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Warum haben es man­che Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­te so schwer, ganz nach oben zu kom­men? Der be­ruf­li­che Auf­stieg scheint ihnen we­ni­ger leicht­zu­fal­len als an­de­ren, ob­wohl sie er­wie­se­ner­ma­ßen über die fach­li­chen Qua­li­tä­ten ver­fü­gen, die eine Be­för­de­rung na­he­le­gen. Doch der Sprung vom Mit­tel­ma­nage­ment in die obere Füh­rungs­rie­ge bleibt ihnen oft ver­wehrt.

Das kann vie­ler­lei Grün­de haben, auch ab­hän­gig von der Art des Un­ter­neh­mens. Denn vom in­ha­ber­ge­führ­ten Mit­tel­ständ­ler bis zum bör­sen­no­tier­ten Blue-Chip-Un­ter­neh­men wer­den ge­ge­be­nen­falls voll­kom­men un­ter­schied­li­che Kri­te­ri­en an­ge­wen­det bei der Be­ur­tei­lung von Füh­rungs­aspi­ran­ten. Und nicht zu­letzt hän­gen zähe Kar­rie­re­aus­sich­ten davon ab, ob sich ein Un­ter­neh­men in einer aus­ge­präg­ten Wachs­tums­pha­se oder eher in Sta­gna­ti­on be­fin­det.

Wenn man alle diese Ein­fluss­fak­to­ren außer Acht lässt, gibt es dann nicht doch per­sön­li­che Merk­ma­le, an denen sich fest­ma­chen lässt, was je­man­den auf­hal­ten kann auf dem Weg nach oben? Diese Frage stell­te sich auch ein Wis­sen­schaft­ler­team – Laura Guillén (ESMT Ber­lin) und Wil­lem E. Saris (RECSM Bar­ce­lo­na) –, das un­ter­such­te, in­wie­weit Per­sön­lich­keit und an­ge­lern­tes Füh­rungs­ver­hal­ten den Kar­rie­re­ver­lauf von Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­ten be­ein­flus­sen.

Wel­ches Per­sön­lich­keits­pro­fil si­chert am bes­ten die Auf­stiegs­chan­cen?

Grund­la­ge der Stu­die war eine Um­fra­ge unter 223 Mit­tel­ma­na­gern, die ein­wil­lig­ten, Aus­künf­te von Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen über sie ein­zu­ho­len. Unter an­de­rem ging es darum, was die Be­tref­fen­den in ihrem Ar­beits­all­tag aus­zeich­ne­te, mit  wel­cher Ar­beits­mo­ral sie agier­ten, wel­chen Ge­stal­tungs­wil­len sie zeig­ten, wie stark sich ihre Durch­set­zungs­kraft ent­wi­ckel­te und wel­che Rolle so­zia­le As­pek­te in ihrer Füh­rung spiel­te.

Um psy­cho­lo­gi­sche Pro­fi­le der „Mit­tel­ma­na­ger“ er­stel­len zu kön­nen, wurde zudem eine Me­tho­de der Per­sön­lich­keits­psy­cho­lo­gie ein­ge­setzt, das „Fünf-Fak­to­ren-Mo­dell“. Die­ses de­fi­niert klar ab­grenz­ba­re Merk­ma­le, die sehr ver­schie­den aus­ge­prägt sein kön­nen:

• Neu­ro­ti­zis­mus (labil und stress­an­fäl­lig)
• Ex­tra­ver­si­on (nach außen ge­wandt und kom­mu­ni­ka­tiv)
• Of­fen­heit (neu­gie­rig und fan­ta­sie­voll)
• Ver­träg­lich­keit (ko­ope­ra­tiv und hilfs­be­reit)
• Ge­wis­sen­haf­tig­keit (or­ga­ni­siert und ver­ant­wor­tungs­voll)

Die Au­to­rin Ge­si­ne Braun (Re­dak­teu­rin beim „Har­vard Busi­ness ma­na­ger“) fass­te die Aus­wer­tung der Stu­die in einem Ar­ti­kel so zu­sam­men: „Je stär­ker ein Merk­mal bei einer Füh­rungs­kraft ent­wi­ckelt war, desto grö­ßer war der Ein­fluss, den diese auf die Art und Weise hatte, wie sie ihre Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­nahm: Ex­tro­ver­tier­te und ge­wis­sen­haf­te Ma­na­ger sind laut Stu­die von Guillén und Saris durch­weg im Vor­teil, da ihr Cha­rak­ter ihnen bei der Her­aus­for­de­rung des Chef­seins hilft.“

Wenig ver­wun­der­lich, dass eher stress­an­fäl­li­ge und neu­ro­tisch ver­an­lag­te Füh­rungs­kräf­te durch­weg im Nach­teil sind, auch wenn sie an­de­re po­si­ti­ve Per­sön­lich­keits­merk­ma­le mit­brin­gen.

Die wei­te­re Aus­wer­tung ergab ver­kürzt: Wer be­ruf­li­ches Fort­kom­men an­strebt, „... kann noch so sym­pa­thisch und in­no­va­tiv sein; ihm hilft nach­weis­lich vor allem eines: die Fä­hig­keit, Macht zu er­wer­ben und aus­zu­üben.“

Ins­be­son­de­re Frau­en haben häu­fi­ger ein Pro­blem mit dem Be­griff Macht. Dazu  Be­ra­te­rin Karin Ba­cher: „Mir war von der Aus­bil­dung aus klar, dass ich ganz nach oben will. Ich woll­te immer schon mit­ge­stal­ten, krea­tiv an Lö­sun­gen ar­bei­ten und die Fäden in der Hand hal­ten.“ So po­si­tiv be­setzt wirkt „Macht“ ganz an­ders – und Karin Ba­cher  ar­bei­tet seit knapp 20 Jah­ren mit weib­li­chen Füh­rungs­kräf­ten daran, Freu­de an die­ser Macht zu ent­de­cken.

Ge­si­ne Braun kam nach Be­trach­tung der Stu­die zu dem Schluss. „Wenn der Cha­rak­ter einer Nach­wuchs­kraft tat­säch­lich ge­rin­ge­ren Ein­fluss auf den be­ruf­li­chen Er­folg hat als ihr Ta­lent, sich durch­zu­set­zen, soll­ten Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men sich vor allem dar­auf kon­zen­trie­ren, Nach­wuchs­kräf­ten die Er­kennt­nis­se und Stra­te­gi­en zu ver­mit­teln, die ihnen in genau die­sem Punkt hel­fen“ … und, sa­lopp ge­sagt, die „El­len­bo­gen zu trai­nie­ren“.

Wir bei Karin Ba­cher Con­sul­tants er­ar­bei­ten ge­mein­sam mit Per­so­nal­ab­tei­lun­gen und Ge­schäfts­lei­tun­gen be­last­ba­re Kon­zep­te zur Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung: Das kann von di­ver­sen Ana­ly­se­me­tho­den über Ein­zel-Coa­chings bis zu hy­bri­den Trai­nings­ein­hei­ten gehen.

Kon­takt gerne über: team@karinbacher-consultants.de

Diese Frage be­schäf­tigt eine Viel­zahl von An­ge­stell­ten, die oft unter dem für Nar­ziss­ten ty­pi­schen und kaum ko­ope­ra­ti­ven Ver­hal­ten, vor allem durch Vor­ge­setz­te, zu lei­den haben. Dabei sind ge­ra­de Men­schen mit die­ser Per­sön­lich­keits­struk­tur meist über­durch­schnitt­lich leis­tungs­fä­hig im In­ter­es­se eines Un­ter­neh­mens, wie nicht we­ni­ge schil­lern­de Bei­spie­le aus der Ge­schich­te zei­gen – von „Alpha-Lea­dern“ wie Steve Jobs bis zu Elon Musk.

