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Professionelle Vertriebsarbeit - Warum Jahresgespräche wichtig sind

Jahresgespräch

 

Im Herbst, mit An­bruch des letz­ten Quar­tals, sind Han­del, Dienst­leis­tung und In­dus­trie­un­ter­neh­men damit be­schäf­tigt, eif­rig Ter­min­ver­ein­ba­run­gen zu Jah­res­ge­sprä­chen mit den wich­tigs­ten Ge­schäfts­part­nern zu ver­ein­ba­ren.

Im Dienst­leis­tungs- und In­ves­ti­ti­ons­gü­ter­be­reich wird das stra­te­gi­sche Jah­res­ge­spräch oft noch nicht oder un­ge­nü­gend ge­nutzt. Wir be­ra­ten un­se­re Kun­den da­hin­ge­hend, die pro­ak­ti­ve Nut­zung die­ses In­stru­ments in ihrem Ver­trieb zu ver­an­kern.

Denn das klas­si­sche Jah­res­ge­spräch ist ein ex­zel­len­tes Ver­triebs­in­stru­ment. Wir emp­feh­len un­se­ren Kun­den, das Ge­spräch pro­fes­sio­nell vor­zu­be­rei­ten und im Vor­feld alle in­ter­nen Be­tei­lig­ten an einen Tisch zu rufen. Also nicht nur den Ver­trieb, son­dern alle Mit­ar­bei­ter, die in stän­di­gem Kun­den­kon­takt ste­hen. Ob die Ver­triebs­per­son nun al­lei­ne, mit einem tech­ni­schen Be­ra­ter oder bei sehr wich­ti­gen Ge­sprä­chen einem Ver­tre­ter des Ma­nage­ments teil­nimmt – Kun­den­wis­sen ist pures Gold. Gut vor­be­rei­tet wird nicht nur die Kun­den­be­zie­hung ver­tieft, son­dern im bes­ten Fall wer­den neue Auf­trä­ge vor­be­rei­tet oder vor­han­de­ne er­wei­tert. „Eine Selbst­ver­ständ­lich­keit“, wird der eine oder an­de­re nun den­ken. Lei­der sieht die Rea­li­tät in vie­len Ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen ganz an­ders aus!

Un­er­setz­bar: das per­sön­li­che Ge­spräch

Im ver­gan­ge­nen Jahr waren per­sön­li­che Ge­sprä­che auf­grund der Co­ro­na-Si­tua­ti­on kaum mög­lich. Und On­line-Mee­tings sind nicht zu ver­glei­chen mit dem per­sön­li­chen Kon­takt. Denn Kun­den­pfle­ge auf der per­sön­li­chen Ebene ist jeder an­de­ren Form vor­zu­zie­hen. Men­schen ma­chen nun mal Ge­schäf­te mit Men­schen. Von An­ge­sicht zu An­ge­sicht kön­nen schwie­ri­ge Si­tua­tio­nen viel ein­fa­cher ge­löst wer­den. Und man er­hält so ganz ne­ben­bei wich­ti­ge In­for­ma­tio­nen für ei­ge­ne Ak­qui­se­an­sät­ze.

Dabei ist das Ge­spräch eine gran­dio­se Ge­le­gen­heit, die Kun­den­bin­dung zu stär­ken und zu ver­tie­fen. Der Aus­tausch über die Ent­wick­lung des Mark­tes und der Bran­che kann wert­vol­le In­for­ma­tio­nen für beide Sei­ten lie­fern. Wie hat sich der je­wei­li­ge Part­ner ent­wi­ckelt und wie sind die Aus­sich­ten für das fol­gen­de Ge­schäfts­jahr? Wel­che Stra­te­gi­en wer­den ver­folgt und pas­sen diese auch für die Zu­kunft zu­sam­men? Wel­che neuen und/oder in­no­va­ti­ven Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen bringt der Lie­fe­rant auf den Markt? Die ge­mein­sa­me Ent­wick­lung im Ge­schäfts­jahr wird de­tail­liert be­leuch­tet, Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al dis­ku­tiert.  Ganz ab­ge­se­hen von den üb­li­chen Ver­hand­lungs­the­men der Rah­men­ver­trä­ge – Zah­lungs­zie­le, Lie­fer­um­fang, Um­satz­zie­le, ge­mein­sa­me Pro­jek­te etc. – bie­tet sich die Mög­lich­keit eines ge­mein­sa­men Rück­blicks auf das lau­fen­de Ge­schäfts­jahr. Ma­nö­ver­kri­tik also, so­wohl von Kun­den- als auch Lie­fe­ran­ten­sei­te:

  • Was ist gut ge­lau­fen?
  • Was darf nicht mehr pas­sie­ren?
  • Was muss bes­ser wer­den?

Im Anschluss werden die gemeinsamen Ziele für das kommende Geschäftsjahr besprochen und festgelegt, die Ziele der gemeinsamen Zusammenarbeit als auch die Umsatzziele. Welche Produkte werden neu aufgenommen? Wann und in welcher Form erfolgen Schulungen der Kundenmitarbeiter? Sollen gemeinsame Events organisiert werden? Zum krönenden Abschluss die Zeichnung des neuen Rahmenvertrages. Wer seine Vertriebsmannschaft coachen lassen möchte, wie ein Jahresgespräch professionell und ergebnisorientiert vorbereitet wird, welche Punkte nicht fehlen dürfen etc. – gerne Kontakt aufnehmen unter: team@karinbacher-consultants.de

Kann man Resilienz trainieren?

 

Re­si­li­enz be­deu­tet Spann­kraft, Stra­pa­zier­fä­hig­keit und Elas­ti­zi­tät eines Ma­te­ri­als und des­sen Fä­hig­keit, nach einer Ver­for­mung wie­der die Aus­gangs­form an­zu­neh­men. Und sie um­schreibt die psy­chi­sche Wi­der­stands­kraft einer Per­sön­lich­keit, wes­halb sie gerne auch als „see­li­sches Im­mun­sys­tem“ be­zeich­net wird. Wer dar­über ver­fügt, kann mit Stress und men­ta­len Be­las­tun­gen bes­ser um­ge­hen, wird auch aus schwie­ri­gen Si­tua­tio­nen immer wie­der Aus­we­ge fin­den, ohne in Frust zu ver­sin­ken.

Trai­ning macht stark 

Um die ein­gangs ge­stell­te Frage gleich zu be­ant­wor­ten: Ja, Re­si­li­enz ist trai­nier­bar und lässt sich durch­aus wei­ter­ent­wi­ckeln. Ein mög­li­ches ge­ne­ti­sches De­fi­zit an Re­si­li­enz kann durch ge­ziel­tes Trai­ning aus­ge­gli­chen wer­den und zu einer sta­bi­le­ren Per­sön­lich­keit füh­ren, die sich von Be­las­tun­gen – so­wohl im Pri­vat- wie im Be­rufs­le­ben – nicht so schnell aus dem Gleich­ge­wicht brin­gen lässt. Zu­nächst ist fest­zu­stel­len, wel­ches die (Stress-)Fak­to­ren sind, die einen Man­gel an Re­si­li­enz be­din­gen – und dar­aus las­sen sich die rich­ti­gen Trai­nings­me­tho­den ab­lei­ten. Das Ziel ist kei­nes­wegs, Kri­sen ein­fach zu igno­rie­ren und auf Ab­stump­fung zu set­zen, son­dern be­wusst die Pro­ble­me an­zu­neh­men und dar­aus eine grund­sätz­lich po­si­ti­ve, lö­sungs­ori­en­tier­te Hal­tung zu ent­wi­ckeln.

