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In einem neulich erschienenen Artikel auf business-wissen.de war die Rede von „motzenden und toxischen Mitarbeitern“. Wie erkenne ich und wie begegne ich ihnen am besten? Wobei ich vorab aus meiner Sicht einschränken möchte, dass nicht gleich jeder, der „motzt“, auch unbedingt „toxisch“ sein muss.

Was in dem Artikel wohl so gemeint war, dass sich das Motzen oft ungehindert wie eine ansteckende Krankheit auf andere Mitarbeiter ausbreitet. Gemäß der alten Weisheit: „Ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb“. In den meisten Fällen ist die Lösung, den einen Apfel aus dem Korb zu nehmen.

„Motzen“ kann als Herummeckern im Hintergrund und nur vor anderen Kollegen stattfinden. Besser wäre eine offen vorgetragenen Kritik. Wenn sich Kollegen allerdings allein durch mehr oder weniger heimliche Sticheleien beeindrucken lassen, weist dies eher auf grundsätzliche Defizite im Team und in dessen Führung hin. Denn wenn sich begründete Kritik – in der Regel gegenüber Führungsentscheidungen – anstauen kann und sie keinen Weg in eine offene Diskussion findet, dann ist das ganze Klima toxisch. In vielen Fällen ist dann der kritische Mitarbeiter gar nicht das Problem, sondern er ist lediglich die Person, die das Problem sichtbar macht. Diese Chance sollte genutzt werden!

Lästern und Glaubwürdigkeit

Abgesehen von Stilfragen, wie das verpönte Lästern in Abwesenheit der betreffenden Person, macht sich ein Kollege nicht gerade glaubwürdiger mit seiner Kritik, wenn er diese nicht auch dort vorträgt, wo sie hingehört. Die meisten Mitarbeiter dürften schon ein ausreichend sensibles Gespür für Fairness besitzen. Dann stellt sich der Meckerer mit seinem Verhalten nur selbst ins Abseits. Die Frage nach der Toxizität, die sich gleich aufs ganze Team auswirken könnte, stellt sich somit schon weniger.

Allerdings sollte solch ein „Motzer“ schon auch aus Führungssicht im Auge behalten werden, denn zumindest das eigene Leistungspotenzial desjenigen wird in der Regel schon beeinträchtigt sein. Meist steckt eine persönliche Enttäuschung und Demotivation hinter einem solchen destruktiven Verhalten, bis hin zur inneren Kündigung. Die negativen Auswirkungen auf die Team-Performance sind seitens der Vorgesetzten möglichst bald aufzuarbeiten, will man den Zusammenhalt des Teams nicht riskieren.

Der Rat aus dem Artikel, möglichst gleich bei der Mitarbeiter-Einstellung zu prüfen, ob etwa ein Motz-Potenzial von Bewerbern vorliegt, ist aus meiner Sicht untauglich. Denn im Grunde genommen will man ja durchaus mitdenkende Geister im Team haben, die auch kritikfähig sind. Sowohl sich selbst gegenüber als auch gegenüber Vorgesetzten.

Und da wären wir beim Kern des Themas: Kritik üben und Kritik aushalten gehören zu einer guten Unternehmenskultur und einem stimmigen Klima im Team. Und dieses muss von der Führungsseite gepflegt werden. 

Wir bieten – auch online – interaktive Seminare zu den Themen: Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, emotionale Führung sowie professioneller Umgang mit Feedback an.

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Warum fällt es vie­len Men­schen so schwer, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen? Diese Frage lässt sich nicht ganz ein­fach be­ant­wor­ten. Neu­lich in einem Se­mi­nar schau­ten mich acht Au­gen­paa­re der an­we­sen­den Füh­rungs­kräf­te ge­spannt an: „Die Ent­schei­dung, die sie ge­trof­fen haben, war in die­sem Mo­ment die rich­ti­ge.“Wei­ter unten gebe ich ein paar Tipps, um Ent­schei­dun­gen leich­ter zu ma­chen und um zu ver­ste­hen, was es mit der in­ne­ren Op­po­si­ti­on auf sich hat.Was neben dem Selbst­ma­nage­ment und der an­ge­wand­ten Me­tho­dik für Füh­rungs­kräf­te jetzt aber min­des­tens ge­nau­so wich­tig ist, ist die Selbst­für­sor­ge. Die Pan­de­mie mit So­ci­al Di­s­tan­cing und Ar­bei­ten von zu Hause, ge­paart mit der Schwe­re des grau­en No­vem­bers, stellt für viele mehr als nur eine Her­aus­for­de­rung dar. Was aber be­deu­tet Selbst­für­sor­ge? Es ist eine Hal­tung: Selbst­für­sor­ge ist ein Akt der Zu­wen­dung, ohne dass tat­säch­lich etwas getan wer­den muss.Ich möch­te alle Leser er­mu­ti­gen, es sich zu er­lau­ben, z. B. trau­rig, ge­reizt, ent­täuscht, ver­un­si­chert zu sein. Selbst­für­sor­ge be­deu­tet, sich um sich selbst zu sor­gen: zu­zu­las­sen, was ge­ra­de in einem vor­geht, es nicht ver­drän­gen zu wol­len. Seine Ge­füh­le an­neh­men, sich damit okay füh­len, dass sie da sind, sie nicht be­wer­ten wol­len. Das ist völ­lig in Ord­nung so. Ich z. B. nutze die Me­di­ta­ti­on dazu. Me­di­tie­ren hilft mir seit vie­len Jah­ren, die har­ten An­for­de­run­gen mei­nes Jobs ge­las­sen an­zu­neh­men. Letz­te Woche z. B., als plötz­lich zwei mei­ner Mit­ar­bei­ter auf­grund un­ter­schied­li­cher Er­eig­nis­se mit­ten in Pro­jek­ten und in der Haupt­sai­son aus­fie­len. Das Pro­blem als sol­ches konn­te na­tür­lich nicht weg­ge­zau­bert wer­den, aber durch meine Selbst­für­sor­ge habe ich ver­hin­dert, dass ich auch noch per­sön­li­chen Scha­den nehme.

Ent­schei­dun­gen tref­fen – Übung macht’s leich­ter

„Ein­fach mal raus­ge­hen, was ganz an­de­res ma­chen. Da­durch kom­men manch­mal Ent­schei­dun­gen oder Ideen wie von selbst“, lau­tet einer der Tipps der Be­ra­te­rin und Coa­chin Karin Ba­cher. „Immer dann, wenn ich in einer Sack­gas­se ste­cke, gehe ich raus, spa­zie­ren oder be­schäf­ti­ge mich mit etwas an­de­rem – lese zum Bei­spiel einen Ar­ti­kel, der nichts mit der An­ge­le­gen­heit zu tun hat, die mich ge­ra­de be­schäf­tigt“, führt sie wei­ter aus.„Ent­schei­dun­gen tref­fen“ wurde in den letz­ten Jah­ren immer häu­fi­ger zu einem Stress­fak­tor in Un­ter­neh­men. Grün­de gibt es ei­ni­ge. Die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­ben und die damit zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen füh­ren zu einem Ge­fühl, stän­dig etwas falsch ma­chen zu kön­nen. Hinzu kommt eine man­geln­de Feh­ler­kul­tur in vie­len Un­ter­neh­men: statt Feh­ler als Chan­ce zu sehen, da­zu­zu­ler­nen und es das nächs­te Mal bes­ser zu ma­chen, wer­den sie viel zu häu­fig sank­tio­niert. Und ein drit­ter Grund ist die Angst, dass eine ge­trof­fe­ne Ent­schei­dung ne­ga­ti­ve Kon­se­quen­zen für einen selbst oder an­de­re haben könn­te. Be­son­ders an­fäl­lig dafür, keine Ent­schei­dun­gen tref­fen zu kön­nen, sind Men­schen mit sehr hohen An­sprü­chen an Per­fek­ti­on. Diese Men­schen ste­hen sich häu­fig selbst im Weg.

