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Geht das: jedermanns Liebling und Chef sein?

Guter Chef

 

Eine Ko­ry­phäe in sei­nem Fach­ge­biet zu sein, be­deu­tet noch lange nicht, dass man auch Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men kann. Dies setzt noch ganz an­de­re Fä­hig­kei­ten vor­aus, denn Füh­rung – ge­nau­er ge­sagt Mit­ar­bei­ter­füh­rung – ist ein ei­gen­stän­di­ges Ar­beits­ge­biet mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben. In vie­len Un­ter­neh­men wer­den aber immer noch gute Fach­leu­te zu Füh­rungs­kräf­ten er­nannt.

Was für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit über fach­li­ches Know-how hin­aus selbst­ver­ständ­lich sein soll­te, sind eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung, Em­pa­thie- und vor allem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Wer füh­ren will, muss mo­ti­vie­ren und in­spi­rie­ren – und nicht zu ver­ges­sen, auch de­le­gie­ren –  kön­nen. Der Wunsch hin­ge­gen, ein­fach Mit­glied des Teams zu blei­ben, kann in eine Sack­gas­se füh­ren.  

Vor allem Mit­ar­bei­ten­de, denen auf­grund ihrer Fach­kom­pe­tenz schnell wich­ti­ge Auf­ga­ben im Un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den, sind durch einen sol­chen Kar­rie­re­schritt oft über­for­dert. Plötz­lich nicht mehr einer unter Glei­chen zu sein, son­dern Vor­ge­setz­ter, ist eine Her­aus­for­de­rung, die allzu oft zum Eve­r­y­bo­dy’s-Dar­ling-Syn­drom führt. Ex­tre­me Er­schei­nungs­for­men die­ses Syn­droms zei­gen Men­schen, die zu sehr auf Har­mo­nie be­dacht sind und das Wohl an­de­rer immer über ihr ei­ge­nes zu stel­len ver­su­chen. Wer sich mehr oder we­ni­ger über­gangs­los in einer Füh­rungs­po­si­ti­on wie­der­fin­det, neigt ggf. dazu, die Füh­rungs­rol­le nicht an­zu­neh­men, was wie­der­um schnell zu per­sön­li­chen Kri­sen füh­ren kann. 

Wie den Spa­gat schaf­fen zwi­schen An­pas­sung und Har­mo­nie­stre­ben ei­ner­seits  und der  gleich­zei­ti­gen Aus­übung von Leis­tungs­for­de­rung und Kon­trol­le an­de­rer­seits? Es gilt, so­wohl die ge­steck­ten Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen als auch die Mit­ar­bei­ter bei Laune zu hal­ten und für eine gute Team­at­mo­sphä­re zu sor­gen. Ein kla­res Pa­ra­dox,denn je mehr man oder „frau“ da­nach trach­tet (und ja, vor allem für Frau­en stellt dies eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung dar) zu ge­fal­len und nicht an­zu­ecken, desto we­ni­ger Re­spekt und An­er­ken­nung wer­den einem mög­li­cher­wei­se ge­zollt.  

Klas­si­sche Ma­nage­ment­auf­ga­ben wie Ziel­vor­ga­ben, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kon­trol­le und Ent­wick­lung von Men­schen im Un­ter­neh­men sind je­doch nur zu stem­men, wenn auch ein ge­wis­ses Maß an Rei­bung und Kri­tik im be­trieb­li­chen Mit­ein­an­der mög­lich ist. Mit den Mit­ar­bei­tern nach der Ar­beit was trin­ken gehen und sich kum­pel­haft geben ist kaum aus­rei­chend, um Ak­zep­tanz als Chef und Ver­trau­en auf­zu­bau­en – sprich er­folg­reich zu füh­ren. Leis­tungs­ori­en­tier­tes Han­deln vor­le­ben und Ori­en­tie­rung geben sind da schon wich­ti­ger, sei­nem Team Freu­de an Ef­fek­ti­vi­tät und dem Er­zie­len von Re­sul­ta­ten zu ver­mit­teln. Eben­so wich­tig wie das For­dern und gleich­zei­ti­ge För­dern von Mit­ar­bei­tern. Nur wer Mit­ar­bei­ter ein­be­zieht und Wert­schät­zung zeigt, wird diese auch zu­rück­er­hal­ten und ernst ge­nom­men wer­den.  

Wer füh­ren will, muss auch den Mut haben, nicht nur Kon­sens­kul­tur zu pfle­gen, son­dern Dis­kus­sio­nen an­zu­sto­ßen, eine (im bes­ten Fall gut be­grün­de­te) Mei­nung zu ver­tre­ten, auch wenn diese nicht po­pu­lär ist oder nicht den Er­war­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ent­spricht. Selbst wenn die Ge­fahr be­steht, sich un­be­liebt zu ma­chen.  

In un­se­ren Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­ren und Ein­zel-Coa­chings von Füh­rungs­kräf­ten hören wir immer wie­der von die­ser Kon­flikt­si­tua­ti­on in Un­ter­neh­men. Und dass sie oft die Ur­sa­che dafür ist, dass Ab­tei­lun­gen oder ganze Un­ter­neh­men unter einem mehr oder we­ni­ger star­ken Ent­wick­lungs­still­stand lei­den, weil eine nicht po­si­tiv sti­mu­lie­ren­de Füh­rung letzt­lich läh­mend wirkt. 

Wenn nur Har­mo­nie­be­stre­ben und An­pas­sungs­nei­gung das Pro­fil einer Füh­rungs­kraft be­stim­men, kann sich schnell das er­ge­ben, was der streit­haf­te CSU-Po­li­ti­ker und Bay­ern-MP Franz-Josef Strauß sei­ner­zeit schon wenig re­spekt­voll über po­li­ti­sche Geg­ner sagte: „Eve­r­y­bo­dy’s Dar­ling is Eve­r­y­bo­dy’s Depp!“ Viel­leicht etwas hart for­mu­liert, aber es kann leicht in diese Rich­tung gehen, wenn Füh­rungs­kräf­te sich zu sehr auf der Buddy-Ebene be­we­gen.

Neu­gie­rig auf Lö­sun­gen? Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de 

 

 

Die acht Geheimnisse guter Mitarbeiterführung

Kardinalsfehler

Was macht einen guten Chef aus? In vie­len Un­ter­neh­men sind die Füh­rungs­kräf­te oft Per­sön­lich­kei­ten mit einem be­stimm­ten Pro­fil, mit „Ecken und Kan­ten“, die hoch be­last­bar, durch­set­zungs­fä­hig und fach­kom­pe­tent sind. Diese At­tri­bu­te wür­den auch einen Ein­zel­kämp­fer aus­zeich­nen, aber rei­chen sie auch, um eine gute Füh­rungs­kraft zu sein?