In­di­vi­du­el­le Aus­gangs­si­tua­tio­nen er­for­dern in­di­vi­du­el­le Lö­sun­gen

An­lei­tun­gen in Bü­chern und in On­line-Rat­ge­bern, wie man seine Re­si­li­enz stei­gern kann, schie­ßen der­zeit wie Pilze aus dem Boden. Häu­fig mit Hin­wei­sen auf die „sie­ben Säu­len der Re­si­li­enz“ oder auf die „acht Re­si­li­en­z­bau­stei­ne“, mit Schlag­wor­ten wie „Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me“, „Ak­zep­tanz“, „Op­ti­mis­mus“ und „Netz­werk­ori­en­tie­rung“, deren Be­wusst­ma­chung zur Selbst­hil­fe an­re­gen soll. Übun­gen zur Re­fle­xi­on und Me­di­ta­ti­on kön­nen un­ter­stüt­zend wir­ken und durch­aus An­sät­ze sein auf dem Weg zu einer re­si­li­en­te­ren Le­bens­ein­stel­lung. Al­ler­dings auch hier gilt: Jeder hat seine ei­ge­ne Art und Grün­de, warum er wie mit Stress um­geht. Rat­ge­ber kön­nen wert­vol­le Im­pul­se geben. Doch bei aku­ten Pro­ble­men im Um­gang mit Stress­fak­to­ren, wel­che die Be­last­bar­keit eines Men­schen ein­schrän­ken kön­nen, ist die in­di­vi­du­el­le Be­schäf­ti­gung mit der Per­sön­lich­keit und der je­wei­li­gen Si­tua­ti­on un­ver­zicht­bar. Unser 2019 ins Leben ge­ru­fe­ne An­ge­bot „Mind­ful Busi­ness Life“ (erste Ein­bli­cke unter www.​mindful-​business-​life.​de) be­glei­tet den Pro­zess einer po­si­ti­ven An­pas­sung und un­ter­stützt bei der Be­wäl­ti­gung von ne­ga­ti­ven Ein­fluss­fak­to­ren, denen alle Men­schen mehr oder we­ni­ger stark aus­ge­setzt sind. Wei­te­re Fra­gen be­ant­wor­tet gerne unser Team: team@karinbacher-consultants.de

 

Warum nur bin ich nicht zufrieden?

Coaching bei Unzufriedenheit

 

Gut be­zahl­ter Job, nette Freun­de, glück­li­che Fa­mi­lie, Häus­chen – ei­gent­lich alles da, was man braucht, um zu­frie­den zu sein. Den­noch gibt es Men­schen, die eine la­ten­te Un­zu­frie­den­heit plagt. Ur­sa­chen dafür gibt es viele: bei­spiels­wei­se, dass man – oft in der Le­bens­mit­te – fest­stellt, das Leben an­de­rer zu leben. Also le­dig­lich Er­war­tun­gen von außen ge­recht zu wer­den und gar nicht mehr zu  wis­sen, was man selbst ei­gent­lich will. Oder das Leben ist ein­fach zu be­quem ge­wor­den – man wird satt und faul vom immer glei­chen Rhyth­mus ohne Höhen und Tie­fen. Aber auch ein über­trie­be­ner Per­fek­tio­nis­mus kann die Ur­sa­che für Un­zu­frie­den­heit sein. Men­schen, die sehr per­fek­tio­nis­tisch ver­an­lagt sind, ste­hen sich selbst mit ihrer Er­war­tungs­hal­tung im Weg: Die Stufe der Zu­frie­den­heit zu er­rei­chen ist für sie kaum mög­lich.  

Wir emp­feh­len, auf diese Un­zu­frie­den­heit zu hören, denn sie ist ein Hin­weis, ein Im­puls von innen, etwas zu än­dern. Wer nicht die Chan­ce nutzt, über sich und sein Leben nach­zu­den­ken, über­trägt seine un­zu­frie­de­ne Hal­tung auf alle Le­bens­be­rei­che. Die Un­lust am Job kann durch stän­di­ge schlech­te Laune der Har­mo­nie mit Fa­mi­lie und Freun­den scha­den. Im schlimms­ten Fall be­ginnt ein Teu­fels­kreis.

 

Be­trach­ten wir die mög­li­chen Ur­sa­chen von Un­zu­frie­den­heit etwas ge­nau­er:

Was tun gegen Un­zu­frie­den­heit?

1. Ur­sa­chen­ana­ly­se

Es gibt ver­schie­de­ne Me­tho­den, die uns bei der Selbst­re­fle­xi­on un­ter­stüt­zen. Oft ist es rat­sam, eine neu­tra­le Per­son  hin­zu­zu­zie­hen. Un­se­re Coa­ches emp­feh­len, sich zu­nächst Ge­dan­ken dar­über zu ma­chen, in wel­chen The­men- und Le­bens­be­rei­chen wir uns zu­rück­neh­men, nicht das tun, was uns Freu­de, Er­fül­lung und ein­fach ein gutes Ge­fühl gibt. Dann gilt es zu be­trach­ten, was genau un­zu­frie­den macht. Oft blei­ben un­se­re Kli­en­ten an die­ser Frage hän­gen. Sie kön­nen oder wol­len es nicht for­mu­lie­ren. Die Grün­de hier­für sind viel­sei­tig: Manch­mal will man vor sich selbst nicht zu­ge­ben, dass man das, was man tut, ei­gent­lich nicht tun will. Oder man schämt sich, nicht schon längst die In­itia­ti­ve er­grif­fen zu haben.Auf die erste und zwei­te Ana­ly­serun­de folgt die schrift­li­che Dar­le­gung des­sen, was man will, was man nicht will und was man wirk­lich braucht.

Bei­spie­le:

  1. Eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit stellt fest, dass die ad­mi­nis­tra­ti­ve Seite der Po­si­ti­on über­haupt kei­nen Spaß macht und ist frus­triert. Statt­des­sen würde der Be­tref­fen­de viel lie­ber krea­tiv mit den Mit­ar­bei­tern In­no­va­tio­nen ent­wi­ckeln – die Zeit für Per­so­nal­ma­nage­ment also bes­ser, den ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten gemäß, nut­zen.
  2. Ein Fach­ar­bei­ter macht seit acht Jah­ren einen sehr guten Job, er­hält Wert­schät­zung und ist zu­ver­läs­sig in der Qua­li­tät sei­ner Ar­beit. Er agiert sou­ve­rän in sei­ner Kom­fort­zo­ne. Aber genau das ist die Krux: Ihm feh­len Her­aus­for­de­run­gen, er lang­weilt sich in der immer wie­der­keh­ren­den Auf­ga­ben­stel­lung. Lie­ber würde er aktiv bei Pro­jek­ten mit­ar­bei­ten, die au­ßer­halb sei­ner Kern­auf­ga­be lie­gen.
  3. Ein Be­reichs­lei­ter hat alles er­reicht, Kar­rie­re, Re­pu­ta­ti­on … Im Coa­ching stellt er fest, dass er nie in diese Po­si­ti­on woll­te, mehr Zeit für sich, seine Hob­bys und die Fa­mi­lie an­strebt. Er hat nur Kar­rie­re ge­macht, weil dies von sei­nem Um­feld er­war­tet wurde – re­spek­ti­ve er ge­glaubt hat, es wäre er­war­tet wor­den.

Hier ein paar Fra­gen als An­re­gung, um den Ur­sa­chen der Un­zu­frie­den­heit auf den Grund zu gehen – und um damit wie­der zu­frie­den und für an­de­re um­gäng­li­cher zu wer­den:

  1. Was in mei­nem Leben (Beruf, Be­zie­hun­gen …) will ich ver­än­dern, traue mich aber nicht?
  2. Wer in mei­nem Um­feld frisst meine En­er­gie? Wel­che Um­stän­de, Si­tua­tio­nen fres­sen meine En­er­gie?
  3. Wer oder was hält mich davon ab, wirk­lich zu tun, was mir Freu­de be­rei­tet?
  4. Wel­che Men­schen und Um­stän­de geben mir Kraft?
  5. Wo­nach sehne ich mich wirk­lich und traue mich nicht, es zu den­ken oder aus­zu­spre­chen?

 

2. Die Si­tua­ti­on an­neh­men

Nach der Ana­ly­se den Ist-Zu­stand ak­zep­tie­ren – ja, ich bin un­zu­frie­den. Sich nicht grä­men mit „Hätt ich doch schon frü­her …“ Das bringt nichts. Nach vorne schau­en und zu Punkt 3 gehen.