Hier ein paar ein­fa­che Tipps, um das Ent­schei­dun­gen-Tref­fen ein­fa­cher zu ma­chen:

1. Druck raus­neh­men 1: über eine wich­ti­ge Ent­schei­dung schla­fen. Oft ist am nächs­ten Tag mehr Klar­heit vor­han­den.
2. Druck raus­neh­men 2: etwas an­de­res ma­chen, was nichts mit dem Thema oder dem Um­feld zu tun hat, wie z. B. spa­zie­ren gehen, mit Kol­le­gen einen Kaf­fee­plausch ma­chen, Zei­tung lesen …
3. Sich selbst ver­trau­en: auf ei­ge­ne Kom­pe­ten­zen, Er­fah­run­gen ver­trau­en und selbst­be­wusst Ent­schei­dun­gen tref­fen. Wir haben i.d.R. alles, um uns ent­schei­den zu kön­nen, wenn wir uns die Frei­heit er­lau­ben, sich auf uns selbst zu ver­las­sen.
4. Me­ta­ebe­ne ein­neh­men: an­statt sich auf Pro­ble­me, Un­si­cher­hei­ten oder Un­wäg­bar­kei­ten zu kon­zen­trie­ren, bes­ser in Lö­sun­gen den­ken. „Was wäre, wenn …?“  Oder be­wusst Ab­stand su­chen, indem man sich selbst Fra­gen stellt wie: „Ist diese Ent­schei­dung in einer Woche oder einem Jahr noch re­le­vant?“ Dies gibt den wich­ti­gen Ab­stand, um ent­spann­ter eine Ent­schei­dung tref­fen zu kön­nen. Am ein­fachs­ten funk­tio­niert das, indem man sich mit je­man­dem dazu aus­tauscht. Ist ge­ra­de kei­ner da, hel­fen Selbst­ge­sprä­che.
5. Lear­ning by Doing: ein­fach üben, indem immer wie­der klei­ne Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den. Eine be­wuss­te Wahl tref­fen und diese dann durch­zie­hen. Im Coa­ching stel­len wir un­se­ren Kli­en­ten die Haus­auf­ga­be: für jeden Tag der Woche eine Ent­schei­dung tref­fen. Er­staunt sind viele, wie ein­fach es dann ist. Ziel: ein selbst­si­che­res Ge­fühl zu ent­wi­ckeln, indem man in die Selbst­wirk­sam­keit ge­langt. Damit wird au­to­ma­tisch die Angst vor Ent­schei­dun­gen ab­ge­baut.

Die in­ne­re Op­po­si­ti­on – Grün­de für Selbst­zwei­fel

Was immer wir tun, wird mehr oder we­ni­ger in­ten­siv und be­wusst von un­se­rer in­ne­ren Op­po­si­ti­on kon­trol­liert. Selbst­zwei­fel be­glei­ten uns ge­le­gent­lich oder sogar häu­fig bei zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen, ob im pri­va­ten oder be­ruf­li­chen Be­reich. War das ge­ra­de rich­tig oder hätte ich doch …? Und soll­te ich nicht bes­ser die­sen Weg neh­men, ob­wohl mir die erste Idee dazu plau­si­bel er­schien? Doch ein Zu­viel an Nei­gung zur Selbst­zen­sur kann eben­so ins Ab­seits füh­ren wie zu wenig davon.Ein schö­nes Bei­spiel für die völ­li­ge Ab­we­sen­heit von Selbst­zwei­feln und von der  Fä­hig­keit zur Selbst­kri­tik bie­tet der sich ge­ra­de ver­ab­schie­den­de US-Prä­si­dent, der sich sei­ner Sache immer voll­kom­men si­cher war und wohl auch nach wie vor ist – im vor­lie­gen­den Fall auch ge­paart mit dem ge­gen­tei­li­gen Ex­trem, dem Ei­gen­lob. Wozu das füh­ren kann, ist der­zeit live im Ne­ga­ti­ven zu be­stau­nen.Men­schen mit aus­ge­präg­tem Selbst­be­wusst­sein fin­den sich häu­fig in Füh­rungs­po­si­tio­nen, wo der ak­ti­ve Um­gang mit Selbst­kri­tik nicht ge­ra­de zu den Stan­dard­dis­zi­pli­nen ge­hört. Gleich­wohl soll­te dies be­son­ders ge­pflegt wer­den, da sonst schnell eine ver­trau­ens­vol­le Zu­sam­men­ar­beit in der Or­ga­ni­sa­ti­on lei­det.Die Selbst­re­fle­xi­on und der Ab­gleich mit dem Fremd­bild sind bis heute in vie­len Un­ter­neh­men unter den Füh­rungs­kräf­ten eine Her­aus­for­de­rung. Wir bei KB Con­sul­tants er­le­ben dies haut­nah, wenn wir klas­si­sche Werk­zeu­ge wie ein 360-Grad-Füh­rungs­feed­back durch­füh­ren und mo­de­rie­ren. Von to­ta­ler Ab­leh­nung bis zu Ängs­ten, aber auch Span­nung und Neu­gier­de, sind alle Ge­füh­le vor­han­den.

Zu Ent­schei­dun­gen ste­hen als Teil des Selbst­ma­nage­ments

Stän­di­ge Un­si­cher­hei­ten und Zau­dern sei­tens einer Füh­rungs­kraft wir­ken sich auch ne­ga­tiv auf die Team­leis­tung aus. Wenn wir das Ge­fühl haben, dass eine Ent­schei­dung wo­mög­lich nicht die beste war, füh­len wir uns in ge­wis­ser Weise auch schwach und an­greif­bar. Dazu ste­hen zu kön­nen, dass man nicht die letz­te Weis­heit für sich ge­pach­tet hat, ist ein Aus­druck ge­sun­den Selbst­be­wusst­seins. Starr­köp­fig­keit und das Be­har­ren auf einer ein­mal ein­ge­nom­me­nen Po­si­ti­on wir­ken da­ge­gen alles an­de­re als stär­kend auf eine Füh­rungs­rol­le. Schnell haben Füh­rungs­kräf­te ihre Re­pu­ta­ti­on ver­lo­ren – ent­we­der, weil sie kaum Ent­schei­dun­gen tref­fen, oder, weil sie nicht zu ihren Ent­schei­dun­gen ste­hen.Das Di­lem­ma, ei­ner­seits nach außen einen kla­ren Stand­punkt zu ver­tre­ten, an­de­rer­seits sich dabei aber nicht von der „in­ne­ren Op­po­si­ti­on“ ver­un­si­chern zu las­sen, setzt die be­wuss­te Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Phä­no­men vor­aus. Ein ein­fa­cher Tipp: Selbst­ge­sprä­che kön­nen dabei hel­fen, das Für und Wider in Ruhe ab­zu­wä­gen und et­wai­ge Un­si­cher­hei­ten vor wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu über­win­den. Klas­si­sche Coa­ching-Me­tho­den wie das „In­ne­re Team“ un­ter­stüt­zen dabei. Und: Unter Druck wer­den sich Selbst­zwei­fel nur umso mehr ver­stär­ken. Des­halb sind eine ef­fi­zi­en­te Zeit­pla­nung und ein gutes Selbst­ma­nage­ment erste Vor­aus­set­zun­gen, um die so wich­ti­ge Selbst­re­fle­xi­on in pro­duk­ti­ve Bah­nen zu len­ken.