„Umso höher man kommt, desto mehr wächst die Über­zeu­gung, gran­di­os zu sein, al­lein schon, weil man diese tolle Po­si­ti­on er­reicht hat. Hinzu kommt, dass mit dem Auf­stieg die Zahl der Cla­queu­re und Schran­zen zu­nimmt, die Ihnen nach dem Mund reden und sich nicht mehr trau­en zu kri­ti­sie­ren. Das be­stärkt auch in dem Ge­fühl, un­fehl­bar und gro­ß­ar­tig zu sein.“ So Dr. Chris­ti­an Dogs, vor­mals Ärzt­li­cher Di­rek­tor der psy­cho­so­ma­ti­schen Kli­nik in der Max Grundig Kli­nik auf der Büh­ler­hö­he im Schwarz­wald.

Dass Nar­ziss­ten ei­ner­seits bril­lant sein kön­nen, auf der an­de­ren Seite aber wenig Em­pa­thie zei­gen und mit Mit­ar­bei­tern einen eher kon­tra­pro­duk­ti­ven Um­gang pfle­gen, stellt für diese eine stän­di­ge Her­aus­for­de­rung dar. Was tun gegen Ar­ro­ganz und Selbst­idea­li­sie­rung von Per­so­nen mit Nei­gung zu nar­ziss­ti­schem Ver­hal­ten, die sehr ver­let­zend sein kön­nen, doch selbst keine Kri­tik ver­tra­gen? Wenn der ein­fachs­te und schnells­te Weg Kün­di­gung nicht in­fra­ge kommt, bleibt nur die kon­struk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung mit sol­chen Cha­rak­te­ren. 

Wie also mit die­sen am bes­ten um­ge­hen? „Lei­der gibt es nicht DIE eine Lö­sung dafür. Der erste Schritt ist zu­nächst ein­mal, Be­wusst­sein für die­ses Thema zu schaf­fen und zu er­ken­nen, dass man es mit einer nar­ziss­ti­schen Per­son zu tun hat. Es ist wich­tig, den Feh­ler nicht bei sich selbst zu su­chen. Das führt zu emo­tio­na­ler Er­schöp­fung, Stress und kann bis hin zum Burn-out füh­ren“, meint die Wirt­schafts­in­ge­nieu­rin Vic­to­ria Berg völ­lig zu Recht, die zum Thema Nar­ziss­mus in Füh­rungs­eta­gen ge­forscht hat, in einem In­ter­view der FAZ.

Nar­ziss­mus hat Aus­wir­kun­gen auf die Be­leg­schaft

Viele Un­ter­neh­men dul­den Nar­ziss­ten und be­loh­nen nar­ziss­ti­sche Ver­hal­tens­wei­sen. Dies ist eine in­zwi­schen viel­be­klag­te Tat­sa­che. Sie ver­mit­teln damit fal­sche Idea­le und schaf­fen nach und nach ein to­xi­sches Ar­beits­kli­ma, das fa­ta­le Fol­gen haben kann und lang­fris­tig ge­se­hen dem Er­folg des Un­ter­neh­mens scha­det. Aus un­se­rer Be­ra­ter­er­fah­rung lei­der tra­gisch, weil die Pro­duk­ti­vi­tät von einst­mals sehr er­folg­rei­chen Be­trie­ben ra­pi­de sinkt.

Oft sehen sich Mit­ar­bei­ter durch nar­ziss­ti­sche Vor­ge­setz­te einem Wech­sel­bad von Emo­tio­nen aus­ge­setzt, das von über­schwäng­li­chem Lob bis zu halt­lo­ser Kri­tik und völ­li­ger Ab­wer­tung rei­chen kann. Dabei darf man sich nicht von Do­mi­nanz und ma­ni­pu­la­ti­vem Ver­hal­ten be­ein­dru­cken las­sen und muss Gren­zen set­zen. 

Selbst­re­fle­xi­on hilft, emo­tio­na­le Kom­pe­tenz auf­zu­bau­en – und mit dem dar­aus re­sul­tie­ren­den kon­trol­lier­ten Ei­gen­ver­hal­ten dem oft­mals über­grif­fi­gen Ver­hal­ten des Nar­ziss­ten die Spit­ze zu neh­men. Coa­chings sind das Mit­tel der Wahl, um sich selbst und seine ei­ge­nen Ver­hal­tens­mus­ter bes­ser zu er­ken­nen. Und zu ler­nen: Das Pro­blem hat der Nar­zisst, nicht ich.

In­ter­es­se? Ein Aus­tausch mit uns kann nicht scha­den: team@karinbacher-consultants.de 

Von Ama­zon Kun­den­re­zen­sio­nen bis zu Tri­pAd­vi­sor und Yelp, wo Gas­tro­no­mie­be­trie­be und an­de­re Dienst­leis­ter ge­lobt oder ge­hasst wer­den: Das Netz ist vol­ler Ra­tings. Für Un­ter­neh­men ist be­son­ders in­ter­es­sant, was sich auf Be­wer­tungs­por­ta­len wie kun­u­nu ab­spielt, auf dem Ar­beit­neh­mer ihre Er­fah­run­gen mit Ar­beit­ge­bern der ver­schie­dens­ten Bran­chen äu­ßern.

Ein Lob für gute Leis­tun­gen – was ja ei­gent­lich als selbst­ver­ständ­lich gilt – wird eher sel­te­ner ge­pos­tet als eine Be­schwer­de, hin­ter der meist eine mehr oder we­ni­ger große Ent­täu­schung steht. Ob die echt und be­grün­det ist, steht auf einem an­de­ren Blatt und ist oft nur schwer fest­zu­stel­len. In jedem Fall soll­te eine Be­schwer­de oder ein her­ab­wür­di­gen­der Post, selbst bei be­grün­de­tem Fake-Ver­dacht, nicht ein­fach igno­riert, son­dern be­ant­wor­tet wer­den. An­sons­ten bleibt wo­mög­lich nur der Vor­wurf al­lein­ste­hen, eine freund­li­che und sach­lich vor­ge­tra­ge­ne Re­ak­ti­on dar­auf kann schon man­ches im po­si­ti­ven Sinne um­keh­ren.

Glau­ben oder nicht?

Diese Frage ist für Un­ter­neh­men zu­nächst ir­rele­vant, denn die Glaub­wür­dig­keit von Kri­ti­ken ist nur aus Sicht des Pu­bli­kums zu be­ur­tei­len. Doch das mög­lichst ernst­haf­te Ein­ge­hen auf Posts jeder Art ist un­ver­zicht­bar! Allen Ra­tings ge­mein­sam ist, dass es zwar ein gro­ßes In­ter­es­se an die­sen gibt, sie je­doch selbst durch­aus kri­tisch zu be­wer­ten sind.

Ver­schie­de­ne Un­ter­su­chun­gen zu dem Thema er­ga­ben, dass fast alle die Be­wer­tun­gen lesen – und sie grö­ß­ten­teils sogar auf dem glei­chen Ver­trau­ens­le­vel wie per­sön­li­che Emp­feh­lun­gen ein­stu­fen! Was nicht un­be­dingt lo­gisch er­scheint, denn gleich­zei­tig ist Vie­len be­wusst, dass auch reich­lich Fake-Be­wer­tun­gen die klare Sicht im Netz trü­ben, die mal über­trie­ben po­si­tiv oder ne­ga­tiv aus­fal­len kön­nen.