Wir hören oft: „Wäre ich letz­tes Jahr schon zu Ihnen ge­kom­men, wäre ich heute schon glück­li­cher.“ Un­se­re Ant­wort: „Sie sind jetzt hier, weil jetzt die rich­ti­ge Zeit ist.“

 

3. Einen Plan zur Ver­än­de­rung er­stel­len

Ein­mal die Ur­sa­che ge­fun­den, gilt es, den nächs­ten Schritt an­zu­ge­hen – die Ver­än­de­rung. Sie kann viele Ge­sich­ter haben: Hal­tungs­än­de­rung, Ver­hal­tens­än­de­rung, Än­de­rung der äu­ße­ren Rah­men­be­din­gun­gen etc. Was kann ich än­dern? Was will ich bis wann än­dern, in wel­chen Schrit­ten? Wen brau­che ich dazu? Was be­nö­ti­ge ich dafür? Was lass ich sein? Wer ist mir wich­tig? Wen will ich nicht mehr sehen?Diese ty­pi­schen Fra­gen sol­len hel­fen, das per­sön­li­che Ziel zu er­rei­chen. Also die Mei­len­stei­ne de­fi­nie­ren auf dem Weg zur Zu­frie­den­heit. Manch­mal sind die Ver­än­de­run­gen gra­vie­rend und müs­sen gut vor­be­rei­tet oder in klei­ne­ren Schrit­ten voll­zo­gen wer­den.

 

4. Die Hal­tung än­dern 

Um uns selbst zu ak­zep­tie­ren, müs­sen wir mit ein paar Glau­bens­sät­zen ab­schlie­ßen und po­si­ti­ve for­mu­lie­ren:

  1.  Ich ver­glei­che mich nicht mit an­de­ren, son­dern be­ob­ach­te, was ich an­ders und bes­ser kann.
  2. Ich ak­zep­tie­re Dinge, die ich nicht än­dern kann.
  3.  Ich sehe po­si­ti­ve, schö­ne Dinge im Leben und fo­kus­sie­re mich auf meine Stär­ken und die der an­de­ren.
  4. Ich werde mir selbst ge­recht und nicht den an­de­ren.
  5. Meine Er­war­tun­gen an mich sind rea­lis­tisch und at­trak­tiv.
  6. Ich bin dank­bar für …
  7. Feh­ler sind Chan­cen, bes­ser zu wer­den.
  8. Ich mag mich, wie ich bin.
  9. Per­fek­ti­on be­deu­tet Still­stand – ein Stre­ben dahin ist also sinn­los.
  10. Ich bin stolz auf …

Wir emp­feh­len, diese Schrit­te in schrift­li­cher Form fest­zu­hal­ten und ggfs. auch zu vi­sua­li­sie­ren. Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants un­ter­stützt mit Men­tal-Coa­ching, die Ur­sa­chen für Un­zu­frie­den­heit zu fin­den und in die Ver­än­de­rung zu kom­men: team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Post-Corona: Mentoring-Programme fördern die Motivation

Team diskutiert

Es ist kein Ge­heim­nis: Gute so­zia­le Kon­tak­te im Un­ter­neh­men mo­ti­vie­ren die Mit­ar­bei­ten­den und för­dern auch die Em­pa­thie un­ter­ein­an­der. Die Folge: Ar­beits­er­geb­nis­se wer­den bes­ser, weil die Kol­le­gen hilfs­be­rei­ter wer­den. Dies ver­hin­dert das weit­ver­brei­te­te Si­lo­den­ken und för­dert ab­tei­lungs- und be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit. Auch die em­pa­thi­sche­re Stim­mung trägt dazu bei, denn wenn man of­fe­ner wird für die Be­dürf­nis­se der Kol­le­gen, steigt das Ver­ständ­nis für­ein­an­der und damit las­sen sich Kon­flik­te schon im Vor­feld aus­räu­men. Un­ter­neh­men kön­nen ge­ra­de jetzt im be­gin­nen­den „New Nor­mal“ un­ter­stüt­zen – und Men­to­ring-Pro­gram­me sind dafür bes­tens ge­eig­net. Sie för­dern den po­si­ti­ven Aus­tausch un­ter­ein­an­der, sor­gen für Un­ter­stüt­zung und mehr Klar­heit bei be­trieb­li­chen Zu­sam­men­hän­gen. Un­ter­neh­men sind dar­über hin­aus gut be­ra­ten, das Wis­sen er­fah­re­ner Mit­ar­bei­ter in der Or­ga­ni­sa­ti­on zu be­wah­ren und da­durch die Stär­ken der un­ter­schied­li­chen Mit­ar­bei­ter­ge­ne­ra­tio­nen op­ti­mal zu nut­zen. Men­to­rings wer­den in der Regel im Rah­men von Lauf­bahn­mo­del­len oder fürs On­boar­ding (Ein­lern­pha­se neuer Mit­ar­bei­ter) an­ge­bo­ten. Und sie sind sinn­voll – ge­ra­de heute –, um be­wusst Ge­ne­ra­tio­nen und/oder Kul­tu­ren mit­ein­an­der zu ver­bin­den und so das Von­ein­an­der-Ler­nen mit dem Auf­bau bes­se­rer Be­zie­hun­gen un­ter­ein­an­der zu för­dern.

Men­to­rings ge­hö­ren heute be­reits zum Stan­dard im Rah­men eines guten Em­ploy­er Bran­dings (Ar­beit­ge­ber­mar­ke).

Die Rolle des Men­tors be­inhal­tet eine Reihe von Auf­ga­ben und Vor­aus­set­zun­gen – hier die wich­tigs­ten:

  1. Vor­bild sein: Im Ide­al­fall setzt ein Un­ter­neh­men er­fah­re­ne Per­so­nen ein, die nicht un­be­dingt Füh­rungs­kräf­te sein müs­sen. Es soll­ten Per­sön­lich­kei­ten sein, die sou­ve­rän und pro­fes­sio­nell mit schwie­ri­gen Si­tua­tio­nen und Her­aus­for­de­run­gen um­ge­hen kön­nen.
  2. Fach­wis­sen, Pro­zess­wis­sen wei­ter­ge­ben: Lang­jäh­ri­ge Mit­ar­bei­ter füh­ren einen Schatz mit sich, den es zu tei­len gilt.
  3. Feed­back geben: Ein Men­tor soll­te hohe Me­tho­den­kom­pe­tenz zum Thema Feed­back haben. Denn es gilt, nicht nur zu be­stär­ken, son­dern auch offen und ehr­lich Dinge an­zu­spre­chen, die dem Men­tee ge­ge­be­nen­falls selbst nicht auf­fal­len und ihn am Wei­ter­kom­men hin­dern.
  4. Kom­mu­ni­zie­ren: Man soll­te Per­sön­lich­kei­ten, die sich zu allem offen zei­gen, zu Men­to­ren aus­bil­den.
  5. Un­ter­stüt­zen: So­wohl bei der per­sön­li­chen und je nach Aus­rich­tung des Men­tors auch bei der fach­li­chen Wei­ter­bil­dung des Men­tees.

„Ich bin seit über acht Jah­ren Men­to­rin für Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen in ganz un­ter­schied­li­chen Bran­chen. Diese Tä­tig­keit be­schert mir im Schnitt zwei Men­tees im Jahr, die ich üb­li­cher­wei­se zwölf Mo­na­te be­glei­te. Für mich ist diese Zu­sam­men­ar­beit ab­so­lut be­rei­chernd, weil ich mein Wis­sen als weib­li­che Füh­rungs­kraft aus knapp 20 Jah­ren Er­fah­rung tei­len kann. Und für die Frau­en – so deren Aus­sa­ge – ein Ge­schenk, denn sie er­ken­nen, dass sie nicht die Ein­zi­gen mit den­sel­ben Her­aus­for­de­run­gen und The­men sind“, be­stä­tigt Ge­schäfts­füh­re­rin und Vor­stands­vor­sit­zen­de Karin Ba­cher den Er­folg von Men­to­ring.