Selbst­zwei­fel blo­ckie­ren

Wie wich­tig ein ver­nünf­ti­ges Maß an Selbst­kri­tik ist, dürf­te außer Frage ste­hen. Doch ab wann kann sie sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wir­ken und eine Form der Selbst­sa­bo­ta­ge ein­neh­men? Per­ma­nen­te Selbst­zwei­fel kön­nen der Grund sein für men­ta­le Blo­cka­den, die oft nur mit­hil­fe von außen auf­zu­lö­sen sind. Ob dabei ab­wer­ten­de Be­ur­tei­lun­gen aus der Ver­gan­gen­heit einer Per­son eine Rolle spie­len oder ak­tu­el­le Ein­flüs­se wie zum Bei­spiel fach­li­che Über­for­de­run­gen oder Hemm­nis­se, Ver­ant­wor­tung zu de­le­gie­ren, soll­te er­grün­det wer­den und ist Vor­aus­set­zung für die Auf­he­bung von Selbst­blo­cka­den.

Das schwä­bi­sche Schnitz­brot, das auch Hut­zel­brot oder Früch­te­brot ge­nannt wird, ist weit über die Gren­zen vom Länd­le hin­aus be­kannt. Ein ty­pi­sches Lai­ble ist der op­ti­ma­le Be­glei­ter am Kaf­fee­tisch in der Ad­vents- und Weih­nachts­zeit. Schnitz­brot ist in Baden-Würt­tem­berg ein be­lieb­tes, ur­sprüng­lich bäu­er­li­ches Fest­tags­ge­bäck. Die Bäue­rin­nen ver­edel­ten für Weih­nach­ten das all­täg­li­che Brot mit al­ler­lei süßen Zu­ta­ten. Der Name Schnitz­brot kommt vom Schnitz­was­ser (siehe Re­zept), und das hat was mit den ent­hal­te­nen Dörr­bir­nen, auch Hut­zeln ge­nannt, zu tun, was wie­der­um den Namen Hut­zel­brot er­klärt. Die Dis­kus­sio­nen um DAS Re­zept wer­den wohl nie enden und so kommt es, dass fast jede Fa­mi­lie ihr ei­ge­nes tra­di­tio­nel­les Schnitz­brot­re­zept hat.  

Bei der Zu­be­rei­tung des Schnitz­bro­tes gaben sich die Bä­cke­rin­nen immer ganz be­son­ders viel Mühe. Ein miss­lun­ge­nes Schnitz­brot be­deu­te­te Un­glück.

Das Schnitz­brot dien­te aber nicht nur als Le­cker­bis­sen in der Ad­vents­zeit, son­dern auch als Ora­kel der Liebe. Das End­stück des Lai­bes schenk­ten die Mäd­chen ihrem Liebs­ten. Eine glat­te Schnitt­flä­che be­deu­te­te ein po­si­ti­ves Lie­bes­ora­kel, eine raue Schnitt­flä­che si­gna­li­sier­te das Ende der Be­zie­hung – Liebe geht eben doch durch den Magen.

Zu­ta­ten:

Er­gibt 4 klei­ne Lai­ble

• 500 g Wei­zen­mehl Type 550
• 1 Wür­fel Hefe (42 g)
• 1 Prise Salz
• 1 Msp. Leb­ku­chen­ge­würz
• ½ TL Zimt
• 120 g Dörr­bir­nen (Hut­zel­bir­nen)
• 120 g Dat­teln, ge­trock­net
• 500 g Ro­si­nen
• 200 g Fei­gen, ge­trock­net
• 250 g Pflau­men, ge­trock­net
• 120 g Bir­nen, kan­diert
• 20 g Zi­tro­nat
• 20 g Oran­geat
• 100 g ge­rös­te­te Ha­sel­nüs­se
• 310 g Schnitz­was­ser (Koch­was­ser)

 Zu­be­rei­tung (3–4 Stun­den):

1. Die Dörr­bir­nen 15 Mi­nu­ten in Was­ser ein­wei­chen und an­schlie­ßend ca. 30 Mi­nu­ten auf­ko­chen.
2. Die Dörr­bir­nen in einem Sieb ab­gie­ßen und das Schnitz­was­ser auf­fan­gen.
3. Die an­de­ren Früch­te wa­schen, gut aus­drü­cken, in klei­ne Wür­fel schnei­den und an­schlie­ßend mit dem Zi­tro­nat, Oran­geat und den Ha­sel­nüs­sen mi­schen.
4. Mehl, Zu­cker, Salz, Leb­ku­chen­ge­würz und Zimt in einer gro­ßen Schüs­sel mi­schen.
5. Die Hefe mit dem leicht er­wärm­ten Schnitz­was­ser an­rüh­ren, über die Mehl­mi­schung geben und 5 Mi­nu­ten gründ­lich durch­kne­ten.
6. Den Teig 35 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
7. Die Frücht­emi­schung da­zu­ge­ben und den Teig mit den Hän­den gut durch­kne­ten. Wenn der Teig zu tro­cken ist, etwas Schnitz­was­ser zu­ge­ben.
8. Den Teig wei­te­re 25 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
9. An­schlie­ßend 4 Laibe for­men und diese auf ein mit Back­pa­pier aus­ge­leg­tes Back­blech set­zen. Die Laibe mit dem Schnitz­was­ser ein­strei­chen, her­aus­ste­hen­de Früch­te in den Teig drü­cken und die Ober­flä­che mit der Hand glät­ten.
10. Die Laibe noch ein­mal 40 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
11. Den Back­ofen auf 180 °C Ober- und Un­ter­hit­ze vor­hei­zen.
12. Die Schnitz­bro­te vor dem Ba­cken mit dem Schnitz­was­ser ein­strei­chen und auf mitt­le­rer Schie­ne 30–40 Mi­nu­ten ba­cken. Die Lai­ble dür­fen dun­kel, aber nicht schwarz wer­den. Tipp aus der Back­stu­be: Eine Schüs­sel mit Was­ser in den Back­ofen stel­len.
13. Die Brote aus dem Ofen holen und noch heiß mit Schnitz­was­ser be­strei­chen.

Das Schnitz­brot ist ein tol­les Mit­bring­sel zur Ad­vents­zeit.Das Wich­tigs­te soll­te aber nicht ver­ges­sen wer­den: die But­ter! Die darf dick auf jede Schei­be ge­schmiert wer­den.Die Ge­schich­te und das Re­zept hat uns Chris­ti­na Fi­scher von der Reut­lin­ger Bä­cke­rei Keim zur Ver­fü­gung ge­stellt. Das fa­mi­li­en­ge­führ­te Un­ter­neh­men setzt auf Tra­di­ti­on und Ge­schmack. Die Re­dak­ti­on hat das Schnitz­brot aus­pro­biert (na gut, die vom Keim ge­kauf­te Va­ri­an­te). Wir sind be­geis­tert!