So­wohl bei Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen als auch beim Be­trach­ten ein­schlä­gi­ger Stu­di­en zu die­sem Thema wird klar: Warum ein be­trächt­li­cher Teil von Mit­ar­bei­tern in deut­schen Un­ter­neh­men nur noch Dienst nach Vor­schrift macht oder be­reits in­ner­lich ge­kün­digt hat, liegt häu­fig daran, dass sie mit ihren Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Wobei die Frage, wel­che Par­tei sich in ers­ter Linie um ein bes­se­res Ver­hält­nis be­mü­hen soll­te, ei­gent­lich auf der Hand liegt.

Füh­rungs­kräf­te haben nun mal die Auf­ga­be, nicht nur für Per­for­mance zu sor­gen, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld für Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen, in dem eine gute und wett­be­werbs­fä­hi­ge Per­for­mance über­haupt erst mög­lich wird.

Na­tür­lich ste­hen Füh­rungs­kräf­te oft genug selbst unter Druck. Ei­ner­seits sol­len sie Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­spor­nen, aber an­de­rer­seits auch dar­auf ach­ten, dass das be­trieb­li­che „Wohl­fühl­kli­ma” nicht dar­un­ter lei­det. Die­sen Spa­gat schaf­fen in der Pra­xis lei­der nicht alle, was nicht sel­ten auch den Ver­lust der ei­ge­nen Füh­rungs­po­si­ti­on zur Folge haben kann. Nicht etwa wegen feh­len­der Fach­kom­pe­tenz, son­dern weil man der Auf­ga­be Men­schen­füh­rung nicht ge­recht wer­den konn­te.

Aus un­se­rer lang­jäh­ri­gen Pra­xis­er­fah­rung wis­sen wir, dass sich die An­for­de­run­gen an „Good Lea­der­ship” im We­sent­li­chen in fol­gen­den acht Punk­ten ma­ni­fes­tie­ren: 

  1. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren und sie als Men­schen sehen, nicht als ro­bo­ter­haf­te Er­fül­lungs­ge­hil­fen, die ein­fach nur zu funk­tio­nie­ren haben.
  2. An­er­ken­nung und Wert­schät­zung für ge­leis­te­te Ar­beit zei­gen, wozu auch ein kri­ti­sches, vor allem kon­struk­ti­ves Feed­back zäh­len kann.
  3. Mit­ar­bei­tern mit Acht­sam­keit be­geg­nen und sie nicht mit Auf­ga­ben über­las­ten. Wo für den Ein­zel­nen die Be­las­tungs­gren­zen lie­gen, kann nur mit der nö­ti­gen Em­pa­thie dem Mit­ar­bei­ter ge­gen­über be­ur­teilt wer­den.
  4. Füh­rungs­kräf­te müs­sen für ihre Mit­ar­bei­ter immer er­reich­bar und an­sprech­bar sein. Sie müs­sen sich Zeit neh­men für die Be­glei­tung von Mit­ar­bei­ter­auf­ga­ben, denn Füh­rung ne­ben­bei kann nicht ge­lin­gen. Wenn immer etwas an­de­res wich­ti­ger ist als die Mit­ar­bei­ter, ent­steht ein Füh­rungs­va­ku­um.
  5. Un­nö­ti­gen Kon­troll­druck ver­mei­den, keine nicht an­ge­sag­ten Zwi­schen­kon­trol­len der lau­fen­den Auf­ga­ben und kein Mi­kro­ma­nage­ment mit stän­di­ger Ein­mi­schung in De­tails.
  6. Fach­kom­pe­tenz wird nicht al­lein schon durch die Füh­rungs­po­si­ti­on le­gi­ti­miert, son­dern durch die Fä­hig­keit, eine je­der­zeit sach­lich nach­voll­zieh­ba­re Be­grün­dung geben zu kön­nen, warum ein Lö­sungs­an­satz ver­bes­se­rungs­fä­hig ist, bzw. durch das Auf­zei­gen neuer Lö­sungs­we­ge.
  7. Mit­ar­bei­ter nie­mals vor an­de­ren kri­ti­sie­ren – auch nicht bei sach­li­cher Kri­tik –, da dies eine Her­ab­set­zung und Blo­ß­stel­lung be­deu­tet. Der öf­fent­li­che „Ansch…” ist töd­lich fürs Ar­beits­kli­ma.
  8. Immer mit Ehr­lich­keit agie­ren, denn nur dann ist man als Füh­rungs­kraft glaub­wür­dig. Ge­ra­de in kri­ti­schen Pha­sen oder gar Kri­sen­si­tua­tio­nen des Un­ter­neh­mens ist Trans­pa­renz (und ent­spre­chen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit) von ent­schei­den­der Wich­tig­keit, denn das Ver­schwei­gen re­le­van­ter Sach­ver­hal­te führt am Ende nur zu Ver­trau­ens­ver­lust und damit De­mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

Und: Der beste Ru­de­rer muss nicht un­be­dingt der beste Steu­er­mann sein. Doch Füh­rungs­kom­pe­tenz kann man ler­nen, be­gin­nend mit Selbst­füh­rung

Für Infos zu den The­men Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gram­me oder Ein­zel-Coa­chings steht unser Team je­der­zeit gerne zur Ver­fü­gung. Wir freu­en uns, wenn Sie Kon­takt mit uns auf­neh­men: team[at]karinbacher-consultants.de

Konsequent einfach? Ein Appell, komplexe Strukturen zu verschlanken

Die Au­to­ren S. F. Bi­schof und Prof. Dr. T. Ru­dolph, beide an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len en­ga­giert, haben sich in einer For­schungs­stu­die dem Thema Kom­ple­xi­tät in Un­ter­neh­men ge­wid­met, deren  Re­sul­ta­te in einer Kurz­fas­sung be­reits im letz­ten Jahr in der „Ab­satz­wirt­schaft“ vor­ge­stellt wur­den. Die ak­tu­el­len, zum Teil dra­ma­ti­schen Ver­än­de­run­gen, vor der große Teile der Wirt­schaft ge­ra­de ste­hen, sind An­lass dafür, die­ses Thema noch ein­mal auf­zu­grei­fen. Große wie klei­ne Un­ter­neh­men lei­den laut Bi­schof und Ru­dolph glei­cher­ma­ßen unter er­höh­ten Kom­ple­xi­täts­an­for­de­run­gen, da sich kein sta­tis­ti­scher Un­ter­schied zwi­schen Un­ter­neh­men hin­sicht­lich Um­satz oder Mit­ar­bei­ter­zahl fest­stel­len ließ. Und jetzt in der Pan­de­mie-Krise zeigt sich dies auf dra­ma­ti­sche Weise. Statt schnell zu han­deln, krea­tiv zu den­ken und sich mit Weit­blick auf Chan­cen und Ver­bes­se­run­gen ein­zu­las­sen, schei­tern ei­ni­ge an ihrer Or­ga­ni­sa­ti­on.

