Das nach dem Soziologen Dr. Laurence Peter benannte Peter-Prinzip besagt – verkürzt dargestellt –, dass man in einer komplexen Hierarchie so lange aufsteigt, bis man eine Stufe der absoluten Unfähigkeit erreicht hat. Demnach müsste nahezu jede Führungsposition von inkompetenten Chefs besetzt sein. Was eigentlich kaum möglich ist, denn dann müsste jede Organisation mangels fähiger Führung über kurz oder lang kollabieren. Sollten nur noch unfähige Kapitäne am Ruder sein, wären ziemlich schnell alle Schiffe versenkt. 

In den meisten Unternehmen gilt immer noch die Faustregel: Wer in seinem Job gut ist, wird irgendwann befördert und übernimmt damit auch Führungsaufgaben. In hierarchischen Strukturen qualifizieren sich nun mal in erster Linie diejenigen für die nächste Karrierestufe, die ihre aktuelle Aufgabe am besten bewältigen. Eine Logik und Zwangsläufigkeit, für die vieles spricht, die doch am Ende völlig falsch sein kann. Und dann kommt es durchaus zu Fehlbesetzungen von leitenden Positionen, weil jemand zwar fachlich glänzt, jedoch in Fragen der Führungskompetenz und der dazugehörenden „Soft Skills“ völlig überfordert ist.  

Dass das nichts Neues ist, zeigte schon eine vor zehn Jahren durchgeführte weltweite Umfrage der Online-Stellenbörse „Monster“, bei der sogar jeder dritte (!) Arbeitnehmer seinen direkten Vorgesetzten für unfähig hielt. Das mag natürlich eine mehr oder weniger zutreffende und sehr persönliche Sicht sein, die nicht unbedingt die Faktenlage wiedergibt. Allerdings sollte das vielen Unternehmensleitungen generell zu denken geben, da sich eine solche Sichtweise bzw. ein derartiges „Stimmungsbild“ schnell auf den Betriebsfrieden und damit auf eine höhere Fluktuation auswirken könnte. 

Das Bauchgefühl entscheidet!

Mitarbeiter „erkennen“ inkompetente Vorgesetzte oft nur per Bauchgefühl, da sie naturgemäß deren komplettes Aufgabenfeld nur unzureichend überblicken. Ein inkompetenter Eindruck, der eventuell bei Untergebenen zu Unrecht besteht, lässt sich durch entsprechendes Training des Vorgesetzten sehr wohl korrigieren. Deshalb ist es wichtig, dass auch die Unternehmensleitung wahrnimmt, wenn Team- oder Abteilungsleiter in ihrer Position überfordert sind – was sich möglicherweise aufgrund bestehender Persönlichkeitsdefizite kaum beheben lässt. Und es gibt durchaus sichere Anzeichen, die darauf hindeuten: 

  • Sie verwalten nur Bestehendes, ohne neue Perspektiven zu entwickeln. 
  • Sie delegieren Aufgaben, ohne Verantwortung dafür zu übernehmen. 
  • Sie rechnen Fehler den mangelnden Teamleistungen zu, reklamieren Erfolge dagegen ausschließlich für sich. 
  • Sie können Leistungen ihrer Untergebenen nur unzureichend einordnen, bewerten nur die geleisteten Stunden, weniger die Resultate. 
  • Sie haben für ihre Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern keine stichhaltigen Begründungen und geben nur „Boss’s orders“. 

Es gibt zwar Personen, die durch ihre Persönlichkeit eine Grundausstattung an Leadership-Talenten mitbringen, die Mitarbeiter gut anleiten, motivieren und mitreißen können. Intensive Fachkenntnisse genügen jedoch nicht, um auch das Fach Führung zu beherrschen. 

Frühzeitig zu erkennen, ob Führungsaspiranten auf die Herausforderungen vorbereitet sind, und nicht einfach nur zu hoffen, dass sie mit ihren Aufgaben wachsen werden, ist für Unternehmensleitungen von eminenter Bedeutung. Denn eine fehlbesetzte Stelle kann nicht nur zum persönlichen Scheitern des Betreffenden führen, sondern wird immer auch erhebliche finanzielle Belastungen für ein Unternehmen mit sich bringen. Deshalb gehören Karrierefragen zu den wichtigsten Managementaufgaben überhaupt. 

Wir helfen Unternehmen dabei, Mitarbeiter mit Führungspotenzial frühzeitig zu identifizieren und diese vorzubereiten auf eine leitende Funktion. Unter anderem mit unseren Angeboten „Vom Mitarbeiter zum Chef“, diversen Analyse-Tools und der Methode „Personas“, die alle auf einen reibungslosen und erfolgreichen Einstieg in die neue Rolle vorbereiten.

Mehr zum Thema gerne in einem per­sön­li­chen Ge­spräch: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de