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Coaching – aber richtig!

Karin Bacher Consultants - Coaching

 

Das Thema Coa­ching ist auf allen Füh­rungs­ebe­nen immer mehr zu einem ent­schei­den­den Fak­tor für lang­fris­tig er­folg­rei­che Ar­beit ge­wor­den. Da sich die An­for­de­run­gen ans Ma­nage­ment stän­dig er­wei­tern, kann eine kom­pe­ten­te ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung we­sent­lich dazu bei­tra­gen, Hin­der­nis­se der ver­schie­dens­ten Art zu über­win­den.  Seien es be­trieb­li­che Pro­blem­stel­lun­gen, ty­pi­sche Füh­rungs­the­men bis hin zur Ge­win­nung der per­sön­li­chen Re­si­li­enz, die ge­ra­de auch für die ge­for­der­te hohe Leis­tungs­kraft auf der Füh­rungs­ebe­ne eine wich­ti­ge Rolle spielt. Diese Her­aus­for­de­run­gen gilt es im Sinne einer ziel­ge­rich­te­ten „Hilfe zur Selbst­hil­fe“, wie Coa­ching auch oft ge­nannt wird, zu meis­tern.   In Kri­sen­zei­ten wird ei­ni­gen sehr be­wusst, wie hilf­reich eine ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung sein kann. Lei­der gibt es aber ge­ra­de jetzt ei­ni­ge un­se­riö­se An­bie­ter, die die Pan­de­mie nut­zen wol­len. Wor­auf soll­ten Füh­rungs­kräf­te und Un­ter­neh­men für ihre Per­so­nal­ent­wick­lung ach­ten, bei der Aus­wahl von Coa­ches? Hier die fünf wich­tigs­ten Tipps:

  1. Er­fah­rung – wer noch nie Füh­rungs­kraft war, der stellt auch nicht die rich­ti­gen Fra­gen oder er­kennt keine wich­ti­gen Zu­sam­men­hän­ge.
  2. Kom­pe­tenz – wie viele Coa­chings hat der Coach durch­ge­führt? Wel­che Emp­feh­lun­gen hat er von Kun­den? 
  3. Se­rio­si­tät - ein Erst­ge­spräch soll­te kos­ten­los sein (i. d. R. max. 30 Min.) und der Coach soll­te sich von ma­ni­pu­la­ti­ven Prak­ti­ken di­stan­zie­ren. Ver­spre­chen, als Coach alle Pro­ble­me lösen zu kön­nen sind eben­falls un­se­ri­ös. 
  4. Ver­trau­en – Kli­en­ten soll­ten auf ihr Bauch­ge­fühl hören, wie ist die At­mo­sphä­re? Hört der Coach zu oder kennt er schon Lö­sun­gen für ein kaum aus­ge­spro­che­nes Pro­blem?
  5. Of­fe­ne Preis­ge­stal­tung und Kün­di­gung - wie viele Coa­ching-Ein­hei­ten be­nö­tigt wer­den ist manch­mal schwer ein­zu­schät­zen, des­we­gen ist ein Pas­sus für den Kli­en­ten für einen je­der­zeit mög­li­chen Aus­stieg wich­tig. Die Preis­an­ga­ben soll­ten kor­rekt aus­ge­wie­sen sein, z. B. was be­deu­tet eine Coa­ching-Ein­heit, eine, zwei Stun­den, sind 45 Mi­nu­ten oder 60 Mi­nu­ten eine Stun­de?
Genug Bewerber, aber auch gut genug?

Bewerber

Fach­kräf­te­man­gel wird seit Jah­ren und zu­neh­mend pro­gnos­ti­ziert, quer durch alle Be­rufs­grup­pen, sei es in Lehr­be­ru­fen oder bei Uni-Ab­sol­ven­ten – und das nicht nur in tech­ni­schen Be­rufs­zwei­gen. Für 96 Pro­zent der deut­schen Mit­tel­ständ­ler stellt der Fach­kräf­te­man­gel die grö­ß­te stra­te­gi­sche Her­aus­for­de­rung dar, mit der sie zu kämp­fen haben. Immer mehr Po­si­tio­nen kön­nen nur noch be­setzt wer­den, wenn Un­ter­neh­men die An­for­de­run­gen nach unten an­pas­sen. Dabei ste­hen bei­lei­be nicht nur man­geln­de Kennt­nis­se in Ma­the­ma­tik und an­de­ren na­tur­wis­sen­schaft­li­chen Fä­chern im Fokus. Auch feh­len­de Soft Skills und sogar Sprach­de­fi­zi­te in Deutsch (von Mut­ter­sprach­lern!) sind häu­fi­ge Ein­stel­lungs­hin­der­nis­se.  

„Über­for­der­te El­tern und ein Schul­sys­tem, das treu den 1980ern ver­pflich­tet scheint, sind of­fen­bar keine Basis zur Ver­mitt­lung von Wer­ten wie Pünkt­lich­keit, Leis­tungs­be­reit­schaft, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein oder den im Be­rufs­le­ben so wich­ti­gen ein­fachs­ten Um­gangs­for­men. Von Wer­ten also, die trotz der immer ra­san­te­ren Ent­wick­lung un­se­rer Ar­beits­welt immer wich­ti­ger wer­den“, wie E. S. Big­ge­le­ben, Human Re­sour­ces Coach aus Le­ver­ku­sen, in „Der Mit­tel­stand“ schon vor einem Jahr fest­stell­te. 