Die Über­schrift des Ar­ti­kels in der „Ab­satz­wirt­schaft“ stellt auch ak­tu­ell die Si­tua­ti­on tref­fend dar: „Eine noch nie da ge­we­se­ne Kom­ple­xi­tät er­höht den Druck auf Un­ter­neh­men, Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter. In Zei­ten von Di­gi­ta­li­sie­rung, künst­li­cher In­tel­li­genz und Big Data ver­kom­pli­ziert der tech­no­lo­gi­sche Fort­schritt die Ar­beit in Or­ga­ni­sa­tio­nen. Re­gu­la­to­ri­sche Neue­run­gen wie die Da­ten­schutz­ver­ord­nung ge­fähr­den einen ge­set­zes­kon­for­men Be­trieb. Stei­gen­de Kon­su­men­ten­er­war­tun­gen er­hö­hen den Druck, in­di­vi­dua­li­sier­te und damit viel­fäl­ti­ge­re Pro­duk­te und Sor­ti­men­te an­zu­bie­ten. Im glo­ba­len Wett­be­werb stür­men neu auf­tre­ten­de Marktak­teu­re die letz­ten Bas­tio­nen hoher Mar­gen.“ In der Rea­li­tät haben sich die we­nigs­ten Un­ter­neh­mens­lei­ter und Ma­na­ger um die über­le­bens­wich­ti­gen Fra­gen ge­küm­mert: Wie müs­sen wir uns an­ge­sichts die­ser Ent­wick­lun­gen neu auf­stel­len? Wie ver­än­dert sich un­se­re Ar­beits­welt, un­se­re Füh­rungs­kul­tur und ge­ne­rell die Zu­sam­men­ar­beit nach innen wie nach außen?

Das Ver­spre­chen der Au­to­ren im Ar­ti­kel „Kon­se­quent ein­fach: Wie Sie or­ga­ni­sa­tio­na­le Kom­ple­xi­tät in den Griff be­kom­men“ wird dort na­tür­lich kaum im De­tail ein­ge­löst. Gleich­wohl ist es wich­tig, hier er­neut die wich­tigs­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber be­wusst zu ma­chen, die so man­ches Un­ter­neh­men immer mehr läh­men. Denn die wahr­ge­nom­me­ne Kom­ple­xi­tät hat sich in den letz­ten 60 Jah­ren zwar ver­sechs­facht – trotz­dem nut­zen ge­ra­de ein­mal 17 Pro­zent der Un­ter­neh­men Mög­lich­kei­ten zu deren Re­duk­ti­on – laut einer Stu­die aus dem Jahr 2017 von Bain & Com­pany.

Wir un­ter­schei­den Kom­ple­xi­täts­trei­ber au­ßer­halb und in­ner­halb von Un­ter­neh­men. Auf Ers­te­re kön­nen Ma­na­ger oft nur re­agie­ren, wäh­rend sich die in­ter­nen  je­doch aktiv be­kämp­fen las­sen, da sie oft haus­ge­macht sind. Dazu ge­hö­ren in ers­ter Linie das Pro­gno­se­ver­hal­ten mit auf­wen­di­gen Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­sen, un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und eine hohe Auf­ga­ben­di­ver­si­tät, unter der Mit­ar­bei­ter be­son­ders lei­den.

Diese Fo­re­cas­ting- und Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se soll­ten so schlank wie mög­lich ge­hal­ten wer­den: „Hier gilt es, das Op­ti­mum zwi­schen not­wen­di­ger Pla­nung und bü­ro­kra­ti­scher Kom­ple­xi­tät zu fin­den“, so das Au­to­ren­duo, und „kon­se­quent nach Au­to­ma­ti­sie­rungs­po­ten­zia­len Aus­schau zu hal­ten. Eine hohe Stan­dar­di­sie­rung und Rou­ti­ne er­öff­nen Mög­lich­kei­ten für soft­ware­ba­sier­te, au­to­ma­ti­sier­te und in­no­va­ti­ve Lö­sun­gen, die Ka­pa­zi­tä­ten frei­set­zen.“ Als Pa­ra­de­bei­spiel, wie das in der Pra­xis um­zu­set­zen ist, wird das Schwei­zer Han­dels­un­ter­neh­men Mi­gros ge­nannt, das mit zehn Re­gio­nal­ge­nos­sen­schaf­ten und wei­te­ren an­ge­schlos­se­nen Toch­ter­un­ter­neh­men agiert. Eine „Schnell­boot-Or­ga­ni­sa­ti­on“, die ihre je­wei­li­gen Bud­gets und Ak­ti­vi­tä­ten selbst plant und weit­ge­hend ei­gen­ver­ant­wort­lich durch­führt – und somit agil bleibt. Die de­zen­tra­le au­to­no­me Or­ga­ni­sa­ti­ons­form macht es zudem mög­lich, auch schnel­ler auf ex­ter­ne Ein­flüs­se zu re­agie­ren.

Un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren sind das zweit­grö­ß­te Hin­der­nis auf dem Weg zu we­ni­ger Kom­ple­xi­tät: Wie viele ver­schie­de­ne Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und ver­ant­wort­li­che Per­so­nen exis­tie­ren? Han­deln ein­zel­ne Ge­schäfts­be­rei­che har­mo­ni­siert oder wer­den Pro­zes­se durch nicht stan­dar­di­sier­te Vor­ge­hens­wei­sen kom­pli­ziert? „Es geht im Kern also um die Frage, wie gut eine Or­ga­ni­sa­ti­on von ihren Mit­ar­bei­tern ver­stan­den wird“, so das Au­to­ren­duo. Als Bei­spiel, eben­falls aus dem Han­dels­be­reich, wird hier Aldi Süd an­ge­führt, wo man mit nur sie­ben Hier­ar­chie­ebe­nen aus­kommt – vom Stif­tungs­rat bis zu den Fi­li­al­an­ge­stell­ten. Mit einem auf Ef­fi­zi­enz ge­trimm­ten Or­ga­ni­gramm und einer hoch­gra­di­gen Stan­dar­di­sie­rung von Pro­zes­sen, die der Schlüs­sel zur Ein­fach­heit sind, fin­det eine  Kon­zen­tra­ti­on auf das We­sent­li­che statt. Al­ler­dings muss man auch sehen: Je spe­zia­li­sier­ter ein Un­ter­neh­men ist, umso we­ni­ger kom­plex kön­nen die zu be­wäl­ti­gen­den Auf­ga­ben sein und  so in ver­gleichs­wei­se fla­chen hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren ab­lau­fen.

