniger zutreffende und sehr persönliche Sicht sein, die nicht unbedingt die Faktenlage wiedergibt. Allerdings sollte das vielen Unternehmensleitungen generell zu denken geben, da sich eine solche Sichtweise bzw. ein derartiges „Stimmungsbild“ schnell auf den Betriebsfrieden und damit auf eine höhere Fluktuation auswirken könnte. 

Das Bauchgefühl entscheidet!

Mitarbeiter „erkennen“ inkompetente Vorgesetzte oft nur per Bauchgefühl, da sie naturgemäß deren komplettes Aufgabenfeld nur unzureichend überblicken. Ein inkompetenter Eindruck, der eventuell bei Untergebenen zu Unrecht besteht, lässt sich durch entsprechendes Training des Vorgesetzten sehr wohl korrigieren. Deshalb ist es wichtig, dass auch die Unternehmensleitung wahrnimmt, wenn Team- oder Abteilungsleiter in ihrer Position überfordert sind – was sich möglicherweise aufgrund bestehender Persönlichkeitsdefizite kaum beheben lässt. Und es gibt durchaus sichere Anzeichen, die darauf hindeuten: 

  • Sie verwalten nur Bestehendes, ohne neue Perspektiven zu entwickeln. 
  • Sie delegieren Aufgaben, ohne Verantwortung dafür zu übernehmen. 
  • Sie rechnen Fehler den mangelnden Teamleistungen zu, reklamieren Erfolge dagegen ausschließlich für sich. 
  • Sie können Leistungen ihrer Untergebenen nur unzureichend einordnen, bewerten nur die geleisteten Stunden, weniger die Resultate. 
  • Sie haben für ihre Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern keine stichhaltigen Begründungen und geben nur „Boss’s orders“. 

Es gibt zwar Personen, die durch ihre Persönlichkeit eine Grundausstattung an Leadership-Talenten mitbringen, die Mitarbeiter gut anleiten, motivieren und mitreißen können. Intensive Fachkenntnisse genügen jedoch nicht, um auch das Fach Führung zu beherrschen. 

Frühzeitig zu erkennen, ob Führungsaspiranten auf die Herausforderungen vorbereitet sind, und nicht einfach nur zu hoffen, dass sie mit ihren Aufgaben wachsen werden, ist für Unternehmensleitungen von eminenter Bedeutung. Denn eine fehlbesetzte Stelle kann nicht nur zum persönlichen Scheitern des Betreffenden führen, sondern wird immer auch erhebliche finanzielle Belastungen für ein Unternehmen mit sich bringen. Deshalb gehören Karrierefragen zu den wichtigsten Managementaufgaben überhaupt. 

Wir helfen Unternehmen dabei, Mitarbeiter mit Führungspotenzial frühzeitig zu identifizieren und diese vorzubereiten auf eine leitende Funktion. Unter anderem mit unseren Angeboten „Vom Mitarbeiter zum Chef“, diversen Analyse-Tools und der Methode „Personas“, die alle auf einen reibungslosen und erfolgreichen Einstieg in die neue Rolle vorbereiten.

Mehr zum Thema gerne in einem per­sön­li­chen Ge­spräch: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument?

Ja, aber nur, wenn es rich­tig ein­ge­setzt wird und vor allem mehr ist als das Aus­fül­len stan­dar­di­sier­ter For­mu­la­re. Und schon gar nicht, wenn das Vier-Augen-Ge­spräch nur ein­mal im Jahr statt­fin­den soll­te. Das mag die Per­so­nal­ab­tei­lung freu­en, wenn der In­halt dann in die Per­so­nal­ak­te wan­dert und als Vor­la­ge, unter an­de­rem für Ge­halts­ver­hand­lun­gen, die­nen kann. Wirk­lich hilf­reich ist so ein Pflicht-Mit­ar­bei­ter­ge­spräch je­doch kaum und wird des­halb bei Vor­ge­setz­ten wie bei Mit­ar­bei­tern meist als wenig sinn­voll emp­fun­den.