Mitte Ok­to­ber hielt Karin Ba­cher einen Vor­trag an­läss­lich der Frau­en­wirt­schafts­ta­ge. Und sie lei­te­te zwei Po­di­ums­dis­kus­sio­nen. Thema: „Frau­en aus der Wirt­schaft – wie meis­te­re ich die Co­ro­na­zeit und was lerne ich aus der Krise?“ Bei­des fand vir­tu­ell statt, denn Baden-Würt­tem­berg hatte ge­ra­de die höchs­te Co­ro­na-Warn­stu­fe aus­ge­ru­fen. Da die Po­di­ums­teil­neh­me­rin­nen vie­les ver­bin­det, konn­ten sie den Frau­en im vir­tu­el­len Raum genau das geben, was es jetzt braucht: Mut. 

Ob die In­ha­be­rin eines Con­cept Stores, die Ge­schäfts­füh­re­rin einer Bä­cke­rei mit Fi­li­al­ge­schäft, die HR-Ma­na­ge­rin eines mit­tel­stän­di­schen IT-Un­ter­neh­mens oder die In­ha­be­rin einer Ge­schen­ke­agen­tur für den BtoB-Be­reich – alle zeich­ne­te aus, dass sie trotz aller wid­ri­gen Um­stän­de keine Se­kun­de an sich zwei­fel­ten und ihr Ge­schäft er­folg­reich wei­ter­füh­ren.

Was diese Frau­en aus­zeich­net und sie, wie alle an­de­ren Un­ter­neh­mens­lei­ter sowie Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, gut durch die Krise bringt, sind fol­gen­de Ei­gen­schaf­ten und Hand­lungs­wei­sen:

Mut: Los­las­sen und neu den­ken. Etwas wagen und sich von be­hin­dern­den Glau­bens­sät­zen be­frei­en, neue Glau­bens­sät­ze su­chen wie „Jetzt erst recht!“   Krea­ti­vi­tät: Nach Lö­sun­gen su­chen, nicht nach Pro­ble­men. Das per­sön­li­che Man­tra von Karin Ba­cher ist üb­ri­gens „Ich bin auf dem Weg, es zu lösen.“

Fokus: Kon­se­quent sein Ziel ver­fol­gen, rich­ti­ge Prio­ri­tä­ten set­zen. Alles an­de­re sein las­sen.

Kom­mu­ni­ka­ti­on: In Kon­takt mit den Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Ge­schäfts­part­nern blei­ben, sich aus­tau­schen, ge­mein­sam über Mög­lich­kei­ten dis­ku­tie­ren. Auf der per­sön­li­chen Ebene Im­pul­se geben – wie klei­ne Ges­ten, eine nette Karte z. B.

Hal­tung: Statt den Kopf in den Sand zu ste­cken, sich Ge­dan­ken ma­chen, wie man diese Zeit er­folg­reich über­ste­hen kann mit den ei­ge­nen Stär­ken, die ge­ra­de jetzt ge­nutzt wer­den müs­sen.

An sich den­ken: Sich re­gel­mä­ßig selbst etwas Gutes tun, um stark zu blei­ben für sich, die Mit­ar­bei­ter, für Fa­mi­lie und Part­ner. Raus in die Natur bei­spiels­wei­se, Sport trei­ben, sich etwas Schö­nes gön­nen – also das Ne­ga­ti­ve kom­pen­sie­ren.

Netz­wer­ken: Jetzt ist die Zeit für die so­zia­len Me­di­en, für vir­tu­el­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men – ein­fach mal Neues aus­pro­bie­ren! 

In die­sem Sinne allen viel Er­folg und Mut in den nächs­ten Mo­na­ten! Und wer  Stär­kung durch Coa­ching braucht – wir sind je­der­zeit für Sie da:

➔ team@karinbacher-consultants.de

Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che schau­en bei der Vor­auswahl von Be­wer­bern oft ge­nau­er hin, als es im Sinne einer qua­li­ta­ti­ven Ein­schät­zung ziel­füh­rend ist. Dabei ist das Hin­schau­en hier wört­lich ge­meint, denn sie be­wer­ten Kan­di­da­ten, oft auch un­be­wusst, ein­fach nach dem Aus­se­hen. Eine Falle – in der Psy­cho­lo­gie „At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ“ ge­nannt –, in die al­ler­dings nicht nur Pro­fis tap­pen. Die weit­ver­brei­te­te Ein­stel­lung „was schön ist, muss auch gut sein“ lässt uns un­ge­wollt auch bei Men­schen vom guten Aus­se­hen auf eben­sol­che Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten schlie­ßen.

Wie be­reits die Stu­die „Be­au­ty­check“ eines For­scher­teams der Uni­ver­si­tät Re­gens­burg im Jahr 2011 ergab, bei der 500 Ver­suchs­per­so­nen rund 100 Frau­en- und Män­ner­fo­tos vor­ge­legt wur­den. Diese zeig­ten am Com­pu­ter ge­mor­ph­te durch­schnitt­li­che, schö­ne und we­ni­ger schö­ne „Kunst“-Ge­sich­ter. Mit einem ein­deu­ti­gen Er­geb­nis, laut einem vor einem knap­pen Jahr er­schie­ne­nen Ar­ti­kel der Süd­deut­schen Zei­tung: „Die un­at­trak­ti­ven be­ka­men schlech­te­re Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten zu­ge­schrie­ben, die at­trak­ti­ven Ge­sich­ter durch­weg po­si­ti­ve.“

Dass sym­me­tri­sche Ge­sichts­zü­ge, die auf Ge­sund­heit und gute Gene schlie­ßen las­sen, auch bei der Job­su­che hel­fen, kann für Be­wer­ber ein Vor­teil sein. Für die ein­stel­len­den Un­ter­neh­men je­doch stellt es nicht sel­ten eine Fehl­ent­schei­dung dar, da auf die best­mög­li­che Be­set­zung durch we­ni­ger at­trak­ti­ve Kan­di­da­ten ohne Not ver­zich­tet wurde.

Un­ter­su­chun­gen dazu, bei denen auf reale Stel­len­an­ge­bo­te in­halt­lich gleich­wer­ti­ge Be­wer­bungs­schrei­ben mit un­ter­schied­li­chen Fotos ein­ge­reicht wur­den, be­le­gen dies ein­deu­tig. Be­wer­bun­gen mit ge­schön­ten Fotos haben zu deut­lich mehr Ein­la­dun­gen ge­führt als sol­che mit Durch­schnitts­ge­sich­tern.

Der Wirt­schafts­psy­cho­lo­ge und Co-Autor der Be­au­ty­check-Stu­die stellt dort wei­ter­hin fest: „At­trak­ti­ve Men­schen wer­den für in­tel­li­gen­ter, ge­sel­li­ger, freund­li­cher, ehr­li­cher, hilfs­be­rei­ter ge­hal­ten.“ Auch als „Halo-Ef­fekt“ be­kannt (ab­ge­lei­tet vom eng­li­schen „halo“ = „Glo­ri­en­schein“), der uns schö­ne Men­schen au­to­ma­tisch sym­pa­thisch er­schei­nen lässt. Und dass im Beruf das At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ erst recht greift, ist vor allem bei weib­li­chen Job­su­chen­den nur allzu be­kannt.   