Un­ter­neh­men, die ein pro­fes­sio­nel­les Men­to­ring-Pro­gramm auf­set­zen wol­len, in­klu­si­ve Trai­ning für die Men­to­ren, wen­den sich bitte an: team@karinbacher-consultants.de

Der „unfähige“ Chef

Das nach dem Soziologen Dr. Laurence Peter benannte Peter-Prinzip besagt – verkürzt dargestellt –, dass man in einer komplexen Hierarchie so lange aufsteigt, bis man eine Stufe der absoluten Unfähigkeit erreicht hat. Demnach müsste nahezu jede Führungsposition von inkompetenten Chefs besetzt sein. Was eigentlich kaum möglich ist, denn dann müsste jede Organisation mangels fähiger Führung über kurz oder lang kollabieren. Sollten nur noch unfähige Kapitäne am Ruder sein, wären ziemlich schnell alle Schiffe versenkt. 

In den meisten Unternehmen gilt immer noch die Faustregel: Wer in seinem Job gut ist, wird irgendwann befördert und übernimmt damit auch Führungsaufgaben. In hierarchischen Strukturen qualifizieren sich nun mal in erster Linie diejenigen für die nächste Karrierestufe, die ihre aktuelle Aufgabe am besten bewältigen. Eine Logik und Zwangsläufigkeit, für die vieles spricht, die doch am Ende völlig falsch sein kann. Und dann kommt es durchaus zu Fehlbesetzungen von leitenden Positionen, weil jemand zwar fachlich glänzt, jedoch in Fragen der Führungskompetenz und der dazugehörenden „Soft Skills“ völlig überfordert ist.  

Dass das nichts Neues ist, zeigte schon eine vor zehn Jahren durchgeführte weltweite Umfrage der Online-Stellenbörse „Monster“, bei der sogar jeder dritte (!) Arbeitnehmer seinen direkten Vorgesetzten für unfähig hielt. Das mag natürlich eine mehr oder weniger zutreffende und sehr persönliche Sicht sein, die nicht unbedingt die Faktenlage wiedergibt. Allerdings sollte das vielen Unternehmensleitungen generell zu denken geben, da sich eine solche Sichtweise bzw. ein derartiges „Stimmungsbild“ schnell auf den Betriebsfrieden und damit auf eine höhere Fluktuation auswirken könnte. 

Das Bauchgefühl entscheidet!

Mitarbeiter „erkennen“ inkompetente Vorgesetzte oft nur per Bauchgefühl, da sie naturgemäß deren komplettes Aufgabenfeld nur unzureichend überblicken. Ein inkompetenter Eindruck, der eventuell bei Untergebenen zu Unrecht besteht, lässt sich durch entsprechendes Training des Vorgesetzten sehr wohl korrigieren. Deshalb ist es wichtig, dass auch die Unternehmensleitung wahrnimmt, wenn Team- oder Abteilungsleiter in ihrer Position überfordert sind – was sich möglicherweise aufgrund bestehender Persönlichkeitsdefizite kaum beheben lässt. Und es gibt durchaus sichere Anzeichen, die darauf hindeuten: 

  • Sie verwalten nur Bestehendes, ohne neue Perspektiven zu entwickeln. 
  • Sie delegieren Aufgaben, ohne Verantwortung dafür zu übernehmen. 
  • Sie rechnen Fehler den mangelnden Teamleistungen zu, reklamieren Erfolge dagegen ausschließlich für sich. 
  • Sie können Leistungen ihrer Untergebenen nur unzureichend einordnen, bewerten nur die geleisteten Stunden, weniger die Resultate. 
  • Sie haben für ihre Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern keine stichhaltigen Begründungen und geben nur „Boss’s orders“. 

Es gibt zwar Personen, die durch ihre Persönlichkeit eine Grundausstattung an Leadership-Talenten mitbringen, die Mitarbeiter gut anleiten, motivieren und mitreißen können. Intensive Fachkenntnisse genügen jedoch nicht, um auch das Fach Führung zu beherrschen. 

Frühzeitig zu erkennen, ob Führungsaspiranten auf die Herausforderungen vorbereitet sind, und nicht einfach nur zu hoffen, dass sie mit ihren Aufgaben wachsen werden, ist für Unternehmensleitungen von eminenter Bedeutung. Denn eine fehlbesetzte Stelle kann nicht nur zum persönlichen Scheitern des Betreffenden führen, sondern wird immer auch erhebliche finanzielle Belastungen für ein Unternehmen mit sich bringen. Deshalb gehören Karrierefragen zu den wichtigsten Managementaufgaben überhaupt. 

Wir helfen Unternehmen dabei, Mitarbeiter mit Führungspotenzial frühzeitig zu identifizieren und diese vorzubereiten auf eine leitende Funktion. Unter anderem mit unseren Angeboten „Vom Mitarbeiter zum Chef“, diversen Analyse-Tools und der Methode „Personas“, die alle auf einen reibungslosen und erfolgreichen Einstieg in die neue Rolle vorbereiten.

Mehr zum Thema gerne in einem per­sön­li­chen Ge­spräch: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument?

Ja, aber nur, wenn es rich­tig ein­ge­setzt wird und vor allem mehr ist als das Aus­fül­len stan­dar­di­sier­ter For­mu­la­re. Und schon gar nicht, wenn das Vier-Augen-Ge­spräch nur ein­mal im Jahr statt­fin­den soll­te. Das mag die Per­so­nal­ab­tei­lung freu­en, wenn der In­halt dann in die Per­so­nal­ak­te wan­dert und als Vor­la­ge, unter an­de­rem für Ge­halts­ver­hand­lun­gen, die­nen kann. Wirk­lich hilf­reich ist so ein Pflicht-Mit­ar­bei­ter­ge­spräch je­doch kaum und wird des­halb bei Vor­ge­setz­ten wie bei Mit­ar­bei­tern meist als wenig sinn­voll emp­fun­den.

Sa­scha Frank, GF des Re­crui­ting-Un­ter­neh­mens für Fach- und Füh­rungs­kräf­te in Tech­no­lo­gie­un­ter­neh­men „es­pi­ri­don“, hat dazu eine recht dras­ti­sche Hal­tung: „Sol­che Ge­sprä­che kön­nen gar nicht funk­tio­nie­ren. Wel­cher nor­mal den­ken­de Mensch würde einem Freund oder Part­ner ein­mal im Jahr sagen, was er von ihm hält, was in den letz­ten zwölf Mo­na­ten gut oder falsch lief? Wel­chen Nut­zen soll­te man bitte aus Kri­tik zie­hen, die sich auf ein Mo­na­te zu­rück­lie­gen­des Er­eig­nis be­zieht, an das man sich viel­leicht gar nicht mehr er­in­nert? Aber im Ge­schäfts­le­ben soll das plötz­lich gehen. Auch eine zwang­haf­te Aus­rich­tung von Zie­len auf zwölf Mo­na­te in die Zu­kunft spie­gelt meist kaum die be­trieb­li­che Rea­li­tät wider.“

Dem kön­nen wir uns weit­ge­hend an­schlie­ßen, ohne je­doch das In­stru­ment gänz­lich in­fra­ge zu stel­len. Die meis­ten Ma­na­ger wie Mit­ar­bei­ter sind sich denn auch einig, dass es Auf­ga­be des Ma­nage­ments ist, einen of­fe­nen und in­di­vi­du­el­len Aus­tausch mit allen Mit­ar­bei­tern zu er­mög­li­chen – auch ohne lang­fris­tig fest­ge­leg­ten Ter­min. Denn ak­tu­el­le Pro­ble­me, die sich oft erst im Laufe eines neuen Pro­jekts zei­gen, dul­den kei­nen Auf­schub. Dafür müs­sen immer auch per­sön­li­che Ge­sprächs­ter­mi­ne sei­tens des Ma­nage­ments ein­ge­plant wer­den.