Die Grün­de für diese nicht nur so­zia­len De­fi­zi­te lie­gen nicht zu­letzt in un­se­rem fö­de­ra­len Schul­sys­tem. Die Ver­dop­pe­lung der Ab­itu­ri­en­ten­quo­te hatte letzt­lich nur ein Sin­ken der Leis­tungs­an­sprü­che zur Folge, wie unter an­de­ren Josef Kraus fest­stell­te, von 1987 bis 2017 Prä­si­dent des Deut­schen Leh­rer­ver­ban­des. Der Ruf nach Auf­he­bung des Bil­dungs­ge­fäl­les auf­grund un­ter­schied­li­cher Schul­sys­te­me in den Bun­des­län­dern bleibt nach wie vor un­ge­hört. Von der ak­tu­el­len Di­gi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ve sol­len vor allem die MINT-Fä­cher pro­fi­tie­ren. Die Schu­le 4.0 mit ihrem Di­gi­tal­pakt und dem Fach Pro­gram­mie­ren wird das Pro­blem, wenn über­haupt, nur län­ger­fris­tig auf­lö­sen kön­nen. Denn: Nur die An­häu­fung von zu­sätz­li­chem Wis­sen wird nicht ziel­füh­rend sein.

Das Feh­len ganz­heit­li­chen Den­kens und all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis­ses von kom­ple­xen wirt­schaft­li­chen Zu­sam­men­hän­gen (in „Der Mit­tel­stand“ auch als Wirt­schafts­leg­asthe­nie be­zeich­net) dürf­te da­ge­gen wei­ter be­stehen blei­ben. Eben­so wie die durch­wegs von Ar­beit­ge­bern be­klag­te Ab­we­sen­heit von So­zi­al­kom­pe­tenz und Aus­drucks­ver­mö­gen zahl­rei­cher Be­wer­ber sowie die Tat­sa­che, kaum mit ein­fachs­ten lo­gi­schen Ver­knüp­fun­gen um­ge­hen zu kön­nen. 

„Ein Phä­no­men, das ge­ra­de jetzt auch schmerz­haft öf­fent­lich zum Aus­druck kommt an­ge­sichts der von nicht we­ni­gen Bil­dungs­bür­gern offen ge­zeig­ten Ab­leh­nung und Igno­ranz ge­gen­über wis­sen­schaft­lich fun­dier­ten Po­si­tio­nen von Ärz­ten, Vi­ro­lo­gen und Sta­tis­ti­kern. Fak­ten, die Grund­la­ge für eine ob­jek­ti­ve Ein­schät­zung von Sach­la­gen oder Pro­ble­men sein soll­ten, spie­len eine ver­nach­läs­sig­ba­re Rolle im Dis­kurs.  

Statt­des­sen wer­den Mei­nungs­de­bat­ten ge­führt, die jede Ob­jek­ti­vi­tät ver­mis­sen las­sen. Wel­che Aus­wir­kun­gen sol­che frag­wür­di­gen At­ti­tü­den von zum Bei­spiel ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­tern in Un­ter­neh­men haben, wel­che ihren Er­folg in der Regel ra­tio­nal be­grün­de­ten Ent­schei­dun­gen ver­dan­ken, ist ab­seh­bar. 

An­de­rer­seits herrscht kein Man­gel am An­ge­bot von mit zahl­rei­chen neuen Zer­ti­fi­ka­ten und Gra­du­ie­run­gen aus­ge­stat­te­ten Be­wer­bern, mit al­ler­lei zum Teil sehr fan­ta­sie­rei­chen Ti­teln und Job-Qua­li­fi­zie­run­gen, er­wor­ben an neu ak­kre­di­tier­ten und häu­fig nicht öf­fent­lich ge­tra­ge­nen Bil­dungs­ein­rich­tun­gen. Dass sie die ge­wünsch­ten Fach­kom­pe­ten­zen kaum auf­brin­gen, vor allem die in Ba­che­lor- und Mas­ter-Stu­di­en­gän­gen er­wor­be­nen, wird immer häu­fi­ger be­klagt – und dass zum Teil kom­plett am Markt vor­bei aus­ge­bil­det wird. Ge­ra­de mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men sind mehr­heit­lich be­trof­fen, denen auch durch die Kon­kur­renz zu Gro­ß­un­ter­neh­men der Zu­gang zu den bes­ten Be­wer­bern oft ver­schlos­sen bleibt.  

Die Frage bleibt, wie sich Un­ter­neh­men die­ser Ent­wick­lung stel­len kön­nen. Ins­be­son­de­re Un­ter­neh­men ohne aus­ge­wie­se­ne HR-Spe­zia­lis­ten lei­den häu­fig unter nicht er­füll­ten Er­war­tun­gen bei den Neu­ein­ge­stell­ten. Diese müs­sen dann im Zwei­fel zeit­auf­wen­dig aus­ge­tauscht wer­den, wäh­rend Pro­jek­te und Auf­trä­ge drin­gend wei­ter­zu­füh­ren sind. Am Ende steht ein be­trächt­li­cher Mehr­kos­ten­auf­wand bis hin zu Kun­den­ver­lus­ten durch sol­che wie­der­hol­ten Be­set­zungs­miss­grif­fe.“  

Ein noch aus­führ­li­che­res Be­wer­ber-Scree­ning kann an­ge­sichts des heute zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­so­nal­pools das Pro­blem nicht al­lein lösen. Eine ver­gleichs­wei­se schnel­le Ant­wort auf die Per­so­nal­kri­se kann je­doch die Ent­wick­lung in­ter­ner Pro­gram­me zur Nach­qua­li­fi­zie­rung mit un­ter­neh­mens­re­le­van­ten und pra­xis­spe­zi­fi­schen In­hal­ten sein. Die In­itia­ti­ve zu er­grei­fen ist das Gebot der Stun­de, an­statt auf eine neue Ge­ne­ra­ti­on von Stu­di­en­ab­gän­gern mit bes­se­rer Qua­li­fi­ka­ti­on zu war­ten. Ein gut de­fi­nier­tes Qua­li­fi­zie­rungs­an­ge­bot kann der ent­schei­den­de Fak­tor sein, die bes­se­ren und mo­ti­vier­te­ren Be­wer­ber zu er­rei­chen. Ein At­trak­ti­vi­täts­bo­nus, an dem sie nicht zu­letzt auch die Zu­kunfts­fä­hig­keit einer Stel­le und des Un­ter­neh­mens da­hin­ter er­ken­nen kön­nen. 