Als drit­te Hürde er­weist sich die große Auf­ga­ben­di­ver­si­tät ein­zel­ner An­ge­stell­ten, die sich über sehr un­ter­schied­li­che Kom­pe­tenz­fel­der er­streckt. Diese „wahr­ge­nom­me­ne“ Kom­ple­xi­tät kann sich un­mit­tel­bar auf die Ef­fek­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter aus­wir­ken. An­spruch und Wirk­lich­keit klaf­fen zu oft aus­ein­an­der, da mul­ti­ple Ta­len­te in der Regel nicht so breit ge­streut sind, wie sich das eine Un­ter­neh­mens­füh­rung wün­schen mag. Ein ech­tes fach­li­ches Ex­per­ten­tum ist meist nur durch hoch spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter zu er­zie­len, deren Leis­tungs­bei­trä­ge dann im Ide­al­fall wie­der­um von dar­auf spe­zia­li­sier­ten Ex­per­ten zu ko­or­di­nie­ren sind?

Auf den ex­ter­nen Kom­ple­xi­täts­trei­ber „re­gu­la­to­ri­sche An­for­de­run­gen“, wie zum Bei­spiel  ge­setz­li­che Auf­la­gen oder dis­rup­ti­ve Markt­ver­än­de­run­gen, kön­nen Or­ga­ni­sa­tio­nen kaum di­rek­ten Ein­fluss neh­men. Da hel­fen laut Bi­schof und Ru­dolph in ers­ter Linie Un­ter­neh­mens­ko­ope­ra­tio­nen, bei denen „kri­ti­sches Wis­sen den di­rek­ten Weg in die Or­ga­ni­sa­ti­on“ fin­den kann.

Das „St. Gal­ler Stu­fen­mo­dell zur Kom­ple­xi­täts­re­du­zie­rung“ der Au­to­ren fas­sen diese so zu­sam­men: „Die vier be­deu­tends­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber ent­stam­men zu einem Gro­ß­teil der in­ter­nen Or­ga­ni­sa­ti­on und kön­nen somit auch von Ma­na­gern an­ge­gan­gen wer­den. Es gilt dem­nach, Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se ef­fi­zi­ent zu ge­stal­ten, Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und Ver­ant­wort­lich­kei­ten ein­deu­tig zu kom­mu­ni­zie­ren, die Auf­ga­ben­viel­falt ein­zel­ner Mit­ar­bei­ter zu re­du­zie­ren sowie re­gu­la­to­ri­schen An­for­de­run­gen durch Ko­ope­ra­tio­nen zu be­geg­nen.“

Wie „kom­plex“ wie­der­um sich das alles in der Rea­li­tät für ein­zel­ne Un­ter­neh­men dar­stel­len kann, dar­über dis­ku­tie­ren wir zur­zeit mit ei­ni­gen un­se­rer Kun­den. Zum Bei­spiel über Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Füh­rungs­kul­tur – die Auf­ga­ben, die Un­ter­neh­men jetzt lösen müs­sen.

Kon­takt: team@karinbacher-consultants.de

Coaching – aber richtig!

Karin Bacher Consultants - Coaching

 

Das Thema Coa­ching ist auf allen Füh­rungs­ebe­nen immer mehr zu einem ent­schei­den­den Fak­tor für lang­fris­tig er­folg­rei­che Ar­beit ge­wor­den. Da sich die An­for­de­run­gen ans Ma­nage­ment stän­dig er­wei­tern, kann eine kom­pe­ten­te ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung we­sent­lich dazu bei­tra­gen, Hin­der­nis­se der ver­schie­dens­ten Art zu über­win­den.  Seien es be­trieb­li­che Pro­blem­stel­lun­gen, ty­pi­sche Füh­rungs­the­men bis hin zur Ge­win­nung der per­sön­li­chen Re­si­li­enz, die ge­ra­de auch für die ge­for­der­te hohe Leis­tungs­kraft auf der Füh­rungs­ebe­ne eine wich­ti­ge Rolle spielt. Diese Her­aus­for­de­run­gen gilt es im Sinne einer ziel­ge­rich­te­ten „Hilfe zur Selbst­hil­fe“, wie Coa­ching auch oft ge­nannt wird, zu meis­tern.   In Kri­sen­zei­ten wird ei­ni­gen sehr be­wusst, wie hilf­reich eine ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung sein kann. Lei­der gibt es aber ge­ra­de jetzt ei­ni­ge un­se­riö­se An­bie­ter, die die Pan­de­mie nut­zen wol­len. Wor­auf soll­ten Füh­rungs­kräf­te und Un­ter­neh­men für ihre Per­so­nal­ent­wick­lung ach­ten, bei der Aus­wahl von Coa­ches? Hier die fünf wich­tigs­ten Tipps:

  1. Er­fah­rung – wer noch nie Füh­rungs­kraft war, der stellt auch nicht die rich­ti­gen Fra­gen oder er­kennt keine wich­ti­gen Zu­sam­men­hän­ge.
  2. Kom­pe­tenz – wie viele Coa­chings hat der Coach durch­ge­führt? Wel­che Emp­feh­lun­gen hat er von Kun­den? 
  3. Se­rio­si­tät - ein Erst­ge­spräch soll­te kos­ten­los sein (i. d. R. max. 30 Min.) und der Coach soll­te sich von ma­ni­pu­la­ti­ven Prak­ti­ken di­stan­zie­ren. Ver­spre­chen, als Coach alle Pro­ble­me lösen zu kön­nen sind eben­falls un­se­ri­ös. 
  4. Ver­trau­en – Kli­en­ten soll­ten auf ihr Bauch­ge­fühl hören, wie ist die At­mo­sphä­re? Hört der Coach zu oder kennt er schon Lö­sun­gen für ein kaum aus­ge­spro­che­nes Pro­blem?
  5. Of­fe­ne Preis­ge­stal­tung und Kün­di­gung - wie viele Coa­ching-Ein­hei­ten be­nö­tigt wer­den ist manch­mal schwer ein­zu­schät­zen, des­we­gen ist ein Pas­sus für den Kli­en­ten für einen je­der­zeit mög­li­chen Aus­stieg wich­tig. Die Preis­an­ga­ben soll­ten kor­rekt aus­ge­wie­sen sein, z. B. was be­deu­tet eine Coa­ching-Ein­heit, eine, zwei Stun­den, sind 45 Mi­nu­ten oder 60 Mi­nu­ten eine Stun­de?
Genug Bewerber, aber auch gut genug?