Al­ler­dings: „Wenn grund­sätz­lich kein auf Ver­trau­en ba­sie­ren­des, part­ner­schaft­li­ches Ver­hält­nis zwi­schen Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter exis­tiert, kann auch ein ver­ord­ne­tes Mit­ar­bei­ter­ge­spräch man­geln­de Füh­rungs­qua­li­tä­ten nicht er­set­zen.“ So Armin Trost, Pro­fes­sor für Human Re­sour­ces an der Hoch­schu­le Furt­wan­gen. Denn part­ner­schaft­li­che Füh­rung löst zu­neh­mend die tra­di­tio­nel­le Füh­rung ab, wie vor allem auch große Un­ter­neh­men wie Adobe, Goog­le und Mi­cro­soft er­kannt haben.

Die Ein­hal­tung der grund­le­gen­den Regel „zu­hö­ren, ver­ste­hen, re­spek­tie­ren“ ist die beste Vor­aus­set­zung, dass beide Sei­ten vom Mit­ar­bei­ter­ge­spräch pro­fi­tie­ren kön­nen. Eben­so wie die Be­ach­tung der fol­gen­den As­pek­te:

  • Keine ein­sei­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on füh­ren und Mit­ar­bei­ter mit­tels eines um­fang­rei­chen Vor­trags be­leh­ren wol­len.
  • Keine rhe­to­ri­sche Über­le­gen­heit de­mons­trie­ren und da­durch Mit­ar­bei­ter von vorn­her­ein do­mi­nie­ren wol­len.
  • Ver­ständ­nis und Kom­pro­miss­be­reit­schaft zei­gen.
  • Ruhig und sach­lich ar­gu­men­tie­ren – immer kon­sens­ori­en­tiert.
  • Lö­sungs­an­ord­nun­gen per Wei­sungs­be­fug­nis sind meist kon­tra­pro­duk­tiv.
  • Im Zwei­fel eine Pro­blem­lö­sung zu­erst über­den­ken und ver­ta­gen.
  • Leis­tungs­be­wer­tun­gen wie For­de­run­gen nach Leis­tungs­stei­ge­run­gen ra­tio­nal be­grün­den, nur dann wir­ken sie auch mo­ti­vie­rend.
  • Keine Ge­sprä­che unter Zeit­druck füh­ren und den ver­ein­bar­ten Zeit­rah­men ein­hal­ten.

Karin Ba­cher Con­sul­tants ma­chen Füh­rungs­kräf­te fit in der Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Mit­ar­bei­tern, sei es im Feed­back­ge­ben oder im Um­gang mit schwie­ri­gen Per­so­nen: ➔ team@karinbacher-consultants.de

Coachen, nicht ausbilden – eine Generation fordert andere Führung ein

 

Die Ge­ne­ra­ti­on Z ist in den Augen vie­ler äl­te­rer Men­schen die ego­is­tischs­te Ge­ne­ra­ti­on seit Lan­gem. Schein­bar dreht sich in deren Wahr­neh­mung alles nur um so­for­ti­ge Be­dürf­nis­be­frie­di­gung durch Net­flix, Ama­zon und Co. oder um täg­li­che Selbst­dar­stel­lung via In­sta­gram und Tik­Tok. Doch gleich­zei­tig be­wei­sen Be­we­gun­gen wie Fri­days for Fu­ture und Trends wie ve­ga­ne oder ve­ge­ta­ri­sche Le­bens­wei­se genau das Ge­gen­teil. Wie soll man mit die­sen jun­gen Men­schen, die ak­tu­ell in die Lehre oder ins duale Stu­di­um star­ten, best­mög­lich um­ge­hen? Grei­fen die tra­di­tio­nel­len Aus­bil­dungs­me­tho­den hier noch?

Da die jun­gen Er­wach­se­nen stän­di­ger Un­ter­hal­tung und Be­rie­se­lung durch die so­zia­len Me­di­en aus­ge­setzt sind, man­gelt es ihnen häu­fig an Ei­gen­ver­ant­wor­tung und Selbst­stän­dig­keit beim Ar­bei­ten. Dies be­kla­gen viele Aus­bil­der, die oft an ihre Gren­zen sto­ßen.

Auch der schu­li­sche Fron­tal­un­ter­richt mit wenig In­ter­ak­ti­on trägt zu die­ser Fehl­ent­wick­lung bei. Ex­em­pla­risch steht hier­für die in der Ge­ne­ra­ti­on Z weit­ver­brei­te­te Te­le­fon­angst: Durch stän­di­ges Tex­ten per Smart­pho­ne haben die Ju­gend­li­chen die Fä­hig­keit der di­rek­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on teil­wei­se ver­lernt und  Te­le­fon­ge­sprä­che zur Pro­blem­lö­sung nie wirk­lich geübt. Genau bei die­sen Pro­ble­men setzt der Coa­ching-An­satz in der Aus­bil­dung an. Mit­tels agi­ler Me­tho­den, wie bei­spiels­wei­se Scrum, sol­len die Azu­bis ei­gen­stän­dig ihre Kom­pe­ten­zen ent­wi­ckeln und so zu selbst­stän­di­gen und ver­ant­wor­tungs­be­wuss­ten Mit­ar­bei­tern wer­den – wobei  die be­stehen­den und eta­blier­ten Aus­bil­dungs­me­tho­den nicht er­setzt, son­dern er­gänzt wer­den sol­len.

Das Coa­ching folgt hier­bei dem Grund­satz: „For­dern und för­dern“. Dem Azubi wird eine an­spruchs­vol­le Auf­ga­be ge­stellt, wel­che er in kom­plet­ter Ei­gen­ver­ant­wor­tung lösen soll. Der Aus­bil­der nimmt aus­schlie­ß­lich die Rolle des Be­ra­ters ein. Wich­tig ist, ge­wis­se Re­geln und Aus­wir­kun­gen zu be­ach­ten: 

  • Durch das Coa­ching soll bei einem Mi­ni­mum an Vor­ga­ben ein Ma­xi­mum an Be­tei­li­gung des Azu­bis er­reicht wer­den.
  • Lern­stil, Tempo, Rich­tung wer­den vom Azubi be­stimmt, nicht vom Aus­bil­der.
  • Der Ju­gend­li­che lernt durch Feh­ler und Um­we­ge – sie soll­ten also be­wusst zu­ge­las­sen wer­den.
  • Ge­mein­sa­me Re­fle­xi­on und Aus­wer­tung sind es­sen­zi­ell für einen er­folg­rei­chen Ab­schluss und den Lern­er­folg.
  • Es bie­tet sich an, ein Azubi-Pro­jekt ganz in Ei­gen­re­gie zu star­ten.

Unser Team-Mit­glied Lukas Fel­ten, mit 21 Jah­ren selbst Teil der Ge­ne­ra­ti­on Z, er­klär­te, nach­dem er das Kon­zept ken­nen­ge­lernt hatte: „Coa­ching als Teil der Aus­bil­dung zu eta­blie­ren, stellt für mich eine große Chan­ce dar, die Aus­bil­dung fle­xi­bler und span­nen­der zu ge­stal­ten. Viele mei­ner Freun­de kla­gen häu­fig über Fron­tal­un­ter­richt, ver­al­te­te Un­ter­richts­tech­ni­ken und Lan­ge­wei­le in ihrer Aus­bil­dung. Da­durch lei­det selbst­ver­ständ­lich die Mo­ti­va­ti­on und schluss­end­lich der Aus­bil­dungs­er­folg für beide Sei­ten. Durch ei­gen­stän­di­ge Pro­jek­te mit der Mög­lich­keit zur Hilfe, wann immer man sie be­nö­tigt, kann genau diese Mo­ti­va­ti­on neu ent­facht wer­den. Ne­ben­bei ler­nen wir Jun­gen noch deut­lich ef­fek­ti­ver, was es be­deu­tet, Pro­ble­me ei­gen­stän­dig zu lösen, statt wie bis­her uns immer auf die El­tern be­zie­hungs­wei­se die Aus­bil­der zu ver­las­sen.“

Un­ter­neh­men, die ihre Aus­bil­dung um­stel­len wol­len, müs­sen na­tür­lich be­ach­ten, dass die­ser An­satz der Kom­pe­tenz­ent­wick­lung mehr Zeit in An­spruch nimmt als die tra­di­tio­nel­le Vier-Stu­fen-Me­tho­de, in der die Kom­pe­ten­zen nur er­klärt, nicht er­wor­ben wer­den. Des­halb ist es wich­tig, die­sen Coa­ching-An­satz, wie be­reits ge­sagt, nicht als Aus­bil­dungs­al­ter­na­ti­ve, son­dern als sinn­vol­le Er­gän­zung  zu sehen.