Jeder In­ter­net­nut­zer weiß, dass es keine hun­dert­pro­zen­ti­ge Per­fek­ti­on gibt, wes­halb aus­schlie­ß­li­ches Lob schon mal ver­däch­tig und damit sogar kon­tra­pro­duk­tiv sein kann. Und damit an­de­rer­seits auch manch­mal Un­zu­frie­den­heit mit Leis­tun­gen auf­kom­men kann. In­so­fern muss man nicht gleich in Panik aus­bre­chen über ein­zel­ne schlech­te Kri­ti­ken, diese sind noch keine Krise. Woran ein Händ­ler, Dienst­leis­ter oder sons­ti­ges Un­ter­neh­men wirk­lich ge­mes­sen wird, ist al­lein die Art und Weise wie mit Kri­tik um­ge­gan­gen wird. Und das soll­te immer ver­ständ­nis­voll, ob­jek­tiv und ver­mit­telnd sein.

Je­den­falls nicht so, wie der Mo­bil­pro­vi­der O₂ da­mals auf die Kri­tik eines Blog­gers über man­geln­de Netz­ab­de­ckung re­agier­te, und es in der Re­plik als „Ein­zel­fall“ zu re­la­ti­vie­ren ver­such­te. Damit war der Shit­s­torm aus­ge­löst, weil sich tau­sen­de be­trof­fe­ne „Ein­zel­fäl­le“ ou­te­ten – zur Freu­de an­de­rer Te­le­kom-Un­ter­neh­men, wel­che die Netz­schwä­che des Kon­kur­ren­ten für Ihre Kun­den­ak­qui­se zu nut­zen ver­stan­den.

Un­ter­neh­men müs­sen On­line-Kom­pe­tenz zei­gen

Kri­ti­ker haben das Recht, dass auf ihre Vor­wür­fe ein­ge­gan­gen wird, was immer mög­lichst sach­lich ge­sche­hen soll­te. Ent­schul­di­gun­gen oder Be­dau­ern für eine schlech­te Leis­tung kön­nen sein, Recht­fer­ti­gun­gen da­ge­gen, warum etwas schief­ge­lau­fen ist, schon we­ni­ger. Ge­sicht zei­gen, Ver­ant­wor­tung über­neh­men, Hilfe an­bie­ten, kei­nes­wegs pau­schal in die Of­fen­si­ve gehen, son­dern ehr­lich und trans­pa­rent auf das Vor­ge­tra­ge­ne ein­ge­hen und immer wert­schät­zend in der An­spra­che blei­ben.

Des­halb ja, schlech­te Be­wer­tun­gen sind nicht immer schlecht, be­son­ders wenn sie be­grün­det sind. Denn sie bie­ten die Chan­ce zu Qua­li­täts­ver­bes­se­run­gen – und vor allem zur Stei­ge­rung der Glaub­wür­dig­keit und des Ver­trau­ens. Der gute Ruf eines Un­ter­neh­mens kann durch ein­zel­ne Kri­ti­ken kaum nach­hal­tig be­schä­digt wer­den. Ein fal­scher Um­gang mit auch nur einer ein­zi­gen Be­schwer­de kann da­ge­gen fa­ta­le Wir­kun­gen fürs Image aus­lö­sen, bis hin zum wah­ren Shit­sorm. Ein sen­si­bler Um­gang mit dem Thema Ra­tings und den Re­ak­tio­nen dar­auf kann Un­ter­neh­men viel Ärger und Geld spa­ren.

In un­se­rem Team haben wir er­prob­te On­line-Spe­zia­lis­ten, die mit Rat und Tat zur Ver­fü­gung ste­hen: team@karinbacher-consultants.de

Die Co­ro­na-Zah­len sind auf einem Höchst­stand, den­noch gilt es nach vorne zu schau­en, ge­ra­de im Ver­trieb ein Muss. Ver­ständ­li­cher­wei­se möch­ten die meis­ten von uns diese ak­tu­el­len Ge­scheh­nis­se so schnell es geht hin­ter sich las­sen. Wir soll­ten aber nicht so­fort alles ver­ges­sen, denn jede Krise bringt wert­vol­le Lern­mög­lich­kei­ten mit sich. Die Co­ro­na-Pan­de­mie hat in vie­len Un­ter­neh­men be­son­ders im Ver­trieb Schwach­stel­len auf­ge­deckt, die es zu ana­ly­sie­ren und zu eli­mi­nie­ren gilt.  Die Jus­tus-Lie­big-Uni­ver­si­tät in Gie­ßen hat das getan. In einer Stu­die hat sie die Ei­gen­schaf­ten von mehr oder we­ni­ger er­folg­rei­chen Ver­trie­ben un­ter­sucht.

Das Er­geb­nis: Sechs Merk­ma­le, die er­folg­rei­che Ver­trie­be aus­ma­chen.