Bewerber

Fach­kräf­te­man­gel wird seit Jah­ren und zu­neh­mend pro­gnos­ti­ziert, quer durch alle Be­rufs­grup­pen, sei es in Lehr­be­ru­fen oder bei Uni-Ab­sol­ven­ten – und das nicht nur in tech­ni­schen Be­rufs­zwei­gen. Für 96 Pro­zent der deut­schen Mit­tel­ständ­ler stellt der Fach­kräf­te­man­gel die grö­ß­te stra­te­gi­sche Her­aus­for­de­rung dar, mit der sie zu kämp­fen haben. Immer mehr Po­si­tio­nen kön­nen nur noch be­setzt wer­den, wenn Un­ter­neh­men die An­for­de­run­gen nach unten an­pas­sen. Dabei ste­hen bei­lei­be nicht nur man­geln­de Kennt­nis­se in Ma­the­ma­tik und an­de­ren na­tur­wis­sen­schaft­li­chen Fä­chern im Fokus. Auch feh­len­de Soft Skills und sogar Sprach­de­fi­zi­te in Deutsch (von Mut­ter­sprach­lern!) sind häu­fi­ge Ein­stel­lungs­hin­der­nis­se.  

„Über­for­der­te El­tern und ein Schul­sys­tem, das treu den 1980ern ver­pflich­tet scheint, sind of­fen­bar keine Basis zur Ver­mitt­lung von Wer­ten wie Pünkt­lich­keit, Leis­tungs­be­reit­schaft, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein oder den im Be­rufs­le­ben so wich­ti­gen ein­fachs­ten Um­gangs­for­men. Von Wer­ten also, die trotz der immer ra­san­te­ren Ent­wick­lung un­se­rer Ar­beits­welt immer wich­ti­ger wer­den“, wie E. S. Big­ge­le­ben, Human Re­sour­ces Coach aus Le­ver­ku­sen, in „Der Mit­tel­stand“ schon vor einem Jahr fest­stell­te. 

Die Grün­de für diese nicht nur so­zia­len De­fi­zi­te lie­gen nicht zu­letzt in un­se­rem fö­de­ra­len Schul­sys­tem. Die Ver­dop­pe­lung der Ab­itu­ri­en­ten­quo­te hatte letzt­lich nur ein Sin­ken der Leis­tungs­an­sprü­che zur Folge, wie unter an­de­ren Josef Kraus fest­stell­te, von 1987 bis 2017 Prä­si­dent des Deut­schen Leh­rer­ver­ban­des. Der Ruf nach Auf­he­bung des Bil­dungs­ge­fäl­les auf­grund un­ter­schied­li­cher Schul­sys­te­me in den Bun­des­län­dern bleibt nach wie vor un­ge­hört. Von der ak­tu­el­len Di­gi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ve sol­len vor allem die MINT-Fä­cher pro­fi­tie­ren. Die Schu­le 4.0 mit ihrem Di­gi­tal­pakt und dem Fach Pro­gram­mie­ren wird das Pro­blem, wenn über­haupt, nur län­ger­fris­tig auf­lö­sen kön­nen. Denn: Nur die An­häu­fung von zu­sätz­li­chem Wis­sen wird nicht ziel­füh­rend sein.

Das Feh­len ganz­heit­li­chen Den­kens und all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis­ses von kom­ple­xen wirt­schaft­li­chen Zu­sam­men­hän­gen (in „Der Mit­tel­stand“ auch als Wirt­schafts­leg­asthe­nie be­zeich­net) dürf­te da­ge­gen wei­ter be­stehen blei­ben. Eben­so wie die durch­wegs von Ar­beit­ge­bern be­klag­te Ab­we­sen­heit von So­zi­al­kom­pe­tenz und Aus­drucks­ver­mö­gen zahl­rei­cher Be­wer­ber sowie die Tat­sa­che, kaum mit ein­fachs­ten lo­gi­schen Ver­knüp­fun­gen um­ge­hen zu kön­nen. 

„Ein Phä­no­men, das ge­ra­de jetzt auch schmerz­haft öf­fent­lich zum Aus­druck kommt an­ge­sichts der von nicht we­ni­gen Bil­dungs­bür­gern offen ge­zeig­ten Ab­leh­nung und Igno­ranz ge­gen­über wis­sen­schaft­lich fun­dier­ten Po­si­tio­nen von Ärz­ten, Vi­ro­lo­gen und Sta­tis­ti­kern. Fak­ten, die Grund­la­ge für eine ob­jek­ti­ve Ein­schät­zung von Sach­la­gen oder Pro­ble­men sein soll­ten, spie­len eine ver­nach­läs­sig­ba­re Rolle im Dis­kurs.  

Statt­des­sen wer­den Mei­nungs­de­bat­ten ge­führt, die jede Ob­jek­ti­vi­tät ver­mis­sen las­sen. Wel­che Aus­wir­kun­gen sol­che frag­wür­di­gen At­ti­tü­den von zum Bei­spiel ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­tern in Un­ter­neh­men haben, wel­che ihren Er­folg in der Regel ra­tio­nal be­grün­de­ten Ent­schei­dun­gen ver­dan­ken, ist ab­seh­bar. 

An­de­rer­seits herrscht kein Man­gel am An­ge­bot von mit zahl­rei­chen neuen Zer­ti­fi­ka­ten und Gra­du­ie­run­gen aus­ge­stat­te­ten Be­wer­bern, mit al­ler­lei zum Teil sehr fan­ta­sie­rei­chen Ti­teln und Job-Qua­li­fi­zie­run­gen, er­wor­ben an neu ak­kre­di­tier­ten und häu­fig nicht öf­fent­lich ge­tra­ge­nen Bil­dungs­ein­rich­tun­gen. Dass sie die ge­wünsch­ten Fach­kom­pe­ten­zen kaum auf­brin­gen, vor allem die in Ba­che­lor- und Mas­ter-Stu­di­en­gän­gen er­wor­be­nen, wird immer häu­fi­ger be­klagt – und dass zum Teil kom­plett am Markt vor­bei aus­ge­bil­det wird. Ge­ra­de mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men sind mehr­heit­lich be­trof­fen, denen auch durch die Kon­kur­renz zu Gro­ß­un­ter­neh­men der Zu­gang zu den bes­ten Be­wer­bern oft ver­schlos­sen bleibt.  