Bei ge­ne­rel­len Fra­gen zum Coa­ching-An­satz oder zur kon­kre­ten Um­set­zung in­ner­halb Ihres Un­ter­neh­mens ste­hen wir gerne unter der Mail­adres­se: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de zur Ver­fü­gung. 

Grenzen setzen!

 

Auch wenn es pa­ra­dox klingt, ge­ra­de jetzt in der Pan­de­mie emp­feh­len wir: Gren­zen set­zen! Warum? Weil ei­ni­ge Men­schen uns zu sehr „auf die Pelle rü­cken“. Und dies mei­nen wir im über­tra­ge­nen Sinne. Bei­spie­le er­le­ben wir in un­se­ren Be­ra­tun­gen und Coa­chings ge­ra­de zu­hauf: Der Vor­ge­setz­te, der aus lau­ter „Angst“, dass man im Ho­me­of­fice fau­lenzt, den Workload auf ein un­ver­schäm­tes Maß an­hebt. Oder die Che­fin, die unter dem Deck­män­tel­chen „will nur mal schau­en, wie es Ihnen geht“ sechs­mal am Tag per Video chat­ten will. Der Part­ner, der per­ma­nent wich­ti­ge Video-Calls ab­hält und des­halb keine Zeit hat, um beim Ho­me­schoo­ling zu un­ter­stüt­zen. Hier müs­sen Gren­zen ge­setzt wer­den. An­sons­ten gerät man mas­siv unter Druck und die Folge: Man wird nie­man­dem mehr ge­recht, am we­nigs­ten sich selbst.  „Über­zo­ge­ne For­de­run­gen, un­ver­schäm­te Bit­ten, in­to­le­ran­tes Ver­hal­ten an­de­rer – es fühlt sich zwar nicht gut an, aber den Be­trof­fe­nen ist oft nicht be­wusst, dass sie die­ses Ver­hal­ten nicht ak­zep­tie­ren müs­sen. In dem Be­stre­ben, es jedem recht zu ma­chen, fin­den sie keine Lö­sun­gen, Gren­zen zu set­zen und sich dabei gut füh­len zu kön­nen. Wir er­ar­bei­ten ge­mein­sam mit un­se­ren Kli­en­ten Wege aus die­sem Teu­fels­kreis“, be­schreibt Exe­cu­ti­ve Coach Karin Ba­cher, die diese Mus­ter bei allen Ge­schlech­tern ge­ra­de sehr deut­lich er­lebt.

Ein ge­sun­des Ver­hält­nis zu Nähe und Di­stanz wäre, es hin­zu­krie­gen, seine zur Ver­fü­gung ste­hen­de Zeit in Ar­beits­zeit, Zeit mit der Fa­mi­lie oder Freun­den und Zeit nur für sich selbst ein­zu­tei­len. Diese Selbst­für­sor­ge, Zeit nur für sich selbst ein­zu­for­dern – von sich selbst und vor allem von an­de­ren, sei es der ei­ge­ne Part­ner oder die Kin­der –, fällt vie­len schwer. Tief ver­wur­zel­te Glau­bens­sät­ze, die uns oft nicht be­wusst sind, hin­dern uns daran: „Sei stets freund­lich und hilfs­be­reit“, „Ich muss doch meine Pflicht er­fül­len“, „Ich will eine tolle Mut­ter/ein tol­ler Vater sein“ usw.

In un­se­ren Coa­chings er­folgt immer zu­nächst eine Si­tua­ti­ons­ana­ly­se. Hier stel­len wir eine Me­tho­de vor, in der man im ers­ten Schritt ana­ly­siert, wel­che Per­so­nen wel­che Gren­zen bei einem selbst über­schrei­ten. Dauer: 20–30 Mi­nu­ten.

Alles Wei­te­re dann gerne per­sön­lich, Ter­mi­ne hier an­fra­gen: team@karinbacher-consultants.de

 

Me­tho­de Grenz­ver­let­zung - be­nö­tig­te Un­ter­la­gen: far­bi­ge Krei­se in un­ter­schied­li­cher Größe (aus dem Mo­dera­ti­ons­kof­fer oder ge­bas­telt von den Kin­dern), einen sehr gro­ßen Kreis. (Im Coa­ching ist es sehr hilf­reich, kom­ple­xe Zu­sam­men­hän­ge zu vi­sua­li­sie­ren. Wich­tig ist, dass man ab­so­lut ehr­lich zu sich selbst ist. Soll­ten in die­ser Übung be­reits in­ne­re Sper­ren wahr­ge­nom­men wer­den, bitte externe Un­ter­stüt­zung holen.)

 

Ab­lauf:

1.    Runde

Die Krei­se stel­len Per­so­nen dar. Der grö­ß­te Kreis ist man selbst (Coa­chee); er wird in die Mitte des Rau­mes/des Ti­sches ge­legt. Be­schrif­ten mit „Ich“ oder dem ei­ge­nen Vor­na­men. Die Far­ben kön­nen für ein Clus­ter ver­wen­det wer­den: bspw. Rot für Fa­mi­lie, Grün für Freun­de, Blau fürs be­ruf­li­che Um­feld, Gelb für Nach­barn, Weiß für Men­schen aus dem Ver­ein, Eh­ren­amt …. Auf die ein­zel­nen Krei­se schreibt man nach und nach den je­wei­li­gen Namen einer Per­son.

Nun stellt man sich z. B. fol­gen­de Fra­gen, um her­aus­zu­fin­den, wie nah einem die Per­son tat­säch­lich kommt:

  1. Wie sehr greift diese Per­son in mei­nen per­sön­li­chen Be­reich ein – also wie nah kommt sie mir?
  2. Über­schrei­tet die Per­son meine Gren­ze/n?
  3. Wie viel Luft bleibt mir noch?
  4. Wie weit ist die Per­son über meine Gren­zen ge­gan­gen?
  5. Was emp­fin­de ich dabei?

Nach­ein­an­der legt der Coa­chee die sym­bo­li­sier­ten Per­so­nen ent­spre­chend nah an/um sei­nen ei­ge­nen Kreis. Dabei darf der an­de­re Kreis auch auf dem ei­ge­nen lie­gen, di­rekt an­gren­zen oder teil­wei­se auf dem ei­ge­nen lie­gen – ganz so, wie es sich an­fühlt. (Wir emp­feh­len, vom Er­geb­nis ein Foto zu ma­chen.)

Bei­spie­le von Ver­hal­tens­mus­tern, die Gren­zen über­schrei­ten kön­nen (hier sind keine Ein­zel­fäl­le ge­meint):

  • Die Freun­din ruft immer zur Abend­essens­zeit an, um zu quat­schen.
  • Der Vor­ge­setz­te er­war­tet grund­sätz­lich Mehr­ar­beit.
  • Der Ver­eins­vor­stand um­wirbt mit den Wor­ten: „Du kannst doch am bes­ten von uns or­ga­ni­sie­ren, mach doch auch dies­mal …“
  • Die El­tern er­war­ten An­we­sen­heit zum Sonn­tags­bra­ten.
  • Der Hund der Toch­ter wird am Wo­chen­en­de ab­ge­ge­ben.
  • Die Enkel oder Nich­ten, Nef­fen sind gerne am Abend da.
  • Der Freund plant Sie für den pri­va­ten Haus­bau ein.
  • Der Part­ner/die Part­ne­rin will, dass man den glei­chen Sport macht.
  • Die Freun­din er­war­tet ein of­fe­nes Ohr für ihre Pro­ble­me.