Unser Team be­schäf­tigt sich genau mit die­sen Fra­gen und un­ter­stützt Un­ter­neh­men mit Ent­wick­lungs­pro­gram­men für Fach- und Füh­rungs­kräf­te, mit On­boar­ding-Pro­gram­men sowie mit stra­te­gi­schen Lö­sun­gen für Per­so­nal­bin­dung und -suche.

Kontakt: team@karinbacher-consultants.de

Corona: Aktuelle Verfügbarkeiten Team Karin Bacher Consultants

Karin Bacher Consultants

 

Für Coa­chings und Be­ra­tun­gen steht unser Team ab 02. Juni 2020 wie­der voll­stän­dig zur Ver­fü­gung, selbst­ver­ständ­lich unter Be­ach­tung der ak­tu­el­len hy­gie­ni­schen Vor­schrif­ten.

Te­le­fo­ni­sche Er­reich­bar­keit wie­der mon­tags-frei­tags von 09:00 bis 17:00 Uhr.  Wir haben auf­grund der gro­ßen Nach­fra­ge un­se­re Ka­pa­zi­tät für den Be­reich men­ta­les Coa­ching und Trai­ning auf­ge­stockt! Wir bit­ten darum, An­fra­gen aus­schlie­ß­lich über un­se­re team-Adres­se zu stel­len: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de. Wir mel­den uns um­ge­hend, ver­spro­chen!  

Bis auf Wei­te­res fin­den Coa­chings oder Work­shops mit ma­xi­mal drei Per­so­nen bei uns in den Räu­men statt. Wir schüt­zen damit die Ge­sund­heit un­se­rer Kun­den und Mit­ar­bei­ter. Work­shops mit meh­re­ren Per­so­nen beim Kun­den oder in öf­fent­li­chen Räu­men stim­men wir nur bei Be­din­gun­gen zu, die die Ein­hal­tung des Min­dest­ab­stands ge­währ­leis­ten. Wie sonst auch: Coa­chings, Work­shops, Be­spre­chun­gen gerne auch über Skype for Busi­ness, MS TEAMS, ZOOM oder ähn­li­ches.  

Ein gro­ßes, herz­li­ches Dan­ke­schön an alle un­se­re Kun­den und Ge­schäfts­part­ner, die mit uns die letz­ten Wo­chen trotz vie­ler Wid­rig­kei­ten ver­bracht haben. Wir sind ge­rührt von dem Re­spekt und der Wert­schät­zung, den Be­geg­nun­gen – ob vir­tu­ell oder live – kurz, von all dem was uns Po­si­ti­ves wi­der­fah­ren ist.

Karin Ba­cher und Team

 

Aus Erfahrung gut!

Businessman at the desk

 

So ti­tel­te ein Be­trag in der Süd­deut­schen Zei­tung vor ei­ni­ger Zeit in der Ru­brik Beruf & Kar­rie­re und schob gleich nach: „Un­fle­xi­bel, lang­sam, teuer – die­sen Vor­ur­tei­len be­geg­nen Ar­beit­neh­mer, die jen­seits der 50 einen neuen Job su­chen. Dabei sind al­ters­ge­misch­te Be­leg­schaf­ten nach­weis­lich er­folg­rei­cher“.

Und damit wäre ja ei­gent­lich schon alles ge­sagt, denn die „Alten“ kön­nen nach wie vor gute Bei­trä­ge an vie­len Ar­beits­plät­zen leis­ten. Und sie wer­den auch immer mehr ge­braucht, schon al­lein auf­grund der Tat­sa­che, dass der An­teil an Nach­wuchs wei­ter sin­ken wird.   

Kri­sener­prob­te Ar­beit­neh­mer un­ter­stüt­zen ge­ra­de jetzt.  

Ganz ab­ge­se­hen von Zei­ten wie die­sen, in denen kri­sener­prob­te Fach- und Füh­rungs­kräf­te für Ruhe und Ge­las­sen­heit sowie wert­vol­len Input zur Lö­sungs­fin­dung brin­gen kön­nen. “Ge­ra­de habe ich ein As­sess­ment für einen mei­ner Kun­den durch­ge­führt. Unter all den qua­li­fi­zier­ten Be­wer­bern mach­te ein Mitt­fünf­zi­ger das Ren­nen. Aus­schlag­ge­bend waren seine aus­ge­spro­che­ne Sou­ve­rä­ni­tät und Lö­sungs­ori­en­tie­rung und seine viel­fäl­ti­gen Er­fah­run­gen in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen”, er­gänzt Be­ra­te­rin Karin Ba­cher.

Und Ba­cher wei­ter: "Aus mei­ner Er­fah­rung weiß ich, für viele Un­ter­neh­men kann es durch­aus loh­nend sein, sich bei Neu­ein­stel­lun­gen nicht nur auf die Best-Ager zu kon­zen­trie­ren, son­dern auch ge­zielt Ü-50er an­zu­spre­chen.”