1. Stra­te­gi­sche Agi­li­tät Stra­te­gi­sche Agi­li­tät ist die Fä­hig­keit, neue Wachs­tums­mög­lich­kei­ten für das Un­ter­neh­men zu er­ken­nen und die Ver­triebs­stra­te­gie mög­lichst schnell auf diese aus­zu­rich­ten. Dazu muss man Markt und Kun­den stets im Auge be­hal­ten, um recht­zei­tig zu er­ken­nen ob es sich zum Bei­spiel lohnt, ein neues Sor­ti­ment ein­zu­füh­ren oder mehr auf Be­ra­tungs- oder Ser­vice­an­ge­bo­te für Be­stands­kun­den, statt auf Neu­kun­den zu set­zen.Wich­tig ist, sich nicht dar­auf zu ver­las­sen, dass eine Stra­te­gie, die jetzt funk­tio­niert, das auch noch in sechs Mo­na­ten oder zwei Jah­ren tut. Statt­des­sen rech­net ein guter Ver­trieb mit Ver­än­de­run­gen und ist auf sie vor­be­rei­tet.
2. Aus­füh­rungs­ad­ap­ti­vi­tät Die stra­te­gi­sche Agi­li­tät geht Hand in Hand mit der Aus­füh­rungs­ad­ap­ti­vi­tät, denn auch die beste Stra­te­gie­än­de­rung bleibt wir­kungs­los, wenn nicht auch die Pro­zes­se im Ver­trieb schnell an­ge­passt wer­den kön­nen. In der Co­ro­na-Krise waren vor allem die Un­ter­neh­men er­folg­reich, die schnell krea­ti­ve Lö­sun­gen für den di­gi­ta­len Ver­trieb ge­fun­den haben. Bei­spiels­wei­se indem sie Kun­den Pro­duk­te im Vor­hin­ein zu­sand­ten, so­dass diese sie zu­hau­se aus­pro­bie­ren konn­ten. So etwas ist aber nur dann mög­lich, wenn die Un­ter­neh­mens­struk­tu­ren fle­xi­bel genug sind. 
3. In­ter­ak­ti­ons­fä­hig­keitBei der In­ter­ak­ti­ons­fä­hig­keit geht es darum, Netz­wer­ke auf­zu­bau­en und sie rich­tig zu pfle­gen. Das heißt, mit be­stehen­den, aber auch mit ehe­ma­li­gen Kun­den in re­gel­mä­ßi­gem Kon­takt zu blei­ben. Gab es seit Jah­ren keine Kom­mu­ni­ka­ti­on mit einem frü­he­ren Kun­den, ist es un­ge­mein schwie­rig, die­sen wie­der­zu­ge­win­nen, wenn es ein­mal an Neu­kun­den fehlt. Wer seine Ge­schäfts­be­zie­hung gut pflegt, hat es da we­sent­lich leich­ter. So sind viele Un­ter­neh­men über die Re­ak­ti­vie­rung alter Ge­schäfts­be­zie­hun­gen er­folg­reich durch die Krise ge­kom­men.In­ter­ak­ti­ons­fä­hig zu sein be­deu­tet aber auch, im ei­ge­nen Un­ter­neh­men ver­netzt zu sein. Keine Ab­tei­lung be­kommt die Wün­sche der Kun­den so di­rekt mit, wie der Ver­trieb. Diese wich­ti­gen In­for­ma­tio­nen nüt­zen aber nichts, wenn sie nicht wei­ter­ge­ge­ben wer­den oder im Un­ter­neh­men auf taube Ohren sto­ßen. Kon­tak­te in an­de­re Ab­tei­lun­gen sind daher es­sen­zi­ell.
4. Wer­te­ver­grö­ße­rungDas Merk­mal der Wer­te­ver­grö­ße­rung be­zieht sich vor allem auf den bes­se­ren Ein­satz di­gi­ta­ler Mög­lich­kei­ten im Ver­trieb. Das kön­nen ein neuer, di­gi­ta­ler Ver­triebs­ka­nal oder eine da­ten­ge­stütz­te Me­tho­de sein, die die Custo­mer-Ex­pe­ri­ence im on­line-Shop ver­bes­sert. Wich­tig ist nur, dass sich da­durch der Wert von Pro­dukt oder Dienst­leis­tung für den Kun­den er­höht.
5. Mit­ar­bei­ter­en­ga­ge­mentDie Co­ro­na-Krise hat auch ge­zeigt, dass das Wis­sen und die Fä­hig­kei­ten vie­ler Mit­ar­bei­ten­der eine Res­sour­ce dar­stel­len, die nicht häu­fig nicht aus­rei­chend ge­nutzt wird. Es lohnt sich aber, sagt die Stu­die der Jus­tus-Lie­big-Uni­ver­si­tät, Mit­ar­bei­ten­den über ihre Auf­ga­ben hin­aus Ver­ant­wor­tung zu­zu­trau­en oder sie in Ver­triebs­ent­schei­dun­gen mit ein­zu­be­zie­hen. Das hilft nicht nur dabei, bes­se­re Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, son­dern mo­ti­viert zu­sätz­lich die Mit­ar­bei­ten­den.
6. Aus Feh­lern ler­nenDie viel­leicht wich­tigs­te Ei­gen­schaft eines er­folg­rei­chen Ver­triebs ist die Fä­hig­keit, mit Feh­lern rich­tig um­zu­ge­hen. Das heißt, nicht ver­bis­sen einen Schul­di­gen zu su­chen, oder alles unter den Tep­pich zu keh­ren. Wenn etwas nicht rich­tig funk­tio­niert, gilt es, den Feh­ler zu ana­ly­sie­ren, sich über seine Ur­sa­che klar zu wer­den und hier mit Ver­än­de­run­gen an­zu­set­zen.

Man­cher wird sich jetzt den­ken: Ganz schön hohe An­for­de­run­gen, die da an den Ver­trieb ge­stellt wer­den. Tat­säch­lich kann die Ver­triebs­ab­tei­lung al­lein all diese Punk­te na­tür­lich nicht er­fül­len. Dazu braucht es ein gutes Zu­sam­men­spiel aller, von Un­ter­neh­mens­lei­tung über IT und Per­so­nal­ab­tei­lung bis hin zum Con­trol­ling.

Ein Ver­triebs­er­folg ist des­halb auch immer ein Er­folg des ge­sam­ten Un­ter­neh­mens.

Wir als Be­ra­ter haben ei­ni­ge Ver­trie­be sehr er­folg­reich neu auf­ge­stellt. An­fra­gen gerne hier: team@karinbacher-consultants.de

Mit An­fang 20 Ein­stieg in ein Un­ter­neh­men, dann eine li­nea­re Kar­rie­re, an deren Ende Geld und Macht ste­hen, und schlie­ß­lich die Rente: der idea­le Ver­lauf eines Ar­beits­le­bens. Frü­her zu­min­dest. Heu­ti­ge Ge­ne­ra­tio­nen kann man dafür aber kaum noch be­geis­tern. Die Mil­len­ni­als – oder Ge­ne­ra­ti­on Y, aber auch schon die Ge­ne­ra­ti­on Z – haben an­de­re Vor­stel­lun­gen von Ar­beit und Kar­rie­re. Im Zeit­al­ter des Fach­kräf­te­man­gels müs­sen sich die Un­ter­neh­men dem an­pas­sen. Aber wie sieht mo­der­ne Per­so­nal­ent­wick­lung aus?

Ein neues Mind­set

Um der jün­ge­ren Ge­ne­ra­ti­on die rich­ti­gen Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten an­zu­bie­ten, soll­te man sich zu­nächst in ihr Mind­set hin­ein­ver­set­zen. Das heißt in ers­ter Linie: weg vom klas­si­schen Kar­rie­re­ge­dan­ken. Die Lauf­bahn vie­ler Mil­len­ni­als geht be­wusst nicht steil nach oben. Nicht die nächs­te Be­för­de­rung ist das Ziel, son­dern eine aus­ge­gli­che­ne Work-Life-Ba­lan­ce. Junge Fach- und Füh­rungs­kräf­te haben kein Pro­blem damit, hin und wie­der eine Pause auf der Kar­rie­re­lei­ter ein­zu­le­gen, um in einem Sab­bat­jahr die Welt zu er­kun­den oder in der El­tern­zeit die Kin­der auf­wach­sen zu sehen. Im Ge­gen­teil, für sie ist das völ­lig nor­mal.

Wenn man diese so­ge­nann­ten „Stop and Go“-Kar­rie­ren un­ter­stüt­zen will, muss Per­so­nal­ent­wick­lung auf die un­ter­schied­li­chen Le­bens­pha­sen, in denen sich die Mil­len­ni­als ge­ra­de be­fin­den, ab­ge­stimmt sein. Auch vom ver­al­te­ten Gate­kee­ping bei Wei­ter­ent­wick­lungs­maß­nah­men muss ab­ge­rückt wer­den. Es reicht nicht mehr, Ent­wick­lung nur denen zu er­mög­li­chen, die min­des­tens 40 Stun­den die Woche ar­bei­ten und höchs­tens an den ge­setz­li­chen Fei­er­ta­gen feh­len. Zu­neh­mend müs­sen auch die ge­för­dert wer­den, die le­dig­lich 75 oder 50 Pro­zent ar­bei­ten oder auf­grund von El­tern­zeit, Pfle­ge von An­ge­hö­ri­gen etc. län­ger aus­fal­len.