Viele Ent­schei­der gehen nun ein­mal davon aus, dass zum Bei­spiel Au­ßen­dienst­mit­ar­bei­ter mit einem sym­pa­thi­schen Äu­ße­ren im Zwei­fel mehr für ihr Un­ter­neh­men er­rei­chen kön­nen als sol­che mit einem eher un­ter­durch­schnitt­li­chen Er­schei­nungs­bild. Ob je­mand al­ler­dings den äu­ßer­li­chen Vor­teil auch mit einem eben­so sym­pa­thi­schen Auf­tre­ten ver­bin­den kann (oder sogar mit der Per­for­mance, auf die es ja ei­gent­lich an­kommt), bleibt bei der blo­ßen Sich­tung von Be­wer­bungs­un­ter­la­gen na­tür­lich un­be­ant­wor­tet.  

Dass at­trak­ti­ve Men­schen all­ge­mein als in­tel­li­gen­ter, ge­sün­der und leis­tungs­fä­hi­ger an­ge­se­hen wer­den, macht die Ar­beit von Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen nicht ge­ra­de ein­fa­cher. Als neu­tra­le Be­ra­ter un­ter­stüt­zen wir bei Karin Ba­cher Con­sul­tants Un­ter­neh­men bei der Vor­auswahl und bei As­sess­ments von Be­wer­bern.

Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de

Fast jeder, der im Büro ar­bei­tet, kennt die Flut an E-Mails die täg­lich rein­strömt. Um den Ge­schäfts­part­nern, Kol­le­gen und Kun­den ge­recht zu wer­den, ver­su­chen wir na­tür­lich alle Mails so schnell wie mög­lich ab­zu­ar­bei­ten. Aber ob das wirk­lich der rich­ti­ge Weg ist?

Wir, bei Karin Ba­cher Con­sul­tants, den­ken eher nicht. Durch den stän­di­gen Drang­ schnellst­mög­lich zu ant­wor­ten kann es pas­sie­ren, dass man ei­ni­ges an wich­ti­ger Ar­beit lie­gen lässt oder aus wich­ti­gen The­men her­aus­ge­ris­sen wird. Dies stresst uns und daher hand­ha­ben wir es in­tern oft­mals so, dass wir uns einen E-Mail-Slot mor­gens und mit­tags ein­rich­ten, indem wir uns Zeit für die Be­ant­wor­tung der Nach­rich­ten neh­men. Dies sorgt dafür, dass wir das täg­li­che Ge­schäft ein wenig bes­ser or­ga­ni­sie­ren. Au­ßer­dem, dass wir un­se­re Kun­den und Part­ner nicht ein­fach schnell „ab­ar­bei­ten“ son­dern ihnen die Zeit, die sie ver­die­nen geben, um ihnen die best­mög­li­chen­ Ant­wor­ten zu lie­fern.

Und soll­te doch mal eine wich­ti­ge Sache an­fal­len, die drin­gend be­ar­bei­tet wer­den muss, greift man eben zum be­währ­ten Te­le­fon und klärt das An­lie­gen oder das Pro­blem schnell und di­rekt. Da­nach kann jeder sei­nen täg­li­chen Auf­ga­ben wei­ter nach­ge­hen und ef­fi­zi­ent an sei­nen The­men ar­bei­ten.

Eine Ko­ry­phäe in sei­nem Fach­ge­biet zu sein, be­deu­tet noch lange nicht, dass man auch Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men kann. Dies setzt noch ganz an­de­re Fä­hig­kei­ten vor­aus, denn Füh­rung – ge­nau­er ge­sagt Mit­ar­bei­ter­füh­rung – ist ein ei­gen­stän­di­ges Ar­beits­ge­biet mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben. In vie­len Un­ter­neh­men wer­den aber immer noch gute Fach­leu­te zu Füh­rungs­kräf­ten er­nannt.

Was für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit über fach­li­ches Know-how hin­aus selbst­ver­ständ­lich sein soll­te, sind eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung, Em­pa­thie- und vor allem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Wer füh­ren will, muss mo­ti­vie­ren und in­spi­rie­ren – und nicht zu ver­ges­sen, auch de­le­gie­ren –  kön­nen. Der Wunsch hin­ge­gen, ein­fach Mit­glied des Teams zu blei­ben, kann in eine Sack­gas­se füh­ren.  

Vor allem Mit­ar­bei­ten­de, denen auf­grund ihrer Fach­kom­pe­tenz schnell wich­ti­ge Auf­ga­ben im Un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den, sind durch einen sol­chen Kar­rie­re­schritt oft über­for­dert. Plötz­lich nicht mehr einer unter Glei­chen zu sein, son­dern Vor­ge­setz­ter, ist eine Her­aus­for­de­rung, die allzu oft zum Eve­r­y­bo­dy’s-Dar­ling-Syn­drom führt. Ex­tre­me Er­schei­nungs­for­men die­ses Syn­droms zei­gen Men­schen, die zu sehr auf Har­mo­nie be­dacht sind und das Wohl an­de­rer immer über ihr ei­ge­nes zu stel­len ver­su­chen. Wer sich mehr oder we­ni­ger über­gangs­los in einer Füh­rungs­po­si­ti­on wie­der­fin­det, neigt ggf. dazu, die Füh­rungs­rol­le nicht an­zu­neh­men, was wie­der­um schnell zu per­sön­li­chen Kri­sen füh­ren kann. 

Wie den Spa­gat schaf­fen zwi­schen An­pas­sung und Har­mo­nie­stre­ben ei­ner­seits  und der  gleich­zei­ti­gen Aus­übung von Leis­tungs­for­de­rung und Kon­trol­le an­de­rer­seits? Es gilt, so­wohl die ge­steck­ten Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen als auch die Mit­ar­bei­ter bei Laune zu hal­ten und für eine gute Team­at­mo­sphä­re zu sor­gen. Ein kla­res Pa­ra­dox,denn je mehr man oder „frau“ da­nach trach­tet (und ja, vor allem für Frau­en stellt dies eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung dar) zu ge­fal­len und nicht an­zu­ecken, desto we­ni­ger Re­spekt und An­er­ken­nung wer­den einem mög­li­cher­wei­se ge­zollt.  

Klas­si­sche Ma­nage­ment­auf­ga­ben wie Ziel­vor­ga­ben, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kon­trol­le und Ent­wick­lung von Men­schen im Un­ter­neh­men sind je­doch nur zu stem­men, wenn auch ein ge­wis­ses Maß an Rei­bung und Kri­tik im be­trieb­li­chen Mit­ein­an­der mög­lich ist. Mit den Mit­ar­bei­tern nach der Ar­beit was trin­ken gehen und sich kum­pel­haft geben ist kaum aus­rei­chend, um Ak­zep­tanz als Chef und Ver­trau­en auf­zu­bau­en – sprich er­folg­reich zu füh­ren. Leis­tungs­ori­en­tier­tes Han­deln vor­le­ben und Ori­en­tie­rung geben sind da schon wich­ti­ger, sei­nem Team Freu­de an Ef­fek­ti­vi­tät und dem Er­zie­len von Re­sul­ta­ten zu ver­mit­teln. Eben­so wich­tig wie das For­dern und gleich­zei­ti­ge För­dern von Mit­ar­bei­tern. Nur wer Mit­ar­bei­ter ein­be­zieht und Wert­schät­zung zeigt, wird diese auch zu­rück­er­hal­ten und ernst ge­nom­men wer­den.  