Die Frage bleibt, wie sich Un­ter­neh­men die­ser Ent­wick­lung stel­len kön­nen. Ins­be­son­de­re Un­ter­neh­men ohne aus­ge­wie­se­ne HR-Spe­zia­lis­ten lei­den häu­fig unter nicht er­füll­ten Er­war­tun­gen bei den Neu­ein­ge­stell­ten. Diese müs­sen dann im Zwei­fel zeit­auf­wen­dig aus­ge­tauscht wer­den, wäh­rend Pro­jek­te und Auf­trä­ge drin­gend wei­ter­zu­füh­ren sind. Am Ende steht ein be­trächt­li­cher Mehr­kos­ten­auf­wand bis hin zu Kun­den­ver­lus­ten durch sol­che wie­der­hol­ten Be­set­zungs­miss­grif­fe.“  

Ein noch aus­führ­li­che­res Be­wer­ber-Scree­ning kann an­ge­sichts des heute zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­so­nal­pools das Pro­blem nicht al­lein lösen. Eine ver­gleichs­wei­se schnel­le Ant­wort auf die Per­so­nal­kri­se kann je­doch die Ent­wick­lung in­ter­ner Pro­gram­me zur Nach­qua­li­fi­zie­rung mit un­ter­neh­mens­re­le­van­ten und pra­xis­spe­zi­fi­schen In­hal­ten sein. Die In­itia­ti­ve zu er­grei­fen ist das Gebot der Stun­de, an­statt auf eine neue Ge­ne­ra­ti­on von Stu­di­en­ab­gän­gern mit bes­se­rer Qua­li­fi­ka­ti­on zu war­ten. Ein gut de­fi­nier­tes Qua­li­fi­zie­rungs­an­ge­bot kann der ent­schei­den­de Fak­tor sein, die bes­se­ren und mo­ti­vier­te­ren Be­wer­ber zu er­rei­chen. Ein At­trak­ti­vi­täts­bo­nus, an dem sie nicht zu­letzt auch die Zu­kunfts­fä­hig­keit einer Stel­le und des Un­ter­neh­mens da­hin­ter er­ken­nen kön­nen. 

Unser Team be­schäf­tigt sich genau mit die­sen Fra­gen und un­ter­stützt Un­ter­neh­men mit Ent­wick­lungs­pro­gram­men für Fach- und Füh­rungs­kräf­te, mit On­boar­ding-Pro­gram­men sowie mit stra­te­gi­schen Lö­sun­gen für Per­so­nal­bin­dung und -suche.

Kontakt: team@karinbacher-consultants.de

Corona: Aktuelle Verfügbarkeiten Team Karin Bacher Consultants

Karin Bacher Consultants

 

Für Coa­chings und Be­ra­tun­gen steht unser Team ab 02. Juni 2020 wie­der voll­stän­dig zur Ver­fü­gung, selbst­ver­ständ­lich unter Be­ach­tung der ak­tu­el­len hy­gie­ni­schen Vor­schrif­ten.

Te­le­fo­ni­sche Er­reich­bar­keit wie­der mon­tags-frei­tags von 09:00 bis 17:00 Uhr.  Wir haben auf­grund der gro­ßen Nach­fra­ge un­se­re Ka­pa­zi­tät für den Be­reich men­ta­les Coa­ching und Trai­ning auf­ge­stockt! Wir bit­ten darum, An­fra­gen aus­schlie­ß­lich über un­se­re team-Adres­se zu stel­len: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de. Wir mel­den uns um­ge­hend, ver­spro­chen!  

Bis auf Wei­te­res fin­den Coa­chings oder Work­shops mit ma­xi­mal drei Per­so­nen bei uns in den Räu­men statt. Wir schüt­zen damit die Ge­sund­heit un­se­rer Kun­den und Mit­ar­bei­ter. Work­shops mit meh­re­ren Per­so­nen beim Kun­den oder in öf­fent­li­chen Räu­men stim­men wir nur bei Be­din­gun­gen zu, die die Ein­hal­tung des Min­dest­ab­stands ge­währ­leis­ten. Wie sonst auch: Coa­chings, Work­shops, Be­spre­chun­gen gerne auch über Skype for Busi­ness, MS TEAMS, ZOOM oder ähn­li­ches.  

Ein gro­ßes, herz­li­ches Dan­ke­schön an alle un­se­re Kun­den und Ge­schäfts­part­ner, die mit uns die letz­ten Wo­chen trotz vie­ler Wid­rig­kei­ten ver­bracht haben. Wir sind ge­rührt von dem Re­spekt und der Wert­schät­zung, den Be­geg­nun­gen – ob vir­tu­ell oder live – kurz, von all dem was uns Po­si­ti­ves wi­der­fah­ren ist.

Karin Ba­cher und Team

 

Aus Erfahrung gut!

Businessman at the desk

 

So ti­tel­te ein Be­trag in der Süd­deut­schen Zei­tung vor ei­ni­ger Zeit in der Ru­brik Beruf & Kar­rie­re und schob gleich nach: „Un­fle­xi­bel, lang­sam, teuer – die­sen Vor­ur­tei­len be­geg­nen Ar­beit­neh­mer, die jen­seits der 50 einen neuen Job su­chen. Dabei sind al­ters­ge­misch­te Be­leg­schaf­ten nach­weis­lich er­folg­rei­cher“.

Und damit wäre ja ei­gent­lich schon alles ge­sagt, denn die „Alten“ kön­nen nach wie vor gute Bei­trä­ge an vie­len Ar­beits­plät­zen leis­ten. Und sie wer­den auch immer mehr ge­braucht, schon al­lein auf­grund der Tat­sa­che, dass der An­teil an Nach­wuchs wei­ter sin­ken wird.   

Kri­sener­prob­te Ar­beit­neh­mer un­ter­stüt­zen ge­ra­de jetzt.  

Ganz ab­ge­se­hen von Zei­ten wie die­sen, in denen kri­sener­prob­te Fach- und Füh­rungs­kräf­te für Ruhe und Ge­las­sen­heit sowie wert­vol­len Input zur Lö­sungs­fin­dung brin­gen kön­nen. “Ge­ra­de habe ich ein As­sess­ment für einen mei­ner Kun­den durch­ge­führt. Unter all den qua­li­fi­zier­ten Be­wer­bern mach­te ein Mitt­fünf­zi­ger das Ren­nen. Aus­schlag­ge­bend waren seine aus­ge­spro­che­ne Sou­ve­rä­ni­tät und Lö­sungs­ori­en­tie­rung und seine viel­fäl­ti­gen Er­fah­run­gen in Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen”, er­gänzt Be­ra­te­rin Karin Ba­cher.

Und Ba­cher wei­ter: "Aus mei­ner Er­fah­rung weiß ich, für viele Un­ter­neh­men kann es durch­aus loh­nend sein, sich bei Neu­ein­stel­lun­gen nicht nur auf die Best-Ager zu kon­zen­trie­ren, son­dern auch ge­zielt Ü-50er an­zu­spre­chen.”