In­di­vi­dua­li­tät wird gro­ß­ge­schrie­ben. Ent­wick­lungs­maß­nah­men, die bis­her jeder ma­chen muss­te, „weil wir das schon immer so ge­macht haben“, kom­men da na­tür­lich nicht gut an. Statt­des­sen er­war­ten die Mit­ar­bei­ten­den und Aus­zu­bil­den­den, dass ihre in­di­vi­du­el­len Be­dürf­nis­se und In­ter­es­sen ge­för­dert wer­den. Wenn ihnen im Job ein Pro­blem be­geg­net, möch­ten sie dafür eine Lö­sung. Wenn sie ein Se­mi­nar ent­de­cken, das sie in­ter­es­siert, möch­ten sie daran teil­neh­men. Auch lang­fris­ti­ge Maß­nah­men wie ein be­rufs­be­glei­ten­des Stu­di­um sind davon nicht aus­ge­nom­men.

Die mo­der­ne Per­so­nal­ent­wick­lungs­ab­tei­lung muss des­halb weg von dem vor­ge­schrie­be­nen Menü der Ent­wick­lung hin zu einem Ca­fe­te­ria-Mo­dell, in dem sich jeder neh­men kann, was er möch­te.

Wei­ter­bil­dungs­maß­nah­men „up to date“

Nicht nur das Mind­set in Bezug auf Per­so­nal­ent­wick­lung muss sich ver­än­dern, auch die Maß­nah­men selbst müs­sen an­ge­passt wer­den.

Wie schon er­wähnt, er­war­ten Mil­len­ni­als die An­pas­sung von Wei­ter­bil­dungs­maß­nah­men an ihre Be­dürf­nis­se und In­ter­es­sen. Das heißt auch, dass der In­halt einer Maß­nah­me nicht zu all­ge­mein oder zu theo­re­tisch ge­hal­ten sein darf. Statt­des­sen soll­te er sich am Ar­beits­all­tag ori­en­tie­ren. Im bes­ten Fall kön­nen die jun­gen Fach­kräf­te hier das Pro­blem schil­dern, wes­we­gen sie sich für die Ent­wick­lungs­maß­nah­me in­ter­es­sie­ren. Das fun­giert dann als Bei­spiel, um die Theo­rie zu er­klä­ren.

Mil­len­ni­als wol­len auf kei­nen Fall ihre Zeit ver­schwen­den – was auch für In­halt und Dauer von Per­so­nal­ent­wick­lun­gen gilt. Man soll­te sich also schon bei der Pla­nung über­le­gen, ob es wirk­lich ein drei­tä­gi­ges Se­mi­nar in einem Hotel braucht oder nicht auch ein Tag rei­chen würde. Wenn man das Ganze gleich di­gi­tal ge­stal­tet, spart man sich sogar noch die An­fahrt.

Zu guter Letzt das Thema Netz­wer­ken. Ein wich­ti­ges Thema für Mil­len­ni­als, wes­halb es auch bei Per­so­nal­ent­wick­lun­gen un­be­dingt mit­ein­be­zo­gen wer­den soll­te: die Mög­lich­keit, sich mit an­de­ren aus­zu­tau­schen, Pro­ble­me und Her­an­ge­hens­wei­sen an diese zu dis­ku­tie­ren, Wis­sen aus­zu­tau­schen und Kon­tak­te zu knüp­fen, so­wohl vor Ort bei einem ge­mein­sa­men Abend­essen als auch di­gi­tal über Pro­gram­me wie bei­spiels­wei­se Yam­mer.

Fazit

Wie also sieht die per­fek­te Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­me für Mil­len­ni­als aus? Idea­ler­wei­se wird sie gar nicht vom Un­ter­neh­men, son­dern vom Mit­ar­bei­ten­den selbst an­ge­regt. Er würde „da gerne hin­ge­hen“, die Per­so­nal­ab­tei­lung muss es nur noch er­mög­li­chen. Die Maß­nah­me ist am bes­ten kurz, stark pra­xis­ori­en­tiert und bie­tet Mög­lich­kei­ten zum Netz­wer­ken.

Neu­lich im Ge­spräch mit einem Ge­schäfts­füh­rer. Er war rich­tig sauer: „Bei uns haben es die Mit­ar­bei­ten­den rich­tig gut. Wir haben tolle So­zi­al­leis­tun­gen, fle­xi­ble Ar­beits­be­din­gun­gen, un­se­re Füh­rungs­kräf­te sind top – und dies wird auch in den jähr­li­chen Um­fra­gen von allen be­stä­tigt –, wir zah­len or­dent­li­che Ge­häl­ter. Und trotz­dem muss­te ich neu­lich hören, dass ich ein Skla­ven­trei­ber sei, nur weil ich ver­lang­te, dass ein Auf­trag fer­tig­ge­stellt wer­den muss­te und Über­stun­den zu leis­ten waren.“ Ich lä­chel­te ihn an. Er war ir­ri­tiert.  „Ihnen wird es bes­ser gehen, wenn sie keine Dank­bar­keit von ihren Mit­ar­bei­ten­den er­war­ten.“ Nach einer Schwei­ge­mi­nu­te: „Frau Ba­cher, jetzt kommt gleich wie­der, dass ich meine Ein­stel­lung än­dern muss. Aber Sie haben ja recht …. Was kann ich mei­nen Füh­rungs­ver­ant­wort­li­chen sagen?“– „Ganz ein­fach“, sagte ich. „Das­sel­be. Und den Kol­le­gen klar ma­chen, dass Ge­häl­ter keine Spen­den sind, son­dern eine Ge­gen­leis­tung er­war­tet wer­den darf. Auch dass Die­nen nichts mit Skla­ve­rei zu tun hat, son­dern mit der Be­reit­schaft, sein Wis­sen und Kön­nen in den Dienst des Un­ter­neh­mens zu stel­len, ge­ra­de auch dann, wenn es wich­tig für den Er­folg ist. Dann geht es näm­lich allen dau­er­haft gut.“ Das hat ihm ge­fal­len.

C-Level-Coa­chings wer­den von Team­mit­glie­dern aus­ge­führt, die selbst in die­sen Po­si­tio­nen waren. An­fra­gen di­rekt über Karin Ba­cher: kb@karinbacher-consultants.de

Im Fach­ma­ga­zin „wirt­schaft + wei­ter­bil­dung“ wurde vor Kur­zem der „Hern­stein Ma­nage­ment Re­port“ zi­tiert mit der Über­schrift „Re­bel­len brin­gen fri­schen Wind in die Un­ter­neh­men“. Doch kann man das so pau­schal ste­hen las­sen? Im­mer­hin ist gemäß der Er­he­bung die Mehr­heit der Füh­rungs­kräf­te (in Deutsch­land und Ös­ter­reich) mit 64 Pro­zent der Mei­nung, dass die Prä­senz von „Re­bel­len“ eine po­si­ti­ve Wir­kung auf Ar­beits­er­geb­nis­se und Un­ter­neh­mens­zie­le hat und sie deren Rolle im Team ge­ra­de­zu ver­mis­sen wür­den.

Als „Re­bel­len“ wer­den dem­nach Mit­ar­bei­ten­de be­zeich­net „mit einer aus­ge­präg­ten und vom Üb­li­chen ab­wei­chen­den Mei­nung“. Sie kom­men üb­ri­gens in Un­ter­neh­men des IT- und Te­le­kom-Sek­tors mit 70 Pro­zent am häu­figs­ten vor. Für die „Ab­weich­ler“ selbst al­ler­dings ist die Pro­gno­se mit Blick auf die Auf­stiegs­chan­cen im Un­ter­neh­men we­ni­ger aus­sichts­reich. Trotz deren von Füh­rungs­kräf­ten über­wie­gend po­si­tiv ein­ge­schätz­ten Rolle denkt fast die Hälf­te, dass die „Re­bel­len“ es auf der Kar­rie­re­lei­ter nicht so weit brin­gen wer­den wie an­de­re eher zu­rück­hal­ten­der Agie­ren­de.