Dies be­stä­tigt die vor zwei Jah­ren ver­öf­fent­lich­te IAB-Stu­die (In­sti­tut für Ar­beits­markt- und Be­rufs­for­schung). Es wur­den Be­trie­be be­fragt, die Men­schen ab 50 Jah­ren neu ein­ge­stellt hat­ten – mit über­wie­gend po­si­ti­ven Er­geb­nis­sen. Eine Er­fah­rung, die viele Un­ter­neh­men tei­len, die auf das Po­ten­zi­al äl­te­rer Mit­ar­bei­ter set­zen. Auch weil diese meist bes­ser plan­bar, we­ni­ger von Fa­mi­li­en- oder Sab­ba­ti­cal-Pla­nung ein­ge­schränkt sind und kaum noch den Job wech­seln oder ins Aus­land wol­len, was bei Be­rufs­ein­stei­gern im Rah­men ihrer Kar­rie­re­pla­nung schon häu­fi­ger der Fall ist.  

Wei­ter­bil­dung ist auch für er­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter wich­tig.  

Al­ler­dings darf vor allem in Zei­ten der Di­gi­ta­li­sie­rung nicht ver­ges­sen wer­den, die Äl­te­ren auch mit­zu­neh­men und ihnen wie den Jün­ge­ren Zu­gang zu stän­di­ger Wei­ter­bil­dung zu bie­ten. Dazu ge­hört für äl­te­re Be­schäf­tig­te na­tür­lich die Be­reit­schaft, sich immer wie­der offen auf Neues ein­zu­las­sen und sich der wach­sen­den Dy­na­mik der Ar­beits­pro­zes­se zu stel­len. Un­ter­neh­men, die dafür die Vor­aus­set­zun­gen bie­ten, so­wohl durch Wei­ter­bil­dungs­an­ge­bo­te als auch durch ge­sund­heits­för­dern­de Maß­nah­men am Ar­beits­platz, kön­nen von Leis­tun­gen ihrer Mit­ar­bei­ter auf hohem Ni­veau auch jen­seits der 60 pro­fi­tie­ren.  

Das RKW Kom­pe­tenz­zen­trum in Esch­born macht dazu mit dem Weg­wei­ser „De­mo­gra­fie­fes­te Ar­beit“ klei­nen und mitt­le­ren Un­ter­neh­men Vor­schlä­ge, „wie sie ihre Ar­beit für Äl­te­re und Jün­ge­re in­ter­es­sant, mo­ti­vie­rend und damit zu­kunfts­si­cher ge­stal­ten kön­nen“.

Die OECD sieht darin eine ge­samt­ge­sell­schaft­li­che Auf­ga­be und stellt Maß­nah­men vor, wie Äl­te­ren das Wei­ter­ar­bei­ten mög­lich ge­macht wer­den soll, etwa durch fle­xi­ble Ar­beits­mo­del­le und le­bens­lan­ges Ler­nen. Laut der OECD-Stu­die „Working Bet­ter with Age“ kamen 2018 auf 100 Ar­beit­neh­mer 42 Äl­te­re. (Ru­he­ständ­ler und Nicht­er­werbs­tä­ti­ge über 50 Jahre). Im Jahr 2050 wer­den schon 58 Äl­te­re 100 Er­werbs­tä­ti­gen ge­gen­über­ste­hen. Gut, wenn Un­ter­neh­men sich bei­zei­ten auf die­ses Sze­na­rio ein­stel­len kön­nen.  Mehr zum Thema gerne in einem per­sön­li­chen Ge­spräch:

➔ team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Verzicht, Ersatz - oder Genuss?

Die Frage nach der rich­ti­gen Er­näh­rung oder gar dem rich­ti­gen Leben wird nicht nur an­ge­sichts der Tier­wohl-De­bat­te immer re­le­van­ter. Wer al­lein schon wegen der Qua­len, die un­se­re zwei- und vier­bei­ni­gen Fleisch­lie­fe­ran­ten in der Mas­sen­tier­hal­tung er­lei­den müs­sen, auf to­ta­len Ver­zicht setzt, hat mein vol­les Ver­ständ­nis. Wobei das nicht sein müss­te, wenn man auf der an­de­ren Seite die­je­ni­gen Pro­du­zen­ten un­ter­stüt­zen würde, die für eine art­ge­rech­te Tier­hal­tung sor­gen – was al­ler­dings mit deut­lich hö­he­ren Prei­sen ver­bun­den ist.

Wer nicht aus Geiz, son­dern aus er­näh­rungs­tech­ni­schen oder ethi­schen Grün­den auf Fleisch und Fisch ver­zich­ten möch­te, soll­te das selbst­ver­ständ­lich auch tun dür­fen. Wie sinn­voll eine ve­ge­ta­ri­sche oder ve­ga­ne Er­näh­rung ist, kann dis­ku­tiert wer­den. Schlie­ß­lich strei­tet sich auch die Fach­welt in­nigst dar­über, was genau und wie­viel davon der mensch­li­chen Ge­sund­heit zu- oder eher ab­träg­lich ist.

Wer sich al­ler­dings von den ver­meint­lich ge­sün­der, weil fleisch­los Er­näh­ren­den, voll auf die ver­lo­cken­den An­ge­bo­te der Le­bens­mit­tel­in­dus­trie an „Er­satz“-Pro­duk­ten stürzt, der ist wo­mög­lich auch in der fal­schen Rich­tung un­ter­wegs. Sei es das Tofu-Ge­schnet­zel­te „Typ Hähn­chen“ oder die „Beyond-Meat-Pat­ties“ und ihre be­reits zahl­rei­chen Nach­ah­mer-Bu­let­ten aus Erb­sen, Lin­sen und raf­fi­nier­tem Ko­kos­fett: durch­wegs In­dus­trie­wa­re, die in letzt­lich frag­wür­di­gen Pro­duk­ti­ons­pro­zes­sen ent­steht und mit eben­so frag­wür­di­gen Hilfs­zu­ta­ten wie Aro­men und Ge­schmacks­ver­stär­kern da­her­kommt. Flei­scher­satz durch Bio­pro­te­in-Mas­sen­wa­re mag der neue Bör­sen­hype sein, aber der neue Er­näh­rungs­trend?