Sa­scha Frank, GF des Re­crui­ting-Un­ter­neh­mens für Fach- und Füh­rungs­kräf­te in Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men „es­pi­ri­don“, hat dazu eine recht dras­ti­sche Hal­tung: „Sol­che Ge­sprä­che kön­nen gar nicht funk­tio­nie­ren. Wel­cher nor­mal den­ken­de Mensch würde einem Freund oder Part­ner ein­mal im Jahr sagen, was er von ihm hält, was in den letz­ten zwölf Mo­na­ten gut oder falsch lief? Wel­chen Nut­zen soll­te man bitte aus Kri­tik zie­hen, die sich auf ein Mo­na­te zu­rück­lie­gen­des Er­eig­nis be­zieht, an das man sich viel­leicht gar nicht mehr er­in­nert? Aber im Ge­schäfts­le­ben soll das plötz­lich gehen. Auch eine zwang­haf­te Aus­rich­tung von Zie­len auf zwölf Mo­na­te in die Zu­kunft spie­gelt meist kaum die be­trieb­li­che Rea­li­tät wider.“

Dem kön­nen wir uns weit­ge­hend an­schlie­ßen, ohne je­doch das In­stru­ment gänz­lich in­fra­ge zu stel­len. Die meis­ten Ma­na­ger wie Mit­ar­bei­ter sind sich denn auch einig, dass es Auf­ga­be des Ma­nage­ments ist, einen of­fe­nen und in­di­vi­du­el­len Aus­tausch mit allen Mit­ar­bei­tern zu er­mög­li­chen – auch ohne lang­fris­tig fest­ge­leg­ten Ter­min. Denn ak­tu­el­le Pro­ble­me, die sich oft erst im Laufe eines neuen Pro­jekts zei­gen, dul­den kei­nen Auf­schub. Dafür müs­sen immer auch per­sön­li­che Ge­sprächs­ter­mi­ne sei­tens des Ma­nage­ments ein­ge­plant wer­den.

Al­ler­dings: „Wenn grund­sätz­lich kein auf Ver­trau­en ba­sie­ren­des, part­ner­schaft­li­ches Ver­hält­nis zwi­schen Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter exis­tiert, kann auch ein ver­ord­ne­tes Mit­ar­bei­ter­ge­spräch man­geln­de Füh­rungs­qua­li­tä­ten nicht er­set­zen.“ So Armin Trost, Pro­fes­sor für Human Re­sour­ces an der Hoch­schu­le Furt­wan­gen. Denn part­ner­schaft­li­che Füh­rung löst zu­neh­mend die tra­di­tio­nel­le Füh­rung ab, wie vor allem auch große Un­ter­neh­men wie Adobe, Goog­le und Mi­cro­soft er­kannt haben.

Die Ein­hal­tung der grund­le­gen­den Regel „zu­hö­ren, ver­ste­hen, re­spek­tie­ren“ ist die beste Vor­aus­set­zung, dass beide Sei­ten vom Mit­ar­bei­ter­ge­spräch pro­fi­tie­ren kön­nen. Eben­so wie die Be­ach­tung der fol­gen­den As­pek­te:

  • Keine ein­sei­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on füh­ren und Mit­ar­bei­ter mit­tels eines um­fang­rei­chen Vor­trags be­leh­ren wol­len.
  • Keine rhe­to­ri­sche Über­le­gen­heit de­mons­trie­ren und da­durch Mit­ar­bei­ter von vorn­her­ein do­mi­nie­ren wol­len.
  • Ver­ständ­nis und Kom­pro­miss­be­reit­schaft zei­gen.
  • Ruhig und sach­lich ar­gu­men­tie­ren – immer kon­sens­ori­en­tiert.
  • Lö­sungs­an­ord­nun­gen per Wei­sungs­be­fug­nis sind meist kon­tra­pro­duk­tiv.
  • Im Zwei­fel eine Pro­blem­lö­sung zu­erst über­den­ken und ver­ta­gen.
  • Leis­tungs­be­wer­tun­gen wie For­de­run­gen nach Leis­tungs­stei­ge­run­gen ra­tio­nal be­grün­den, nur dann wir­ken sie auch mo­ti­vie­rend.
  • Keine Ge­sprä­che unter Zeit­druck füh­ren und den ver­ein­bar­ten Zeit­rah­men ein­hal­ten.

Karin Ba­cher Con­sul­tants ma­chen Füh­rungs­kräf­te fit in der Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Mit­ar­bei­tern, sei es im Feed­back­ge­ben oder im Um­gang mit schwie­ri­gen Per­so­nen: ➔ team@karinbacher-consultants.de

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