In­ter­es­sant auch, dass 61 Pro­zent der männ­li­chen Füh­rungs­kräf­te die Rolle der Re­bel­len im Team für vor­teil­haft hal­ten, wäh­rend weib­li­che Füh­rungs­kräf­te dem nur zu 53 Pro­zent zu­stim­men. Ein Hin­weis dar­auf, dass Ge­schlechts­un­ter­schie­de doch eine Rolle dabei spie­len, Wi­der­stän­de auch als ge­winn­brin­gend wahr­zu­neh­men?

Hilf­reich fürs Ar­beits­er­geb­nis, we­ni­ger fürs Team?

Sie wer­den als „wert­vol­le Res­sour­ce im Team und Un­ter­neh­men“ be­trach­tet, denen man Frei­räu­me zu­ge­steht, um sich kon­struk­tiv-kri­tisch ent­fal­ten zu kön­nen. Und da zeigt sich auch schon die Trenn­li­nie, an der sich die so­ge­nann­ten Re­bel­len von den Nur-Nörg­lern un­ter­schei­den. Sind sie tat­säch­lich die Takt­ge­ber und An­trei­ber von In­no­va­ti­ons­pro­zes­sen oder ein­fach nur Stö­rer im Team­ge­fü­ge? Wo be­ginnt der feine Un­ter­schied vom kri­ti­schen Geist zum Bes­ser­wis­ser, zum Un­ru­he­stif­ter oder im schlimms­ten Fall gar zum Sa­bo­teur?

Die Zu­sam­men­ar­beit mit ihnen – männ­li­cher wie weib­li­cher Natur – kann ohne Zwei­fel als zeit­auf­wen­dig und emo­tio­nal her­aus­for­dernd gel­ten. Neue Blick­win­kel zu ver­tre­ten, ehr­li­che und sach­li­che Kri­tik an­zu­brin­gen und fri­sches Den­ken ein­zu­brin­gen ist frag­los po­si­tiv zu be­wer­ten. Ob er oder sie nur eine immer wie­der von Kol­le­gen oder Vor­ge­setz­ten ab­wei­chen­de „Mei­nung“ äu­ßert – oder aber gut und ra­tio­nal be­grün­de­tes Fach­wis­sen ver­tritt? Im letz­te­ren Fall wäre der Bei­trag in jedem Fall wert­zu­schät­zen, wobei es auch auf em­pa­thi­sche Füh­rungs­ar­beit an­kommt, um ein Team­ge­fü­ge in­takt zu hal­ten.Denn Re­bel­len, die sich mit ihrer Sicht­wei­se be­haup­ten, ste­hen im Zwei­fel immer wie­der auch „Ver­lie­rern“ im Team ge­gen­über, die über we­ni­ger Durch­set­zungs­kraft ver­fü­gen.

Dass „Re­bel­len“ tat­säch­lich immer för­der­lich für die Er­geb­nis­se im Team sind, ist in ers­ter Linie ab­hän­gig vom Um­gang mit ihnen durch Füh­rungs­kräf­te. Wie diese kri­ti­schen Geis­ter im Team am bes­ten ein­zu­bin­den sind, dafür braucht es gute An­ten­nen sei­tens der Füh­rungs­kräf­te – und eben­so gute Me­tho­den der In­ter­ak­ti­on.

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Ver­trau­ens­ver­lust führt au­to­ma­tisch zu Mit­ar­bei­ter­ver­lust. Kaum ein Un­ter­neh­men kann es sich in Deutsch­land leis­ten, gute Mit­ar­bei­ten­de zu ver­lie­ren, weil sie von der Füh­rung ent­täuscht sind. Ei­ni­ge we­sent­li­che Eck­punk­te, die uns in der Be­ra­tungs­pra­xis immer wie­der be­geg­nen, um die Fluk­tua­ti­on von Leis­tungs­trä­gern zu ver­mei­den:

1. Gute Füh­rung fängt beim Re­crui­ting an. Wich­tig für die Team­per­for­mance und damit für den Er­folg ist ein so­ge­nann­tes Cul­tu­ral Fit. Die Per­son soll­te zu den Wer­ten im Un­ter­neh­men pas­sen. Fach­li­ches und Bran­chen­spe­zi­fi­ka kann man ler­nen. Per­sön­lich­keit ver­än­dern ist schier un­mög­lich. Mo­der­ne Aus­wahl­ver­fah­ren wie die Me­tho­de Per­so­nas haben bei un­se­ren Kun­den für sen­sa­tio­nel­le Er­fol­ge, ge­ra­de bei der Suche nach Füh­rungs­kräf­ten und spe­zia­li­sier­ten Fach­kräf­ten, ge­sorgt.
2. Rich­tig de­le­gie­ren. Die­sem Thema wid­me­ten wir einen ei­ge­nen Blog­bei­trag und dem­nächst auch einen Pod­cast (Link in der nächs­ten Aus­ga­be).
3. Man­geln­des Füh­rungs­hand­werk. Immer noch gän­gi­ge Pra­xis: Gute Fach­kräf­te wer­den als Be­loh­nung für gute Leis­tung oder man­geln­de Al­ter­na­ti­ven be­för­dert. Damit tun sich häu­fig nicht nur die Be­för­der­ten schwer, son­dern auch ent­täusch­te Mit­ar­bei­ten­de und hö­he­re Vor­ge­setz­te. Denn plötz­lich sinkt die Pro­duk­ti­vi­tät und dafür steigt die Un­zu­frie­den­heit auf allen Sei­ten. Ma­na­ger wer­den nicht ge­bo­ren, die nö­ti­gen Skills müs­sen er­wor­ben wer­den. Hier kön­nen ent­spre­chen­de Trai­nings, Coa­chings und in­ter­ne Men­to­ring­pro­gram­me für ein gutes Ge­lin­gen sor­gen.
4. Keine kla­ren Ver­ant­wort­lich­kei­ten. Manch­mal macht uns das ra­send – kei­ner fühlt sich ver­ant­wort­lich. Wen kön­nen wir fra­gen, wie geht es wei­ter, wer ent­schei­det? Wir emp­feh­len dar­über nach­zu­den­ken, sich von bis­he­ri­gen Mus­tern zu lösen, indem nicht nur eine Per­son Ver­ant­wor­tung trägt, son­dern das ge­sam­te Team. Denn wenn nur einer ver­ant­wort­lich ist, heißt dies im Um­kehr­schluss: alle an­de­ren nicht. So er­le­ben wir Be­ra­ter häu­fig Si­tua­tio­nen, die das Wei­ter­kom­men eines Pro­jek­tes, die Zu­frie­den­heit von Kun­den usw. ma­ß­geb­lich be­hin­dern. Das ge­sam­te Team in die Ver­ant­wor­tung zu neh­men und Pro­duct oder Ser­vice Owner zu be­nen­nen, die den Über­blick be­hal­ten und re­gel­mä­ßi­ge Re­por­tings ein­for­dern und wei­ter­ge­ben, ist eine Lö­sung. Dies er­for­dert einen Ver­än­de­rungs­pro­zess, der sich in kür­zes­ter Zeit be­zahlt macht.
5. Man­geln­de Trans­pa­renz. Klare Ziel­vor­ga­ben an die Mit­ar­bei­ten­den: Wann gilt ein Pro­jekt als er­folg­reich, wel­che An­for­de­run­gen und Er­war­tun­gen habe ich usw. Ge­ra­de un­er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te scheu­en sich vor Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen oder vor kla­ren An­sa­gen. Aber genau das führt zu Un­si­cher­hei­ten und Aus­sa­gen wie: „Nie kann ich was recht ma­chen!“ Oder Mit­ar­bei­ten­de sind ent­täuscht, weil sie etwas Un­nö­ti­ges er­le­digt haben, weil das Ziel an­ders ver­stan­den wurde etc. Wobei wir wie­der bei Punkt 2 sind: rich­tig de­le­gie­ren.