Der SZ-Autor Mar­ton Rolff fragt sich des­halb zu­recht: „Wieso ist das wich­tigs­te Ziel, Pflan­zen so lange im Labor zu be­ar­bei­ten, bis sie wie Tier schme­cken?“ Und er ver­steht nicht, warum sich „Ve­ga­ner, Ve­ge­ta­ri­er oder Fle­xi­ta­ri­er der­ma­ßen un­wi­der­spro­chen der Le­bens­mit­tel­in­dus­trie aus­lie­fern?“ Wo bleibt da die Koch­kunst, auch aus rein pflanz­li­chen Zu­ta­ten schmack­haf­te Ge­rich­te hin­zu­be­kom­men, wie es sie bei­spiels­wei­se in der in­di­schen, oder an­de­ren fern­öst­li­chen Kü­chen gibt?

Wolff gei­ßelt die „herd­fer­nen“ und mit wenig Koch-Know-how ge­seg­ne­ten Ge­rich­te der ve­ge­ta­ri­schen und ve­ga­nen Küche als eben­so phan­ta­sie- wie ge­schmack­los. Auf Pflan­zen­ba­sis ge­fer­tig­te „Nach­bau­ten“ von Schnit­zeln, Hüh­ner­schle­geln und Bur­gern kön­nen doch nicht die Lö­sung sein? Denn der Ge­schmack und der Ge­nuss blei­ben dabei un­zwei­fel­haft auf der Stre­cke. Dabei hat Rolff den Ver­zicht als neues Sta­tus­sym­bol aus­ge­macht: „In so­zia­len Netz­wer­ken trägt man Er­näh­rungs­sti­le zur Image­pfle­ge vor sich her. Ums Ko­chen geht es dabei immer sel­te­ner. Ge­schmacks­ver­lust als Kol­la­te­ral­scha­den der Welt­ret­tung“.

Also zu­rück zum Thema „ge­sun­der“ Er­näh­rung, die ge­ra­de jetzt in der Co­ro­na-Virus-Zeit viel zu na­tür­li­chen Ab­wehr­kräf­ten bei­trägt. Was man aus rein pflanz­li­chen Zu­ta­ten alles ma­chen kann zei­gen am bes­ten Köche, die gerne mit Fleisch ko­chen. Und die alle wich­ti­gen Im­pul­se für die neue Ge­mü­se­kü­che lie­fern – von Farm-to-table-Kon­zep­ten bis zur Fer­men­ta­ti­on. „Es sind Köche, die den Fleischein­satz längst re­du­zie­ren; nicht per Dogma, son­dern suk­zes­si­ve, durch nach­hal­ti­ges Wirt­schaf­ten und immer bes­se­res Wis­sen; so wie es einer guten, mo­der­nen und na­tur­na­hen Küche an­ge­mes­sen ist“.

Ich denke mal, dabei wird der Ge­nuss be­stimmt nicht zu kurz kom­men. Und die­ser be­rei­tet Le­bens­freu­de – ge­ra­de jetzt ex­trem wich­tig! Das Schlech­te um­gibt uns, lasst uns das Ge­nie­ßen fei­ern – geht üb­ri­gens auch im engs­ten (er­laub­ten) Kreis oder al­lei­ne.

Karin Ba­cher und Team

 

Tipp vom Ernährungscoach: Anti-Stress-Mineral Magnesium

Banane

Das Co­ro­na­vi­rus und die damit ver­bun­de­nen Rah­men­be­din­gun­gen, Sor­gen und Ängs­te lösen Stress­sym­pto­me aus, z. B. schlech­ter Schlaf.

Das Mi­ne­ral Ma­gne­si­um un­ter­stützt uns jetzt, bes­ser mit Stress um­zu­ge­hen. Denn es ent­spannt nicht nur Mus­keln, son­dern auch unser Ner­ven­sys­tem. Na­tür­lich kommt es z. B. in Nüs­sen vor sowie in grü­nen Ge­mü­se­sor­ten und ei­ni­gem Obst: Him­bee­ren, Ba­na­nen, Kiwis, Ana­nas.

Wer sehr ge­stresst ist, soll­te je­doch mit Ma­gne­si­um-Ta­blet­ten seine Er­näh­rung er­gän­zen. Diese nimmt man am bes­ten abends vor dem Zu­bett­ge­hen ein.

Or­ga­ni­sche Ver­bin­dun­gen wie Ci­trat, As­par­tat oder Oro­tat ab­sor­biert unser Kör­per bes­ser als die an­or­ga­ni­schen Ver­bin­dun­gen in güns­ti­gen Su­per­markt-Prä­pa­ra­ten (Oxid oder Car­bo­nat). Also bes­ser in einer Apo­the­ke be­sor­gen.

Wer wis­sen will, ob er rich­tig do­siert, be­ob­ach­tet sei­nen Stuhl­gang: dünn zu viel, weich ok. Die meis­ten kom­men mit einer Do­sie­rung von 300 – 600 mg gut aus, man­che ver­tra­gen nur 150 mg, an­de­re lo­cker 900 mg.

 

Homeoffice und die Kalorien

Un­se­re Ge­sprä­chen mit Kun­den sind zur­zeit teil­wei­se pri­va­ter Natur. Denn die Aus­nah­me­si­tua­ti­on lässt die Un­ter­hal­tun­gen per­sön­li­cher wer­den. Ei­ni­ge Per­so­nen kla­gen über Hei­ßhun­ger-At­ta­cken und die Nähe zum hei­mi­schen Kühl­schrank und dem Süß­wa­ren- und Snack­la­ger be­frie­digt diese auch.