Wer füh­ren will, muss auch den Mut haben, nicht nur Kon­sens­kul­tur zu pfle­gen, son­dern Dis­kus­sio­nen an­zu­sto­ßen, eine (im bes­ten Fall gut be­grün­de­te) Mei­nung zu ver­tre­ten, auch wenn diese nicht po­pu­lär ist oder nicht den Er­war­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ent­spricht. Selbst wenn die Ge­fahr be­steht, sich un­be­liebt zu ma­chen.  

In un­se­ren Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­ren und Ein­zel-Coa­chings von Füh­rungs­kräf­ten hören wir immer wie­der von die­ser Kon­flikt­si­tua­ti­on in Un­ter­neh­men. Und dass sie oft die Ur­sa­che dafür ist, dass Ab­tei­lun­gen oder ganze Un­ter­neh­men unter einem mehr oder we­ni­ger star­ken Ent­wick­lungs­still­stand lei­den, weil eine nicht po­si­tiv sti­mu­lie­ren­de Füh­rung letzt­lich läh­mend wirkt. 

Wenn nur Har­mo­nie­be­stre­ben und An­pas­sungs­nei­gung das Pro­fil einer Füh­rungs­kraft be­stim­men, kann sich schnell das er­ge­ben, was der streit­haf­te CSU-Po­li­ti­ker und Bay­ern-MP Franz-Josef Strauß sei­ner­zeit schon wenig re­spekt­voll über po­li­ti­sche Geg­ner sagte: „Eve­r­y­bo­dy’s Dar­ling is Eve­r­y­bo­dy’s Depp!“ Viel­leicht etwas hart for­mu­liert, aber es kann leicht in diese Rich­tung gehen, wenn Füh­rungs­kräf­te sich zu sehr auf der Buddy-Ebene be­we­gen.

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Was macht einen guten Chef aus? In vie­len Un­ter­neh­men sind die Füh­rungs­kräf­te oft Per­sön­lich­kei­ten mit einem be­stimm­ten Pro­fil, mit „Ecken und Kan­ten“, die hoch be­last­bar, durch­set­zungs­fä­hig und fach­kom­pe­tent sind. Diese At­tri­bu­te wür­den auch einen Ein­zel­kämp­fer aus­zeich­nen, aber rei­chen sie auch, um eine gute Füh­rungs­kraft zu sein?

So­wohl bei Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen als auch beim Be­trach­ten ein­schlä­gi­ger Stu­di­en zu die­sem Thema wird klar: Warum ein be­trächt­li­cher Teil von Mit­ar­bei­tern in deut­schen Un­ter­neh­men nur noch Dienst nach Vor­schrift macht oder be­reits in­ner­lich ge­kün­digt hat, liegt häu­fig daran, dass sie mit ihren Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Wobei die Frage, wel­che Par­tei sich in ers­ter Linie um ein bes­se­res Ver­hält­nis be­mü­hen soll­te, ei­gent­lich auf der Hand liegt.

Füh­rungs­kräf­te haben nun mal die Auf­ga­be, nicht nur für Per­for­mance zu sor­gen, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld für Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen, in dem eine gute und wett­be­werbs­fä­hi­ge Per­for­mance über­haupt erst mög­lich wird.

Na­tür­lich ste­hen Füh­rungs­kräf­te oft genug selbst unter Druck. Ei­ner­seits sol­len sie Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­spor­nen, aber an­de­rer­seits auch dar­auf ach­ten, dass das be­trieb­li­che „Wohl­fühl­kli­ma” nicht dar­un­ter lei­det. Die­sen Spa­gat schaf­fen in der Pra­xis lei­der nicht alle, was nicht sel­ten auch den Ver­lust der ei­ge­nen Füh­rungs­po­si­ti­on zur Folge haben kann. Nicht etwa wegen feh­len­der Fach­kom­pe­tenz, son­dern weil man der Auf­ga­be Men­schen­füh­rung nicht ge­recht wer­den konn­te.

Aus un­se­rer lang­jäh­ri­gen Pra­xis­er­fah­rung wis­sen wir, dass sich die An­for­de­run­gen an „Good Lea­der­ship” im We­sent­li­chen in fol­gen­den acht Punk­ten ma­ni­fes­tie­ren: 

1. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren und sie als Men­schen sehen, nicht als ro­bo­ter­haf­te Er­fül­lungs­ge­hil­fen, die ein­fach nur zu funk­tio­nie­ren haben.
2. An­er­ken­nung und Wert­schät­zung für ge­leis­te­te Ar­beit zei­gen, wozu auch ein kri­ti­sches, vor allem kon­struk­ti­ves Feed­back zäh­len kann.
3. Mit­ar­bei­tern mit Acht­sam­keit be­geg­nen und sie nicht mit Auf­ga­ben über­las­ten. Wo für den Ein­zel­nen die Be­las­tungs­gren­zen lie­gen, kann nur mit der nö­ti­gen Em­pa­thie dem Mit­ar­bei­ter ge­gen­über be­ur­teilt wer­den.
4. Füh­rungs­kräf­te müs­sen für ihre Mit­ar­bei­ter immer er­reich­bar und an­sprech­bar sein. Sie müs­sen sich Zeit neh­men für die Be­glei­tung von Mit­ar­bei­ter­auf­ga­ben, denn Füh­rung ne­ben­bei kann nicht ge­lin­gen. Wenn immer etwas an­de­res wich­ti­ger ist als die Mit­ar­bei­ter, ent­steht ein Füh­rungs­va­ku­um.
5. Un­nö­ti­gen Kon­troll­druck ver­mei­den, keine nicht an­ge­sag­ten Zwi­schen­kon­trol­len der lau­fen­den Auf­ga­ben und kein Mi­kro­ma­nage­ment mit stän­di­ger Ein­mi­schung in De­tails.
6. Fach­kom­pe­tenz wird nicht al­lein schon durch die Füh­rungs­po­si­ti­on le­gi­ti­miert, son­dern durch die Fä­hig­keit, eine je­der­zeit sach­lich nach­voll­zieh­ba­re Be­grün­dung geben zu kön­nen, warum ein Lö­sungs­an­satz ver­bes­se­rungs­fä­hig ist, bzw. durch das Auf­zei­gen neuer Lö­sungs­we­ge.
7. Mit­ar­bei­ter nie­mals vor an­de­ren kri­ti­sie­ren – auch nicht bei sach­li­cher Kri­tik –, da dies eine Her­ab­set­zung und Blo­ß­stel­lung be­deu­tet. Der öf­fent­li­che „Ansch…” ist töd­lich fürs Ar­beits­kli­ma.
8. Immer mit Ehr­lich­keit agie­ren, denn nur dann ist man als Füh­rungs­kraft glaub­wür­dig. Ge­ra­de in kri­ti­schen Pha­sen oder gar Kri­sen­si­tua­tio­nen des Un­ter­neh­mens ist Trans­pa­renz (und ent­spre­chen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit) von ent­schei­den­der Wich­tig­keit, denn das Ver­schwei­gen re­le­van­ter Sach­ver­hal­te führt am Ende nur zu Ver­trau­ens­ver­lust und damit De­mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

Und: Der beste Ru­de­rer muss nicht un­be­dingt der beste Steu­er­mann sein. Doch Füh­rungs­kom­pe­tenz kann man ler­nen, be­gin­nend mit Selbst­füh­rung