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Die In­te­gra­ti­on neuer Mit­ar­bei­ter in ein Un­ter­neh­men stellt immer wie­der eine Her­aus­for­de­rung dar, auch und ge­ra­de dann, wenn es um Aus­zu­bil­den­de geht. Diese haben in der Regel kaum rea­lis­ti­sche Vor­stel­lun­gen über die Ar­beits­welt all­ge­mein – und oft auch nicht über das kon­kre­te Be­rufs­feld, in dem sie eine Aus­bil­dung an­stre­ben. 

Der wich­tigs­te Schritt sei­tens des zu­künf­ti­gen Ar­beit­ge­bers ist damit schon vor­ge­ge­ben, um mög­li­che spä­te­re (bei­der­sei­ti­ge) Ent­täu­schun­gen zu ver­mei­den: näm­lich den Be­wer­ben­den eine mög­lichst aus­führ­li­che und rea­lis­ti­sche Dar­stel­lung der an­ge­bo­te­nen Lehr­stel­le und der damit ver­bun­de­nen Tä­tig­kei­ten und Auf­ga­ben zu ver­mit­teln. Ein Spe­zi­al­the­ma, das von nicht we­ni­gen HR-Ver­ant­wort­li­chen noch immer nicht sei­ner Trag­wei­te ent­spre­chend be­han­delt wird. 

Azu­bis, die sich, aus wel­chen Grün­den auch immer, als nicht zum Un­ter­neh­men pas­send her­aus­stel­len, be­deu­ten nicht nur ver­lo­re­ne Zeit und Geld. Sie kön­nen auch den Be­triebs­frie­den nach­hal­tig stö­ren, ge­ra­de weil sie durch ihre man­geln­de Er­fah­rung mit der Ar­beits­welt nicht sel­ten eine ge­wis­se Re­ni­tenz ge­gen­über den neuen An­for­de­run­gen und Pflich­ten zei­gen und die Ar­beits­leis­tung von Kol­le­gen ne­ga­tiv be­ein­flus­sen.  

Wie mit „schwie­ri­gen“ Azu­bis um­ge­hen? 

Wenn Azu­bis An­wei­sun­gen nicht be­fol­gen oder Re­geln nicht ein­hal­ten, kann das die ver­schie­dens­ten Ur­sa­chen haben, denen früh auf den Grund ge­gan­gen wer­den soll­te. 

Aus­zu­bil­den­den, die von An­fang an Pro­ble­me ma­chen, ein­fach schon in der Pro­be­zeit frist­los zu kün­di­gen, kann eine schnel­le Lö­sung sein, ist meist aber nicht nach­hal­tig. Und nach der Pro­be­zeit wird es mit der Kün­di­gung oh­ne­hin nicht ein­fach, wenn kein schwer­wie­gen­der Kün­di­gungs­grund vor­liegt, wie zum Bei­spiel eine Pflicht­ver­let­zung. 

Bes­ser ist es, so­fort das Ge­spräch zu su­chen, bevor Kon­flik­te es­ka­lie­ren. Sei es durch den di­rek­ten Vor­ge­setz­ten, den Be­triebs­rat oder die Ju­gend- und Aus­zu­bil­den­den­ver­tre­tung (JAV) als Ver­mitt­ler. Dabei ist es wich­tig, dass ei­ner­seits der Azubi sich ernst ge­nom­men fühlt, aber gleich­zei­tig die ge­wünsch­te Ver­än­de­rung sei­tens des Ar­beit­ge­bers so kon­kret wie mög­lich for­mu­liert wird. Auch die Ein­bin­dung der Be­rufs­schu­le kann sinn­voll sein, um even­tu­ell be­triebs­ex­ter­ne Fak­to­ren zu iden­ti­fi­zie­ren. 

Ur­sa­chen­su­che und Maß­nah­men 

Eine grund­sätz­lich fal­sche Er­war­tungs­hal­tung sei­tens des Azu­bis be­züg­lich der Aus­bil­dungs­in­hal­te ist lei­der ein kaum zu än­dern­der As­pekt – wenn nicht ge­ra­de ähn­li­che oder auch an­de­re Be­rufs­we­ge im Un­ter­neh­men an­ge­bo­ten wer­den, auf die um­ge­schwenkt wer­den könn­te. Doch nicht sel­ten lie­gen die Grün­de für das pro­ble­ma­ti­sche Ver­hal­ten des Azu­bis auch im Un­ter­neh­men selbst, was in der Regel am ein­fachs­ten zu kor­ri­gie­ren ist.   

• Über­for­de­rung: ein häu­fi­ger Grund, aus dem Frus­tra­ti­on und Re­si­gna­ti­on ent­ste­hen. Das Ar­beits­pen­sum ent­spre­chend an­zu­pas­sen kann be­reits die Lö­sung sein. 
• Un­ter­for­de­rung: Aus zu ein­fa­cher, zu wenig oder zu viel Rou­ti­ne­ar­beit kön­nen Lan­ge­wei­le und ge­ne­rel­le De­mo­ti­va­ti­on re­sul­tie­ren. Hier kann Ab­hil­fe ge­schaf­fen wer­den durch zu­sätz­li­che Auf­ga­ben­ge­bie­te.
• Pro­ble­me mit an­de­ren Aus­zu­bil­den­den: Kon­kur­renz­den­ken, Streit und per­sön­li­che An­ti­pa­thi­en sind nur durch stän­di­ge Mo­dera­ti­on einer Ver­trau­ens­per­son zu be­wäl­ti­gen.
• Span­nun­gen mit Vor­ge­setz­ten: Man­geln­de ge­gen­sei­ti­ge Sym­pa­thie und Wert­schät­zung sind in ers­ter Linie eine Re­spekt­frage. Auch hier kann nur die Ver­mitt­lung durch eine Ver­trau­ens­per­son hel­fen.
• Mob­bing: nicht sel­ten durch Mit­ar­bei­ten­de, die ihren mög­li­chen Frust an den Schwächs­ten im Un­ter­neh­men aus­las­sen. Die feh­len­de ge­gen­sei­ti­ge Ak­zep­tanz kann eben­falls nur durch eine er­fah­re­ne Mo­dera­ti­on be­wäl­tigt wer­den. 

Die (vor)letz­te Mög­lich­keit: Gren­zen auf­zei­gen 

Zu­nächst ist dem Azubi deut­lich zu ver­mit­teln, dass eine kon­struk­ti­ve Lö­sung im bei­der­sei­ti­gen In­ter­es­se an­ge­strebt wird. Dazu ge­hört ein re­spekt­vol­ler Um­gang mit Mit­ar­bei­ten­den und mit Vor­ge­setz­ten – die Grund­be­din­gung für eine gute Zu­sam­men­ar­beit. Wird be­reits das nicht ak­zep­tiert und liegt das pro­ble­ma­ti­sche Ver­hal­ten ein­sei­tig auf­sei­ten des Azu­bis, soll­te auf ar­beits­recht­li­che Kon­se­quen­zen hin­ge­wie­sen wer­den bis hin zu einer Ab­mah­nung und mög­li­chen Kün­di­gung.