Unser Er­näh­rungs­coach er­klärt die­ses Ver­hal­ten mit dem Stress, den die Aus­nah­me­si­tua­ti­on durch die per­ma­nent schlech­ten Nach­rich­ten aber auch der Iso­la­ti­on aus­löst. Dazu kommt, dass man sich ggfs. noch we­ni­ger als sonst be­wegt, denn der Gang zum nächs­ten Mee­ting, zur Kan­ti­ne oder zu Kol­le­gen ent­fällt eben­so.

 

Seine fünf Emp­feh­lun­gen für ein sta­bi­les Ge­wicht trotz Ho­me­of­fice:

  • Abends viel ge­ges­sen? – Mor­gens fas­ten! Auch wenn ge­ra­de dann der Magen knurrt, ein war­mes, ka­lo­ri­en­ar­mes Ge­tränk wie Tee be­ru­higt.
  • Auf die Ge­samt­ener­gie am Tag ach­ten: Drei Mahl­zei­ten sind ok, aber nicht jedes Mal Ka­lo­ri­en­bom­ben: Salat, Ge­mü­se und ma­ge­res Fleisch statt nur koh­len­hy­drat­hal­ti­ge Nah­rungs­mit­tel wie Pasta und Pizza.
  • Es­sens­pau­sen sind wich­tig, also Pha­sen, in denen wir nichts essen. Für Men­schen, die ihr Ge­wicht hal­ten wol­len, gilt: Zwi­schen den Mahl­zei­ten min­des­tens fünf Stun­den Pause. De­fi­ni­tiv keine Snacks da­zwi­schen, auch keine ge­sun­den wie Obst, Ge­mü­se, Jo­ghurt etc.
  • Mahl­zei­ten in Ruhe ein­neh­men und nicht ne­ben­her ar­bei­ten, chat­ten oder Fern­seh­schau­en – acht­sam, also. Wir essen dann au­to­ma­tisch we­ni­ger.
  • Jede Mög­lich­keit für Be­we­gung im Ho­me­of­fice nut­zen: Spä­tes­tens alle 1,5 Stun­den auf­ste­hen und sich kör­per­lich be­tä­ti­gen: Kur­zer Spa­zier­gang, ein paar Rü­cken- und Deh­nungs­übun­gen, ein Fens­ter put­zen …

Und unser Achtsamkeitstrainer ergänzt: Digital Detox ist jetzt besonders wichtig – nicht ständig nach den aktuellen Corona-News googlen oder Nachrichten dazu sehen. Ganz bewusst informieren und immer wieder eine Auszeit nehmen davon nehmen – auch einen ganzen Tag. Die Zeit dann für die schönen Dinge zu nutzen. Zwischendrin also tief Durchatmen, die Gedanken und die Konzentration auf etwas Schönes lenken und beobachten, was dies mit uns macht.

Verfügbarkeiten Team Karin Bacher Consultants

Karin Bacher Consultants

 

Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants bleibt trotz Virus wei­ter­hin für Sie te­le­fo­nisch er­reich­bar oder per Skype und MS Teams. Für Ein­zel-Coa­chings und Be­ra­tun­gen ste­hen wir in Ein­zel­fäl­len per­sön­lich zur Ver­fü­gung. Hier steht ein Rumpf­team zur Stel­le – selbst­ver­ständ­lich unter Be­ach­tung der ak­tu­el­len hy­gie­ni­schen Vor­schrif­ten und Vor­sichts­maß­nah­men.

Alle Trai­nings, Se­mi­na­re und Grup­pen-Coa­chings im April und Mail ver­le­gen wir auf einen spä­te­ren Zeit­punkt. Kun­den­ter­mi­ne klä­ren wir in­di­vi­du­ell ab.

Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants lässt nie­man­den al­lein!

➔ team@​karinbacher-​consultants.​de

Lob – Zauberei?

MBL Blog - Lob - Zauberei?

 

Über 90 Prozent der deutschen Führungskräfte glauben, dass sie ihre Mitarbeiter motivieren. Lediglich 34 Prozent der Mitarbeiter empfinden es so. Es gibt viele Gründe dafür - einer ist professionelles Feedback geben. In vielen Führungskräftetraining zwar ein Thema, aber die Umsetzung bedeutet mich selbst zu reflektieren und Verhalten neu zu lernen - eine Herausforderung für einige. 

Heute geht es um das Bestätigungsfeedback, also das Lob. Und mit diesem tun sich viele Chefs besonders schwer. Anerkennung benötigt jeder Mensch, mal mehr, mal weniger. Eine Führungskraft sollte dieses Instrument aber unbedingt beherrschen - kostet nichts, hat große Wirkung!