 

2.    Runde

Nun legt der Coa­chee fest, wie viel Frei­raum, wie viel Pri­vat­sphä­re er haben will. Er sor­tiert die Kar­ten nach den Ge­sichts­punk­ten: Wer darf mir wie nahe kom­men? Wo ist meine Kom­fort­zo­ne? Wer soll wie nahe bei mir lie­gen? Wen will ich wei­ter­hin eng bei mir haben – also bei wem fühlt es sich gut an?

Diese Fra­gen hel­fen dabei:

  1. Wie eng möch­te ich in Zu­kunft mit die­ser Per­son leben, meine Zeit ver­brin­gen …
  2. Was will ich zu­las­sen? Was tut mir gut?
  3. Will ich über­haupt wei­ter­hin mit die­ser Per­son zu tun haben?
  4. Wen will ich auf Ab­stand hal­ten?
  5. Wel­che Gren­zen setze ich ab so­fort?

 

3.    Er­geb­nis

Nach die­ser Me­tho­de soll­te dem Coa­chee kla­rer sein, wel­che Be­zie­hun­gen wie mit­ein­an­der zu­sam­men­hän­gen und wem man bis­her er­laubt hat, seine Gren­zen zu über­schrei­ten. Jetzt gilt es, das unter 2. ent­stan­de­ne neue Be­zie­hungs­ge­flecht mit Leben zu fül­len.

Ge­mein­hin be­ginnt hier der schwie­ri­ge Teil, der in einem pro­fes­sio­nel­len Coa­ching be­glei­tet wer­den kann.

Nicht wahr?

 

Seit ge­wis­se Po­li­ti­ker die Wirk­sam­keit von „Fake News“ für sich ent­deckt haben, reift an­schei­nend die Er­kennt­nis: Lügen hilft! Ein ak­tu­el­les Bei­spiel ist die Show, die sich ge­ra­de deut­sche C-Po­li­ti­ker lie­fern im Schön­re­den des of­fe­nen Kamp­fes um die Kanz­ler­kan­di­da­tur. Wer die öf­fent­li­chen Spre­cher-State­ments im Rin­gen um die Ent­schei­dung der bei­den Schwes­ter­par­tei­en ver­folgt hat, wird darin kaum etwas an­de­res er­ken­nen kön­nen als in ba­na­le Wort­hül­sen ver­pack­te dreis­te Lügen.

Ob das in der Po­li­tik lang­fris­tig und in grö­ße­ren Wäh­ler­krei­sen Er­folg haben kann – und ob die Schön­red­ner in­tern von Par­tei­mit­glie­dern noch ernst ge­nom­men wer­den –, darf be­zwei­felt wer­den. Un­vor­stell­bar auch, dass sich ein sol­ches Ver­hal­ten ins Ge­schäfts­le­ben über­tra­gen lässt. Denn hier ist die Basis-Wäh­rung ein­deu­tig das Ver­trau­en, das man in­tern unter Kol­le­gen und nach außen ge­gen­über Kun­den zu pfle­gen hat. Man muss sich ein­fach dar­auf ver­las­sen kön­nen, dass  Aus­sa­gen oder In­for­ma­tio­nen von Kol­le­gen und Füh­rungs­kräf­ten auf Fak­ten be­ru­hen.

An­de­rer­seits ist es im be­trieb­li­chen Um­feld aber of­fi­zi­ell er­laubt, die Un­wahr­heit zu sagen, etwa bei der Frage, ob eine Schwan­ger­schaft vor­liegt, oder beim In­halt ärzt­li­cher At­tes­te. Außer Frage steht, dass Ver­hal­tens­wei­sen wie tat­säch­li­che Täu­schun­gen und gar Be­trug zu­min­dest Ab­mah­nungs- oder auch Kün­di­gungs­grün­de dar­stel­len. Eben­so wie die be­wuss­te Ver­brei­tung fal­scher Be­haup­tun­gen oder das Zu­rück­hal­ten be­triebs­re­le­van­ter  In­for­ma­tio­nen, um Ar­beit und Er­folg von Kol­le­gen zu sa­bo­tie­ren.

Dabei steht die be­wuss­te und für die meis­ten so­fort er­kenn­ba­re Lüge gar nicht im Mit­tel­punkt der De­bat­te. Es geht viel­mehr um das täg­li­che Be­schö­ni­gen und Aus­blen­den von Tat­sa­chen und Pro­ble­men, wel­ches die Zu­sam­men­ar­beit schein­bar er­leich­tert. Aber ist über­trie­ben vor­ge­tra­ge­ner Eu­phe­mis­mus schon gleich­zu­set­zen mit Lügen? Oder be­ginnt dies erst bei fal­schen Be­haup­tun­gen aus Be­rech­nung? Si­cher­lich darf nicht ver­ges­sen wer­den, dass die­ses Fehl­ver­hal­ten manch­mal auch nur aus Un­wis­sen­heit re­sul­tiert.

Ehr­lich­keit ist ein er­stre­bens­wer­tes Ideal, aber was ist Di­plo­ma­tie und wo be­ginnt die Lüge? Ge­ra­de im Ar­beits­um­feld wird nicht immer die Wahr­heit ge­sagt. Womit nicht der in der Regel tak­tisch freund­li­che Um­gang mit Kol­le­gen ge­meint ist, wenn man auf die Flur­fra­ge „Alles gut?“ ein­fach mit der Flos­kel „Alles bes­tens!“ ant­wor­tet. Diese „white lies“ sind ja nicht wirk­lich (Not-)Lügen, son­dern ein­fach als at­mo­sphä­ri­sche Auf­hel­ler zu sehen. Schwie­ri­ger wird der Fall schon, wenn man vor der Wahl steht, eine Be­ur­tei­lung zu geben wie „die Prä­sen­ta­ti­on ist Ihnen aber ge­lun­gen“, statt „damit haben Sie nach mei­ner Mei­nung das Pro­blem noch nicht ge­löst“.

Zählt also auch schon zur Lüge, wenn ein auf­mun­tern­des Lob für die Ar­beit eines Kol­le­gen er­teilt wird, wofür ei­gent­lich eine Rüge an­ge­mes­sen wäre? Vor allem, wenn das (gut ge­mein­te) Ur­teil von einer Füh­rungs­kraft kommt? Das kann nicht nur den Kol­le­gen selbst, son­dern auch den Ab­sen­der des Lobs be­schä­di­gen, wenn Mit­ar­bei­ter die Lüge als sol­che er­ken­nen. Ein schlei­chen­der Ruin der Ar­beits­at­mo­sphä­re wird nicht sel­ten durch ein der­ar­ti­ges Kon­flikt­ver­mei­dungs­ver­hal­ten ein­ge­lei­tet, das letzt­lich nichts an­de­res ist als eine Lüge.

Es ist fatal, wenn die Nei­gung zu Lügen, Ver­tu­schun­gen und Un­ter­drü­ckung von Fak­ten durch hier­ar­chi­sche Struk­tu­ren vor­ge­ge­ben und Kri­tik­fä­hig­keit von Füh­rungs­kräf­ten nicht vor­ge­lebt wird. Die Kern­fra­ge bleibt, wie offen und ehr­lich man im Team mit­ein­an­der um­ge­hen kann – ob eine Dis­kus­si­ons­kul­tur exis­tiert.

Wo das (noch) nicht so ist, kann im Ein­zel­fall das beste Kor­rek­tiv die Über­le­gung sein: „Würde ich das, was ich jetzt sage, auch schrift­lich wie­der­ho­len und zum Bei­spiel in einer Mail fest­hal­ten?“ Das Ge­sag­te also „be­weis­kräf­tig“ ma­chen, ohne sich auf die mög­li­che Aus­re­de zu­rück­zie­hen zu kön­nen, „falsch ver­stan­den“ wor­den zu sein oder es „nicht so ge­sagt zu haben“.