Die Kün­di­gung als letz­ter Schritt soll­te nur nach Aus­schöp­fung aller In­ter­ven­ti­ons­mög­lich­kei­ten aus­ge­spro­chen wer­den. Hier­zu der Re­dak­teur David Wolf auf „busi­ness-wis­sen.de“: „Azu­bis, die wie­der­holt ne­ga­tiv auf­fal­len und damit das Be­triebs­kli­ma be­ein­träch­ti­gen, kön­nen ohne die Ein­hal­tung einer Frist ge­kün­digt wer­den. Es be­darf auch kei­nes be­stimm­ten Kün­di­gungs­grun­des. Ar­beit­ge­ber müs­sen al­ler­dings be­ach­ten, ob der Kün­di­gung ein ge­setz­li­ches Ver­bot ent­ge­gen­steht, wie zum Bei­spiel ein be­son­de­rer Kün­di­gungs­schutz nach dem Mut­ter­schutz­ge­setz (MuSchG).Nach der Pro­be­zeit kön­nen Ar­beit­ge­ber nur dann frist­los kün­di­gen, wenn ein wich­ti­ger Kün­di­gungs­grund nach dem Be­rufs­bil­dungs­ge­setz (BBiG) vor­liegt. Ma­ß­geb­lich ist hier § 22 Abs. 2 Nr. 1. Liegt ein wich­ti­ger Grund vor und will sich der Ar­beit­ge­ber tren­nen, muss dies in­ner­halb von zwei Wo­chen nach Kennt­nis vom Grund er­fol­gen (§ 22 Abs. 4 BBiG).“

Die Ar­beits­me­tho­de WOL schlägt seit ei­ni­gen Jah­ren hohe Wel­len in Un­ter­neh­men auf dem Weg zu einer of­fe­nen Un­ter­neh­mens­kul­tur. Unter WOL ver­steht man ein Kol­la­bo­ra­ti­ons­tool, mit dem sich Mit­ar­bei­ter ab­tei­lungs- und fach­über­grei­fend in ein­zel­nen Grup­pen ver­net­zen kön­nen. Oder wie es in busi­ness-wis­sen.de zu lesen war: „Ein wert­vol­les Hilfs­mit­tel, um Si­lo­den­ken auf­zu­bre­chen und be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit in Un­ter­neh­men zu för­dern.“

Ver­net­zung statt Silos

Die Vor­tei­le einer kol­la­bo­ra­tiv ver­netz­ten Zu­sam­men­ar­beit, um Wis­sen ef­fi­zi­en­ter zu tei­len und bes­ser vom Wis­sen an­de­rer pro­fi­tie­ren zu kön­nen, lie­gen auf der Hand. Jedes Mit­glied einer Working-Out-Loud-Grup­pe teilt sein ei­ge­nes Wis­sen mit den Kol­le­gen. Statt Wis­sen zu sam­meln und ex­klu­siv zu hor­ten, wer­den Er­kennt­nis­fort­schrit­te viel­mehr un­ei­gen­nüt­zig allen Be­tei­lig­ten zu­gäng­lich ge­macht. WOL be­deu­tet, die ei­ge­ne Ar­beit für an­de­re sicht­bar zu ma­chen und durch Rück­mel­dun­gen zu ver­bes­sern – und nicht zu­letzt wert­vol­le Be­zie­hun­gen auf­zu­bau­en.

Der un­ein­ge­schränk­te Wis­sens­trans­fer hat Vor­tei­le für die Or­ga­ni­sa­ti­on wie für das Ma­nage­ment. Dank zu­sätz­li­cher Trans­pa­renz­ef­fek­te auch über die Ar­beits­grup­pe hin­aus, wenn Input aus an­de­ren Teams er­wünscht ist. Na­tür­li­che Gren­zen die­ses Prin­zips wer­den durch Ge­heim­hal­tungs­ge­bo­te und An­for­de­run­gen an Ver­trau­lich­keit ge­setzt.

Die Un­ter­neh­mens­kul­tur muss sich an­pas­sen

Gleich­zei­tig sind aber auch die Ri­si­ken von WOL zu be­ach­ten, da Ar­beits­tei­lung in Or­ga­ni­sa­tio­nen immer auch mit Span­nun­gen ver­bun­den ist. Wir bei KB Con­sul­tants haben be­ob­ach­tet, dass ins­be­son­de­re Ge­ne­ra­tio­nen­kon­flik­te hier­bei offen zu­ta­ge tre­ten: ei­ner­seits die jun­gen Mit­ar­bei­ter, die „Tei­len“ und „Liken“ ge­wohnt sind, an­de­rer­seits die lang­jäh­ri­gen Mit­ar­bei­ter, die auf­grund ihrer Er­fah­run­gen gerne nach dem Motto „Wis­sen ist Macht“ agie­ren. Um die un­ter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven und Wahr­neh­mun­gen unter einen Hut zu brin­gen, be­darf es wie­der­um einer klu­gen Füh­rung. Und am bes­ten einer neu­tra­len Mo­dera­ti­on.

Wel­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel am bes­ten ein­zu­set­zen sind, kann dabei ein ent­schei­den­der Er­folgs­fak­tor sein: vom spon­ta­nen Aus­tausch unter Ein­zel­nen bis zu or­ga­ni­sier­ten, pe­ri­odisch fest­ge­leg­ten Ge­sprächs­run­den und per­ma­nen­ten Mail-Up­dates an alle. Damit der In­for­ma­ti­ons­fluss nicht ein Über­maß an­nimmt, das sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wirkt, soll­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on kei­nes­falls zu klein­tei­lig er­fol­gen.

Dar­über hin­aus sind fol­gen­de Emp­feh­lun­gen aus busi­ness-wis­sen.de be­ach­tens­wert:

• „Den Be­tei­lig­ten ist zu über­las­sen, ob, wann und wie sie die Er­geb­nis­se prä­sen­tie­ren und dis­ku­tie­ren möch­ten.“
• „Vor­her ist zu über­le­gen, wie mit den Re­sul­ta­ten um­zu­ge­hen ist. Es ist die Ver­ant­wor­tung der Füh­rung, durch Ent­schei­dun­gen dafür zu sor­gen, dass die Ideen Ein­gang in for­ma­le Struk­tu­ren fin­den.“

Und wei­ter: „Noch bevor man WOL-In­itia­ti­ven star­tet, soll­te man sich der Chan­cen und vor allem der Gren­zen der Vor­ge­hens­wei­se klar wer­den, um Ent­täu­schun­gen zu ver­mei­den. Durch zu hoch­ge­steck­te Er­war­tun­gen wird die Me­tho­de schnell über­frach­tet und letzt­lich schei­tern. Denn, Working Out Loud ist kein Fei­gen­blatt für schlech­te Füh­rung und schlech­tes Ma­nage­ment.“

Wir bei KB Con­sul­tants prak­ti­zie­ren WOL seit Jah­ren und un­ter­stüt­zen Un­ter­neh­men dabei, diese Me­tho­de ge­winn­brin­gend ein­zu­set­zen, je nach Rei­fe­grad der Or­ga­ni­sa­ti­on.

team@karinbacher-consultants.de