Hier ein paar Impulse für eine gute Durchführung:  

  1. Ehrlich und offen sein. Menschen merken, wenn ein Feedback nur des guten Klimas willens gegeben wird. Lieber eine Eigenschaft, einen Job, eine Erledigung explizit hervorheben, statt einfach etwas ohne Überzeugung zu sagen. 
  2. Und dem gleich angeschlossen: Kein pauschales Lob geben, sondern ganz genau formulieren, was gut gelungen ist. Beispiel: “Ihre Präsentation gestern war sehr gut.” (pauschal), besser: … Insbesondere hat mir gut gefallen, wie Sie alle wichtigen Informationen so aufbereitet hatten, dass alle sofort verstanden haben, um was es geht.”
  3. Lob und Kritik nicht vermischen oder mit Lob eine Kritik abschwächen wollen – auch das sogenannte Sandwich-Feedback (eine negative Kritik in zwei positive Kritiken packen) ist nachgewiesen ein Modell, das definitiv nicht funktioniert.
  4. Ohne Einschränkungen: “Haben Sie gut gemacht, könnten Sie immer so machen” ist so eine typische Formulierung, die keine oder eher negative Reaktion beim Mitarbeiter auslöst.
  5. Vor anderen? Aufpassen, manche Personen mögen das gar nicht. Besser im Vier-Augen-Gespräch. Und falls es doch mal angebracht ist: Nicht dazu nutzen, den Rest vom Team “abzuwatschen” à la: Seht her, ihr seid nur zu doof dazu …
  6. Die richtige Dosis: Führungskräfte sollen auch beim Loben authentisch bleiben. Es muss zur Führungskraft, zum Mitarbeiter und zur Situation passen. Das rauszufinden ist ein Lernprozess.
  7. Was ist eigentlich ein Lob? Für den einen reicht ein gelegentliches Anerkennen besonderer Leistung, für den anderen ist es Lebenselixier. Hier gilt es, Fingerspitzengefühl zu entwickeln und das richtige Maß pro Mitarbeiter zu finden. Auch hier gilt: üben, üben, üben.

Un­se­re Team­mit­glie­der freu­en sich, Füh­rungs­kräf­te im Team oder im Ein­zel-Ge­spräch fit für gutes Feed­back zu ma­chen, ein­fach mel­den: team[at]​karinbacher-​consultants.​de

Buddy-Wirtschaft

MBL Blog - Buddy_Wirtschaft

 

Das Ma­ga­zin Wirt­schafts­wo­che (WiWo) be­fass­te sich in der Aus­ga­be 41/2019 in einem Ar­ti­kel mit der un­hei­li­gen Ver­ban­de­lung deut­scher Wirt­schafts­füh­rer, die sich wohl am liebs­ten un­ter­ein­an­der selbst be­för­dern. Als Bei­spiel wurde unter an­de­rem die Be­ru­fung des VW-Fi­nanz­vor­stands Pötsch zum Auf­sichts­rats­chef ge­nannt, dem kei­ner­lei kri­ti­sche Di­stanz zu sei­nem neuen Auf­ga­ben­ge­biet un­ter­stellt wurde. Was sich kurz dar­auf be­stä­tig­te, als gegen Pötsch wegen Markt­ma­ni­pu­la­ti­on er­mit­telt wurde, die er neben dem da­mals schon zu­rück­ge­tre­te­nen Mar­tin Win­ter­korn und VW-Chef Her­bert Diess zu ver­ant­wor­ten hatte. Und auch die fast zeit­glei­che Ent­las­sung Guido Kerk­hoffs bei Thys­sen­krupp lenk­te den Blick auf einen Miss­stand, bei dem „Auf­sichts­rat und Vor­stand jahr­zehn­te­lang sym­bio­tisch agiert haben, oft sogar per­so­na­li­den­tisch.“

Diese Bei­spie­le ste­hen laut WiWo „für ein Mus­ter – für ein struk­tu­rel­les Pro­blem des deut­schen Kon­zern­ma­nage­ments: Es re­giert kein Kreis der Bes­ten, son­dern eine Ko­ope­ra­ti­ve des Mit­tel­ma­ßes. Und wei­ter: „Ein Jahr­zehnt nach der Ein­füh­rung des Cor­po­ra­te Go­ver­nan­ce Ko­de­xes miss­ach­ten die Bud­dys in den Kon­zer­nen noch immer das Di­stanz­ge­bot zwi­schen Auf­sichts­rat und Vor­stand.“

Da wer­den „struk­tu­rel­le Fehl­ent­wick­lun­gen“ dia­gnos­ti­ziert, von einem „Har­mo­nie­kar­tell“ ist dort die Rede, das zu einer „sys­te­ma­ti­schen Ver­klün­ge­lung“ führt und zu einer „Herr­schaft des Miss­ma­nage­ments, an dem Kon­zer­ne – und weite Teile der Dax-Wirt­schaft – bis heute kran­ken“. Dass dies letzt­lich nicht för­der­lich ist, weder für die Chan­cen­gleich­heit po­ten­zi­el­ler Be­wer­ber, noch für die wirt­schaft­li­che Leis­tungs­kraft der Un­ter­neh­men, ist of­fen­kun­dig.

Es ent­steht da­durch „kein Wi­der­spruch, keine Rei­bung, keine Krea­ti­vi­tät, keine In­no­va­ti­on. Die Gre­mi­en schrei­ben das Ver­hal­ten aus der Ver­gan­gen­heit fort – und ver­lie­ren den An­schluss.“ Nicht Leis­tung und Kom­pe­tenz sind ge­fragt, son­dern in ers­ter Linie die rich­ti­gen Kon­tak­te und Loya­li­täts­be­wei­se ge­gen­über Vor­ge­setz­ten.

Und das in einer Zeit, wo die Ar­beits­welt sich so schnell ver­än­dert wie nie zuvor. Nicht nur was die Her­aus­for­de­run­gen der Di­gi­ta­li­sie­rung und der Künst­li­chen In­tel­li­genz (KI) be­trifft, zu denen aus­schlie­ß­lich be­triebs­wirt­schaft­lich ori­en­tier­te Ma­na­ger oft nur ein­ge­schränk­ten Zu­gang haben und gerne zum Motto ten­die­ren: Haben wir schon immer so ge­macht!