Für Infos zu den The­men Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gram­me oder Ein­zel-Coa­chings steht unser Team je­der­zeit gerne zur Ver­fü­gung. Wir freu­en uns, wenn Sie Kon­takt mit uns auf­neh­men: team[at]karinbacher-consultants.de

Die Au­to­ren S. F. Bi­schof und Prof. Dr. T. Ru­dolph, beide an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len en­ga­giert, haben sich in einer For­schungs­stu­die dem Thema Kom­ple­xi­tät in Un­ter­neh­men ge­wid­met, deren  Re­sul­ta­te in einer Kurz­fas­sung be­reits im letz­ten Jahr in der „Ab­satz­wirt­schaft“ vor­ge­stellt wur­den. Die ak­tu­el­len, zum Teil dra­ma­ti­schen Ver­än­de­run­gen, vor der große Teile der Wirt­schaft ge­ra­de ste­hen, sind An­lass dafür, die­ses Thema noch ein­mal auf­zu­grei­fen. Große wie klei­ne Un­ter­neh­men lei­den laut Bi­schof und Ru­dolph glei­cher­ma­ßen unter er­höh­ten Kom­ple­xi­täts­an­for­de­run­gen, da sich kein sta­tis­ti­scher Un­ter­schied zwi­schen Un­ter­neh­men hin­sicht­lich Um­satz oder Mit­ar­bei­ter­zahl fest­stel­len ließ. Und jetzt in der Pan­de­mie-Krise zeigt sich dies auf dra­ma­ti­sche Weise. Statt schnell zu han­deln, krea­tiv zu den­ken und sich mit Weit­blick auf Chan­cen und Ver­bes­se­run­gen ein­zu­las­sen, schei­tern ei­ni­ge an ihrer Or­ga­ni­sa­ti­on.

Die Über­schrift des Ar­ti­kels in der „Ab­satz­wirt­schaft“ stellt auch ak­tu­ell die Si­tua­ti­on tref­fend dar: „Eine noch nie da ge­we­se­ne Kom­ple­xi­tät er­höht den Druck auf Un­ter­neh­men, Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter. In Zei­ten von Di­gi­ta­li­sie­rung, künst­li­cher In­tel­li­genz und Big Data ver­kom­pli­ziert der tech­no­lo­gi­sche Fort­schritt die Ar­beit in Or­ga­ni­sa­tio­nen. Re­gu­la­to­ri­sche Neue­run­gen wie die Da­ten­schutz­ver­ord­nung ge­fähr­den einen ge­set­zes­kon­for­men Be­trieb. Stei­gen­de Kon­su­men­ten­er­war­tun­gen er­hö­hen den Druck, in­di­vi­dua­li­sier­te und damit viel­fäl­ti­ge­re Pro­duk­te und Sor­ti­men­te an­zu­bie­ten. Im glo­ba­len Wett­be­werb stür­men neu auf­tre­ten­de Marktak­teu­re die letz­ten Bas­tio­nen hoher Mar­gen.“ In der Rea­li­tät haben sich die we­nigs­ten Un­ter­neh­mens­lei­ter und Ma­na­ger um die über­le­bens­wich­ti­gen Fra­gen ge­küm­mert: Wie müs­sen wir uns an­ge­sichts die­ser Ent­wick­lun­gen neu auf­stel­len? Wie ver­än­dert sich un­se­re Ar­beits­welt, un­se­re Füh­rungs­kul­tur und ge­ne­rell die Zu­sam­men­ar­beit nach innen wie nach außen?

Das Ver­spre­chen der Au­to­ren im Ar­ti­kel „Kon­se­quent ein­fach: Wie Sie or­ga­ni­sa­tio­na­le Kom­ple­xi­tät in den Griff be­kom­men“ wird dort na­tür­lich kaum im De­tail ein­ge­löst. Gleich­wohl ist es wich­tig, hier er­neut die wich­tigs­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber be­wusst zu ma­chen, die so man­ches Un­ter­neh­men immer mehr läh­men. Denn die wahr­ge­nom­me­ne Kom­ple­xi­tät hat sich in den letz­ten 60 Jah­ren zwar ver­sechs­facht – trotz­dem nut­zen ge­ra­de ein­mal 17 Pro­zent der Un­ter­neh­men Mög­lich­kei­ten zu deren Re­duk­ti­on – laut einer Stu­die aus dem Jahr 2017 von Bain & Com­pany.

Wir un­ter­schei­den Kom­ple­xi­täts­trei­ber au­ßer­halb und in­ner­halb von Un­ter­neh­men. Auf Ers­te­re kön­nen Ma­na­ger oft nur re­agie­ren, wäh­rend sich die in­ter­nen  je­doch aktiv be­kämp­fen las­sen, da sie oft haus­ge­macht sind. Dazu ge­hö­ren in ers­ter Linie das Pro­gno­se­ver­hal­ten mit auf­wen­di­gen Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­sen, un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und eine hohe Auf­ga­ben­di­ver­si­tät, unter der Mit­ar­bei­ter be­son­ders lei­den.

Diese Fo­re­cas­ting- und Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se soll­ten so schlank wie mög­lich ge­hal­ten wer­den: „Hier gilt es, das Op­ti­mum zwi­schen not­wen­di­ger Pla­nung und bü­ro­kra­ti­scher Kom­ple­xi­tät zu fin­den“, so das Au­to­ren­duo, und „kon­se­quent nach Au­to­ma­ti­sie­rungs­po­ten­zia­len Aus­schau zu hal­ten. Eine hohe Stan­dar­di­sie­rung und Rou­ti­ne er­öff­nen Mög­lich­kei­ten für soft­ware­ba­sier­te, au­to­ma­ti­sier­te und in­no­va­ti­ve Lö­sun­gen, die Ka­pa­zi­tä­ten frei­set­zen.“ Als Pa­ra­de­bei­spiel, wie das in der Pra­xis um­zu­set­zen ist, wird das Schwei­zer Han­dels­un­ter­neh­men Mi­gros ge­nannt, das mit zehn Re­gio­nal­ge­nos­sen­schaf­ten und wei­te­ren an­ge­schlos­se­nen Toch­ter­un­ter­neh­men agiert. Eine „Schnell­boot-Or­ga­ni­sa­ti­on“, die ihre je­wei­li­gen Bud­gets und Ak­ti­vi­tä­ten selbst plant und weit­ge­hend ei­gen­ver­ant­wort­lich durch­führt – und somit agil bleibt. Die de­zen­tra­le au­to­no­me Or­ga­ni­sa­ti­ons­form macht es zudem mög­lich, auch schnel­ler auf ex­ter­ne Ein­flüs­se zu re­agie­ren.