Das Auf­de­cken und Auf­ar­bei­ten von Falsch­be­haup­tun­gen und Lügen im be­trieb­li­chen Um­feld er­for­dert einen be­son­ders sen­si­blen Um­gang mit dem Pro­blem. Ein klä­ren­des Ge­spräch unter vier Augen ist in jedem Fall bes­ser als je­man­den an den Pran­ger zu stel­len, der, warum auch immer, die Un­wahr­heit ge­sagt hat. Aus un­se­rer Er­fah­rung ge­lingt es den we­nigs­ten Teams, sol­che Kon­flik­te aus ei­ge­ner Kraft zu lösen.

KB Con­sul­tants un­ter­stützt dabei, fest­ge­fah­re­ne Si­tua­tio­nen und Kon­flik­te in Teams oder zwi­schen zwei Per­so­nen zu lösen: team@karinbacher-consultants.de

Homeoffice = Kontrollverlust?

Karin Bacher Consultants . Homeoffice=Kontrollverlust

 

Die neue, durch die Pan­de­mie­ent­wick­lung mehr oder we­ni­ger auf­ge­zwun­ge­ne Ar­beits­kul­tur lässt nur noch wenig Raum für einen tra­di­tio­nel­len Füh­rungs­stil. Das Ar­bei­ten von zu Hause be­trach­ten viele Füh­rungs­kräf­te als be­denk­lich, da ihre Mit­ar­bei­ter re­mo­te und damit ohne di­rek­te Ein­griffs­mög­lich­keit von­sei­ten der Füh­rungs­kraft ar­bei­ten. Das viel zi­tier­te und wich­ti­ge Ver­trau­en in Mit­ar­bei­ter wird auf eine harte Probe ge­stellt.

Dem Wech­sel von der Bü­ro­ar­beit ins Ho­me­of­fice, was zu Be­ginn des ers­ten Lock­downs noch mit ei­ni­ger Be­geis­te­rung auf­ge­nom­men wurde – nicht zu­letzt des­halb, weil es trotz der tech­ni­schen Her­aus­for­de­run­gen auch ganz gut funk­tio­nier­te –, wurde nun ein Dämp­fer ver­setzt. Nach lan­gen Mo­na­ten des Vi­deo­con­fe­ren­cings macht sich die Be­fürch­tung breit, dass sich mit einer ver­grö­ßer­ten bis dau­er­haf­ten Re­mo­te-Ar­beit auch grö­ße­re kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen im Be­trieb ein­schlei­chen, die sich kaum mehr kon­trol­lie­ren und be­gren­zen las­sen.

Ei­ner­seits ist eine ge­wis­se Er­mü­dung er­kenn­bar an­ge­sichts der doch über­wie­gend neuen Si­tua­ti­on, die von vie­len Füh­rungs­kräf­ten gerne wie­der rück­gän­gig ge­macht wer­den würde. An­de­rer­seits hat das Ver­schwim­men der Gren­zen zwi­schen Beruf und Frei­zeit – mit dem Zu­ge­winn vor allem an zeit­li­cher Fle­xi­bi­li­tät – auch klare Vor­tei­le auf­ge­zeigt. Der klas­si­sche hier­ar­chi­sche Füh­rungs­stil steht auf dem Prüf­stand – eben­so wie das strikt nach Ab­tei­lun­gen ge­trenn­te Ar­bei­ten. Der Zu­ge­winn an Au­to­no­mie in über­grei­fen­den Teams hat durch­aus po­si­ti­ve Ef­fek­te er­ge­ben und führ­te in man­chen Un­ter­neh­men sogar zu spür­bar er­höh­tem En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter.

 

Los­las­sen fällt man­chem schwer

Gleich­wohl ist der emp­fun­de­ne Kon­troll­ver­lust bei Füh­rungs­kräf­ten das vor­herr­schen­de Thema, was auch un­se­re Er­fah­run­gen mit Kun­den wi­der­spie­gelt. Ge­ra­de Un­ter­neh­men, die bis­her einem be­vor­ste­hen­den Wan­del der Ar­beits­welt wenig auf­ge­schlos­sen ge­gen­über­stan­den, sehen sich plötz­lich vor ge­wal­ti­gen Auf­ga­ben. Aus­nah­men sind hier Un­ter­neh­men wie z. B. aus dem IT-Be­reich, die schon immer viel re­mo­te ge­ar­bei­tet haben und sich grund­sätz­lich durch eine an­de­re Ar­beits­kul­tur aus­zeich­nen.

Doch eine Trans­for­ma­ti­on zu einer neuen Ar­beits­kul­tur kann nicht gänz­lich un­vor­be­rei­tet und schon gar nicht au­to­ma­tisch ab­lau­fen. Eine Vor­aus­set­zung dafür ist ein vor­bild­haf­tes Ver­hal­ten durch Füh­rungs­kräf­te mit aus­ge­präg­ter tech­no­lo­gi­scher wie auch so­zia­ler Kom­pe­tenz. Zudem braucht es eine sys­te­ma­ti­sche Be­glei­tung – Struk­tu­ren, die in den meis­ten Un­ter­neh­men bis­her nicht exis­tie­ren.

Hier ist der Kern des Pro­blems: Viele Un­ter­neh­men un­ter­schät­zen eine gut mo­de­rier­te Ein­füh­rung neuer Füh­rungs­leit­sät­ze und damit eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung der Un­ter­neh­mens­kul­tur. Wenn das Ho­me­of­fice Be­stand­teil des „New Nor­mal“ sein soll, braucht es Ge­brauchs­an­wei­sun­gen und Spiel­re­geln, die ei­ner­seits all­ge­mein gel­ten kön­nen, je­doch für jedes Un­ter­neh­men in­di­vi­du­ell für des­sen spe­zi­fi­sche Be­dürf­nis­se ent­wi­ckelt wer­den soll­ten.

 

Leit­plan­ken für das New Nor­mal

Zu den ge­ne­rel­len An­for­de­run­gen ge­hö­ren klare struk­tu­rel­le Vor­ga­ben bei On­line-Mee­tings, wie zum Bei­spiel die Ziel­set­zung, ob sie der In­for­ma­ti­on, der Dis­kus­si­on oder der Ent­schei­dungs­fin­dung die­nen sol­len. Zu den ge­ne­rel­len An­for­de­run­gen ge­hört eben­falls, dass beim Weg­fall von Prä­senz­mee­tings die so­zia­le Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht zu kurz kom­men darf. An­statt der üb­li­chen in­itia­len Small-Talk-Run­den kom­men Vi­deo­kon­fe­renz­run­den meist di­rekt zum Thema, „zur Sache“, wobei oft das mensch­li­che Mit­ein­an­der auf der Stre­cke bleibt. Wich­tig ist es des­halb, auch so­zia­le Ele­men­te in den vir­tu­el­len Ar­beits­all­tag ein­zu­bau­en, wie z. B. Pau­sen, vir­tu­el­les Kaf­fee­trin­ken, in­ter­ak­ti­ves Spie­len oder einen ge­mein­sa­men Ape­ri­tif.

Ho­me­of­fice wird auch nach Co­ro­na blei­ben und ist ge­ra­de der An­fang einer viel grö­ße­ren Um­wäl­zung der Ar­beits­welt, die „di­gi­ta­le Füh­rung“ braucht. Die tech­no­lo­gi­schen Vor­aus­set­zun­gen zu schaf­fen und da­durch rei­bungs­lo­se Ab­läu­fe zu si­chern ist nur ein Teil der Her­aus­for­de­rung. Zu­frie­de­nes Ar­bei­ten, Ent­schei­den und Wohl­füh­len im New Work müs­sen prio­ri­sier­te Ziele sein.

Wir be­glei­ten den Pro­zess der Vir­tua­li­sie­rung von Zu­sam­men­ar­beit und der vir­tu­el­len Mit­ar­bei­ter­füh­rung über­ge­ord­net und geben Feed­back bis ein Best-Prac­ti­ce-Mo­dell für das Un­ter­neh­men ge­fun­den ist. team@​karinbacher-​consultants.​de

Karin Bacher Consultants
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Fon: +49 (0) 7231 4628 631
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