„Die deut­sche Wirt­schaft ist zah­len­mä­ßig männ­lich, aka­de­misch, west­deutsch und in­zes­tuös – Eli­ten­zucht aus der Re­tor­te“ be­kla­gen die Au­to­ren des WiWo-Ar­ti­kels und fra­gen sich: „Lässt sich von einem Kar­tell der Spit­zen­ma­na­ger spre­chen? Nicht im Sinne von Preis­ab­spra­chen, ver­steht sich, nicht im Sinne einer kri­mi­nel­len Cli­que. Wohl aber im Sinne einer Bur­schen­schaft, in der ein be­stimm­ter Korps­geist ge­pflegt, ein Netz von Re­fe­ren­zen und Ver­bind­lich­kei­ten ge­knüpft wird.“

Auch das Bei­spiel von Chris­ti­an Kull­mann wird zi­tiert, der, mit Un­ter­stüt­zung des „best­ver­netz­ten Strip­pen­zie­hers“ im Ruhr­ge­biet Wer­ner Mül­ler (ehem. Chef der Ruhr­koh­le AG), ganz ohne Ma­nage­ment­er­fah­rung zum Chef von Evo­nik einen sa­gen­haf­ten Auf­stieg hin­le­gen konn­te. Und der dann in der Folge auch den Ab­stieg des Un­ter­neh­mens mit einem um ein Drit­tel ein­ge­bro­che­nen Ak­ti­en­kurs und in­zwi­schen an­ge­häuf­ten Mil­li­ar­den­schul­den zu ver­ant­wor­ten hat.

Wer lange genug in einem Gro­ß­un­ter­neh­men ver­bracht hat, pro­fi­tiert oft von „Haus­be­ru­fun­gen“, wenn der Chef in den Auf­sichts­rat wech­selt – und dann den Nach­fol­ger kon­trol­lie­ren soll. Was allzu oft nicht ge­schieht, da eine echte Kon­trol­le ver­sagt, wenn der neue Chef gerne nach den Maß­stä­ben des Vor­gän­gers wei­ter­macht und der Kon­trol­leur sich scheut, seine ver­gan­ge­nen Ent­schei­dun­gen in Frage zu stel­len oder zu kor­ri­gie­ren.

Männ­li­chen Seil­schaf­ten täten Frau­en gut

Das Seil­schaf­ten-Re­gi­ment be­legt auch deut­lich, dass 13 der 30 Dax-Chefs seit mehr als zwei Jahr­zehn­ten An­ge­stell­te ihres Un­ter­neh­mens sind. Nur drei Dax-Un­ter­neh­men haben in letz­ter Zeit die Chef­po­si­ti­on ex­tern be­setzt. Im­mer­hin war im Ok­to­ber letz­ten Jah­res ein his­to­ri­scher Tag in der deut­schen Un­ter­neh­mens­welt: Mit Jen­ni­fer Mor­gan rück­te bei SAP erst­mals eine Frau an die Spit­ze eines Dax-Kon­zerns. Sie ist zwar auch schon 16 Jahre im Un­ter­neh­men, aber Er­fah­rung im Me­tier hat an­de­rer­seits ja noch nie ge­scha­det, wenn man den Job gut ma­chen will.

Eine Un­ter­su­chung im Auf­trag der Ber­tels­mann Stif­tung über die Um­gangs­for­men von Vor­stän­den in Gro­ß­un­ter­neh­men zeig­te deut­lich die Un­ter­schie­de zwi­schen den „alten, ho­mo­ge­nen“ Wel­ten und den „neuen, di­ver­sen“, in denen auch Frau­en mit am Ent­schei­dungs­tisch sit­zen. Dort wird die oft­mals trü­ge­ri­sche Har­mo­nie häu­fi­ger in Frage ge­stellt, was je­doch nicht nur mit dem Ge­schlecht zu tun hat, son­dern ein­fach damit, dass He­te­ro­ge­ni­tät der ent­schei­den­de Fak­tor ist. „Der an­de­re Blick­win­kel und die man­geln­de Rou­ti­ne in den ein­ge­spiel­ten Um­gangs­for­men sind ent­schei­dend“, so die mit der Un­ter­su­chung be­fass­te Psy­cho­lo­gin Cor­ne­lia Ed­ding: „Es wird mehr ge­run­gen und ge­strit­ten, mehr ver­tieft und wi­der­spruchs­voll dis­ku­tiert.“

Letz­te­res könn­te für viele Un­ter­neh­men der Schlüs­sel zu einer er­folg­rei­chen Zu­kunft in wirt­schaft­lich schwie­ri­gen Zei­ten sein. Auch wenn sich die Kom­ple­xi­tät der Ab­stim­mungs­pro­zes­se dabei er­hö­hen mag, was der Fi­nanz­wis­sen­schaft­ler Bart Fri­jns in dem Ar­ti­kel je­doch gleich re­la­ti­viert: „Je in­ter­na­tio­na­ler und kom­ple­xer ein Un­ter­neh­men ist, desto grö­ßer soll­te auch die Di­ver­si­tät an der Spit­ze sein.“

Bleibt nur noch Wolf­gang Schäub­le zu zi­tie­ren, der bei einem Vor­trag Ende letz­ten Jah­res vor Ver­tre­tern der Wirt­schafts-Spit­zen­ver­bän­de der ver­sam­mel­ten Elite mit­gab, dass viele Un­ter­neh­men „auf die gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen nur un­zu­läng­li­che Ant­wor­ten ge­fun­den“ hät­ten und fol­ger­te: „Wo­mög­lich haben wir uns zu sehr im Wohl­stand ein­ge­rich­tet, in einer selbst­ge­fäl­li­gen Ge­nüg­sam­keit, die von der Sub­stanz zehrt.“

Frag­lich, wer da bei den an­ge­spro­che­nen Zu­hö­rern wohl am ehr­lichs­ten ap­plau­diert hat …?

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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