Un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren sind das zweit­grö­ß­te Hin­der­nis auf dem Weg zu we­ni­ger Kom­ple­xi­tät: Wie viele ver­schie­de­ne Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und ver­ant­wort­li­che Per­so­nen exis­tie­ren? Han­deln ein­zel­ne Ge­schäfts­be­rei­che har­mo­ni­siert oder wer­den Pro­zes­se durch nicht stan­dar­di­sier­te Vor­ge­hens­wei­sen kom­pli­ziert? „Es geht im Kern also um die Frage, wie gut eine Or­ga­ni­sa­ti­on von ihren Mit­ar­bei­tern ver­stan­den wird“, so das Au­to­ren­duo. Als Bei­spiel, eben­falls aus dem Han­dels­be­reich, wird hier Aldi Süd an­ge­führt, wo man mit nur sie­ben Hier­ar­chie­ebe­nen aus­kommt – vom Stif­tungs­rat bis zu den Fi­li­al­an­ge­stell­ten. Mit einem auf Ef­fi­zi­enz ge­trimm­ten Or­ga­ni­gramm und einer hoch­gra­di­gen Stan­dar­di­sie­rung von Pro­zes­sen, die der Schlüs­sel zur Ein­fach­heit sind, fin­det eine  Kon­zen­tra­ti­on auf das We­sent­li­che statt. Al­ler­dings muss man auch sehen: Je spe­zia­li­sier­ter ein Un­ter­neh­men ist, umso we­ni­ger kom­plex kön­nen die zu be­wäl­ti­gen­den Auf­ga­ben sein und  so in ver­gleichs­wei­se fla­chen hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren ab­lau­fen.

Als drit­te Hürde er­weist sich die große Auf­ga­ben­di­ver­si­tät ein­zel­ner An­ge­stell­ten, die sich über sehr un­ter­schied­li­che Kom­pe­tenz­fel­der er­streckt. Diese „wahr­ge­nom­me­ne“ Kom­ple­xi­tät kann sich un­mit­tel­bar auf die Ef­fek­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter aus­wir­ken. An­spruch und Wirk­lich­keit klaf­fen zu oft aus­ein­an­der, da mul­ti­ple Ta­len­te in der Regel nicht so breit ge­streut sind, wie sich das eine Un­ter­neh­mens­füh­rung wün­schen mag. Ein ech­tes fach­li­ches Ex­per­ten­tum ist meist nur durch hoch spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter zu er­zie­len, deren Leis­tungs­bei­trä­ge dann im Ide­al­fall wie­der­um von dar­auf spe­zia­li­sier­ten Ex­per­ten zu ko­or­di­nie­ren sind?

Auf den ex­ter­nen Kom­ple­xi­täts­trei­ber „re­gu­la­to­ri­sche An­for­de­run­gen“, wie zum Bei­spiel  ge­setz­li­che Auf­la­gen oder dis­rup­ti­ve Markt­ver­än­de­run­gen, kön­nen Or­ga­ni­sa­tio­nen kaum di­rek­ten Ein­fluss neh­men. Da hel­fen laut Bi­schof und Ru­dolph in ers­ter Linie Un­ter­neh­mens­ko­ope­ra­tio­nen, bei denen „kri­ti­sches Wis­sen den di­rek­ten Weg in die Or­ga­ni­sa­ti­on“ fin­den kann.

Das „St. Gal­ler Stu­fen­mo­dell zur Kom­ple­xi­täts­re­du­zie­rung“ der Au­to­ren fas­sen diese so zu­sam­men: „Die vier be­deu­tends­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber ent­stam­men zu einem Gro­ß­teil der in­ter­nen Or­ga­ni­sa­ti­on und kön­nen somit auch von Ma­na­gern an­ge­gan­gen wer­den. Es gilt dem­nach, Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se ef­fi­zi­ent zu ge­stal­ten, Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und Ver­ant­wort­lich­kei­ten ein­deu­tig zu kom­mu­ni­zie­ren, die Auf­ga­ben­viel­falt ein­zel­ner Mit­ar­bei­ter zu re­du­zie­ren sowie re­gu­la­to­ri­schen An­for­de­run­gen durch Ko­ope­ra­tio­nen zu be­geg­nen.“

Wie „kom­plex“ wie­der­um sich das alles in der Rea­li­tät für ein­zel­ne Un­ter­neh­men dar­stel­len kann, dar­über dis­ku­tie­ren wir zur­zeit mit ei­ni­gen un­se­rer Kun­den. Zum Bei­spiel über Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Füh­rungs­kul­tur – die Auf­ga­ben, die Un­ter­neh­men jetzt lösen müs­sen.

Kon­takt: team@karinbacher-consultants.de

Das Thema Coa­ching ist auf allen Füh­rungs­ebe­nen immer mehr zu einem ent­schei­den­den Fak­tor für lang­fris­tig er­folg­rei­che Ar­beit ge­wor­den. Da sich die An­for­de­run­gen ans Ma­nage­ment stän­dig er­wei­tern, kann eine kom­pe­ten­te ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung we­sent­lich dazu bei­tra­gen, Hin­der­nis­se der ver­schie­dens­ten Art zu über­win­den.  Seien es be­trieb­li­che Pro­blem­stel­lun­gen, ty­pi­sche Füh­rungs­the­men bis hin zur Ge­win­nung der per­sön­li­chen Re­si­li­enz, die ge­ra­de auch für die ge­for­der­te hohe Leis­tungs­kraft auf der Füh­rungs­ebe­ne eine wich­ti­ge Rolle spielt. Diese Her­aus­for­de­run­gen gilt es im Sinne einer ziel­ge­rich­te­ten „Hilfe zur Selbst­hil­fe“, wie Coa­ching auch oft ge­nannt wird, zu meis­tern.   In Kri­sen­zei­ten wird ei­ni­gen sehr be­wusst, wie hilf­reich eine ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung sein kann. Lei­der gibt es aber ge­ra­de jetzt ei­ni­ge un­se­riö­se An­bie­ter, die die Pan­de­mie nut­zen wol­len. Wor­auf soll­ten Füh­rungs­kräf­te und Un­ter­neh­men für ihre Per­so­nal­ent­wick­lung ach­ten, bei der Aus­wahl von Coa­ches? Hier die fünf wich­tigs­ten Tipps:

1. Er­fah­rung – wer noch nie Füh­rungs­kraft war, der stellt auch nicht die rich­ti­gen Fra­gen oder er­kennt keine wich­ti­gen Zu­sam­men­hän­ge.
2. Kom­pe­tenz – wie viele Coa­chings hat der Coach durch­ge­führt? Wel­che Emp­feh­lun­gen hat er von Kun­den? 
3. Se­rio­si­tät - ein Erst­ge­spräch soll­te kos­ten­los sein (i. d. R. max. 30 Min.) und der Coach soll­te sich von ma­ni­pu­la­ti­ven Prak­ti­ken di­stan­zie­ren. Ver­spre­chen, als Coach alle Pro­ble­me lösen zu kön­nen sind eben­falls un­se­ri­ös. 
4. Ver­trau­en – Kli­en­ten soll­ten auf ihr Bauch­ge­fühl hören, wie ist die At­mo­sphä­re? Hört der Coach zu oder kennt er schon Lö­sun­gen für ein kaum aus­ge­spro­che­nes Pro­blem?
5. Of­fe­ne Preis­ge­stal­tung und Kün­di­gung - wie viele Coa­ching-Ein­hei­ten be­nö­tigt wer­den ist manch­mal schwer ein­zu­schät­zen, des­we­gen ist ein Pas­sus für den Kli­en­ten für einen je­der­zeit mög­li­chen Aus­stieg wich­tig. Die Preis­an­ga­ben soll­ten kor­rekt aus­ge­wie­sen sein, z. B. was be­deu­tet eine Coa­ching-Ein­heit, eine, zwei Stun­den, sind 45 Mi­nu­ten oder 60 Mi­nu­ten eine Stun­de?