Dies be­stä­tigt die vor zwei Jah­ren ver­öf­fent­lich­te IAB-Stu­die (In­sti­tut für Ar­beits­markt- und Be­rufs­for­schung). Es wur­den Be­trie­be be­fragt, die Men­schen ab 50 Jah­ren neu ein­ge­stellt hat­ten – mit über­wie­gend po­si­ti­ven Er­geb­nis­sen. Eine Er­fah­rung, die viele Un­ter­neh­men tei­len, die auf das Po­ten­zi­al äl­te­rer Mit­ar­bei­ter set­zen. Auch weil diese meist bes­ser plan­bar, we­ni­ger von Fa­mi­li­en- oder Sab­ba­ti­cal-Pla­nung ein­ge­schränkt sind und kaum noch den Job wech­seln oder ins Aus­land wol­len, was bei Be­rufs­ein­stei­gern im Rah­men ihrer Kar­rie­re­pla­nung schon häu­fi­ger der Fall ist.  

Wei­ter­bil­dung ist auch für er­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter wich­tig.  

Al­ler­dings darf vor allem in Zei­ten der Di­gi­ta­li­sie­rung nicht ver­ges­sen wer­den, die Äl­te­ren auch mit­zu­neh­men und ihnen wie den Jün­ge­ren Zu­gang zu stän­di­ger Wei­ter­bil­dung zu bie­ten. Dazu ge­hört für äl­te­re Be­schäf­tig­te na­tür­lich die Be­reit­schaft, sich immer wie­der offen auf Neues ein­zu­las­sen und sich der wach­sen­den Dy­na­mik der Ar­beits­pro­zes­se zu stel­len. Un­ter­neh­men, die dafür die Vor­aus­set­zun­gen bie­ten, so­wohl durch Wei­ter­bil­dungs­an­ge­bo­te als auch durch ge­sund­heits­för­dern­de Maß­nah­men am Ar­beits­platz, kön­nen von Leis­tun­gen ihrer Mit­ar­bei­ter auf hohem Ni­veau auch jen­seits der 60 pro­fi­tie­ren.  

Das RKW Kom­pe­tenz­zen­trum in Esch­born macht dazu mit dem Weg­wei­ser „De­mo­gra­fie­fes­te Ar­beit“ klei­nen und mitt­le­ren Un­ter­neh­men Vor­schlä­ge, „wie sie ihre Ar­beit für Äl­te­re und Jün­ge­re in­ter­es­sant, mo­ti­vie­rend und damit zu­kunfts­si­cher ge­stal­ten kön­nen“.

Die OECD sieht darin eine ge­samt­ge­sell­schaft­li­che Auf­ga­be und stellt Maß­nah­men vor, wie Äl­te­ren das Wei­ter­ar­bei­ten mög­lich ge­macht wer­den soll, etwa durch fle­xi­ble Ar­beits­mo­del­le und le­bens­lan­ges Ler­nen. Laut der OECD-Stu­die „Working Bet­ter with Age“ kamen 2018 auf 100 Ar­beit­neh­mer 42 Äl­te­re. (Ru­he­ständ­ler und Nicht­er­werbs­tä­ti­ge über 50 Jahre). Im Jahr 2050 wer­den schon 58 Äl­te­re 100 Er­werbs­tä­ti­gen ge­gen­über­ste­hen. Gut, wenn Un­ter­neh­men sich bei­zei­ten auf die­ses Sze­na­rio ein­stel­len kön­nen.  Mehr zum Thema gerne in einem per­sön­li­chen Ge­spräch:

➔ team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Verzicht, Ersatz - oder Genuss?

Die Frage nach der rich­ti­gen Er­näh­rung oder gar dem rich­ti­gen Leben wird nicht nur an­ge­sichts der Tier­wohl-De­bat­te immer re­le­van­ter. Wer al­lein schon wegen der Qua­len, die un­se­re zwei- und vier­bei­ni­gen Fleisch­lie­fe­ran­ten in der Mas­sen­tier­hal­tung er­lei­den müs­sen, auf to­ta­len Ver­zicht setzt, hat mein vol­les Ver­ständ­nis. Wobei das nicht sein müss­te, wenn man auf der an­de­ren Seite die­je­ni­gen Pro­du­zen­ten un­ter­stüt­zen würde, die für eine art­ge­rech­te Tier­hal­tung sor­gen – was al­ler­dings mit deut­lich hö­he­ren Prei­sen ver­bun­den ist.

Wer nicht aus Geiz, son­dern aus er­näh­rungs­tech­ni­schen oder ethi­schen Grün­den auf Fleisch und Fisch ver­zich­ten möch­te, soll­te das selbst­ver­ständ­lich auch tun dür­fen. Wie sinn­voll eine ve­ge­ta­ri­sche oder ve­ga­ne Er­näh­rung ist, kann dis­ku­tiert wer­den. Schlie­ß­lich strei­tet sich auch die Fach­welt in­nigst dar­über, was genau und wie­viel davon der mensch­li­chen Ge­sund­heit zu- oder eher ab­träg­lich ist.

Wer sich al­ler­dings von den ver­meint­lich ge­sün­der, weil fleisch­los Er­näh­ren­den, voll auf die ver­lo­cken­den An­ge­bo­te der Le­bens­mit­tel­in­dus­trie an „Er­satz“-Pro­duk­ten stürzt, der ist wo­mög­lich auch in der fal­schen Rich­tung un­ter­wegs. Sei es das Tofu-Ge­schnet­zel­te „Typ Hähn­chen“ oder die „Beyond-Meat-Pat­ties“ und ihre be­reits zahl­rei­chen Nach­ah­mer-Bu­let­ten aus Erb­sen, Lin­sen und raf­fi­nier­tem Ko­kos­fett: durch­wegs In­dus­trie­wa­re, die in letzt­lich frag­wür­di­gen Pro­duk­ti­ons­pro­zes­sen ent­steht und mit eben­so frag­wür­di­gen Hilfs­zu­ta­ten wie Aro­men und Ge­schmacks­ver­stär­kern da­her­kommt. Flei­scher­satz durch Bio­pro­te­in-Mas­sen­wa­re mag der neue Bör­sen­hype sein, aber der neue Er­näh­rungs­trend?

Der SZ-Autor Mar­ton Rolff fragt sich des­halb zu­recht: „Wieso ist das wich­tigs­te Ziel, Pflan­zen so lange im Labor zu be­ar­bei­ten, bis sie wie Tier schme­cken?“ Und er ver­steht nicht, warum sich „Ve­ga­ner, Ve­ge­ta­ri­er oder Fle­xi­ta­ri­er der­ma­ßen un­wi­der­spro­chen der Le­bens­mit­tel­in­dus­trie aus­lie­fern?“ Wo bleibt da die Koch­kunst, auch aus rein pflanz­li­chen Zu­ta­ten schmack­haf­te Ge­rich­te hin­zu­be­kom­men, wie es sie bei­spiels­wei­se in der in­di­schen, oder an­de­ren fern­öst­li­chen Kü­chen gibt?

Wolff gei­ßelt die „herd­fer­nen“ und mit wenig Koch-Know-how ge­seg­ne­ten Ge­rich­te der ve­ge­ta­ri­schen und ve­ga­nen Küche als eben­so phan­ta­sie- wie ge­schmack­los. Auf Pflan­zen­ba­sis ge­fer­tig­te „Nach­bau­ten“ von Schnit­zeln, Hüh­ner­schle­geln und Bur­gern kön­nen doch nicht die Lö­sung sein? Denn der Ge­schmack und der Ge­nuss blei­ben dabei un­zwei­fel­haft auf der Stre­cke. Dabei hat Rolff den Ver­zicht als neues Sta­tus­sym­bol aus­ge­macht: „In so­zia­len Netz­wer­ken trägt man Er­näh­rungs­sti­le zur Image­pfle­ge vor sich her. Ums Ko­chen geht es dabei immer sel­te­ner. Ge­schmacks­ver­lust als Kol­la­te­ral­scha­den der Welt­ret­tung“.

Also zu­rück zum Thema „ge­sun­der“ Er­näh­rung, die ge­ra­de jetzt in der Co­ro­na-Virus-Zeit viel zu na­tür­li­chen Ab­wehr­kräf­ten bei­trägt. Was man aus rein pflanz­li­chen Zu­ta­ten alles ma­chen kann zei­gen am bes­ten Köche, die gerne mit Fleisch ko­chen. Und die alle wich­ti­gen Im­pul­se für die neue Ge­mü­se­kü­che lie­fern – von Farm-to-table-Kon­zep­ten bis zur Fer­men­ta­ti­on. „Es sind Köche, die den Fleischein­satz längst re­du­zie­ren; nicht per Dogma, son­dern suk­zes­si­ve, durch nach­hal­ti­ges Wirt­schaf­ten und immer bes­se­res Wis­sen; so wie es einer guten, mo­der­nen und na­tur­na­hen Küche an­ge­mes­sen ist“.

Ich denke mal, dabei wird der Ge­nuss be­stimmt nicht zu kurz kom­men. Und die­ser be­rei­tet Le­bens­freu­de – ge­ra­de jetzt ex­trem wich­tig! Das Schlech­te um­gibt uns, lasst uns das Ge­nie­ßen fei­ern – geht üb­ri­gens auch im engs­ten (er­laub­ten) Kreis oder al­lei­ne.

Karin Ba­cher und Team

 

Tipp vom Ernährungscoach: Anti-Stress-Mineral Magnesium

Banane

Das Co­ro­na­vi­rus und die damit ver­bun­de­nen Rah­men­be­din­gun­gen, Sor­gen und Ängs­te lösen Stress­sym­pto­me aus, z. B. schlech­ter Schlaf.

Das Mi­ne­ral Ma­gne­si­um un­ter­stützt uns jetzt, bes­ser mit Stress um­zu­ge­hen. Denn es ent­spannt nicht nur Mus­keln, son­dern auch unser Ner­ven­sys­tem. Na­tür­lich kommt es z. B. in Nüs­sen vor sowie in grü­nen Ge­mü­se­sor­ten und ei­ni­gem Obst: Him­bee­ren, Ba­na­nen, Kiwis, Ana­nas.

Wer sehr ge­stresst ist, soll­te je­doch mit Ma­gne­si­um-Ta­blet­ten seine Er­näh­rung er­gän­zen. Diese nimmt man am bes­ten abends vor dem Zu­bett­ge­hen ein.

Or­ga­ni­sche Ver­bin­dun­gen wie Ci­trat, As­par­tat oder Oro­tat ab­sor­biert unser Kör­per bes­ser als die an­or­ga­ni­schen Ver­bin­dun­gen in güns­ti­gen Su­per­markt-Prä­pa­ra­ten (Oxid oder Car­bo­nat). Also bes­ser in einer Apo­the­ke be­sor­gen.

Wer wis­sen will, ob er rich­tig do­siert, be­ob­ach­tet sei­nen Stuhl­gang: dünn zu viel, weich ok. Die meis­ten kom­men mit einer Do­sie­rung von 300 – 600 mg gut aus, man­che ver­tra­gen nur 150 mg, an­de­re lo­cker 900 mg.

 

Homeoffice und die Kalorien

Un­se­re Ge­sprä­chen mit Kun­den sind zur­zeit teil­wei­se pri­va­ter Natur. Denn die Aus­nah­me­si­tua­ti­on lässt die Un­ter­hal­tun­gen per­sön­li­cher wer­den. Ei­ni­ge Per­so­nen kla­gen über Hei­ßhun­ger-At­ta­cken und die Nähe zum hei­mi­schen Kühl­schrank und dem Süß­wa­ren- und Snack­la­ger be­frie­digt diese auch.

Unser Er­näh­rungs­coach er­klärt die­ses Ver­hal­ten mit dem Stress, den die Aus­nah­me­si­tua­ti­on durch die per­ma­nent schlech­ten Nach­rich­ten aber auch der Iso­la­ti­on aus­löst. Dazu kommt, dass man sich ggfs. noch we­ni­ger als sonst be­wegt, denn der Gang zum nächs­ten Mee­ting, zur Kan­ti­ne oder zu Kol­le­gen ent­fällt eben­so.

 

Seine fünf Emp­feh­lun­gen für ein sta­bi­les Ge­wicht trotz Ho­me­of­fice:

  • Abends viel ge­ges­sen? – Mor­gens fas­ten! Auch wenn ge­ra­de dann der Magen knurrt, ein war­mes, ka­lo­ri­en­ar­mes Ge­tränk wie Tee be­ru­higt.
  • Auf die Ge­samt­ener­gie am Tag ach­ten: Drei Mahl­zei­ten sind ok, aber nicht jedes Mal Ka­lo­ri­en­bom­ben: Salat, Ge­mü­se und ma­ge­res Fleisch statt nur koh­len­hy­drat­hal­ti­ge Nah­rungs­mit­tel wie Pasta und Pizza.
  • Es­sens­pau­sen sind wich­tig, also Pha­sen, in denen wir nichts essen. Für Men­schen, die ihr Ge­wicht hal­ten wol­len, gilt: Zwi­schen den Mahl­zei­ten min­des­tens fünf Stun­den Pause. De­fi­ni­tiv keine Snacks da­zwi­schen, auch keine ge­sun­den wie Obst, Ge­mü­se, Jo­ghurt etc.
  • Mahl­zei­ten in Ruhe ein­neh­men und nicht ne­ben­her ar­bei­ten, chat­ten oder Fern­seh­schau­en – acht­sam, also. Wir essen dann au­to­ma­tisch we­ni­ger.
  • Jede Mög­lich­keit für Be­we­gung im Ho­me­of­fice nut­zen: Spä­tes­tens alle 1,5 Stun­den auf­ste­hen und sich kör­per­lich be­tä­ti­gen: Kur­zer Spa­zier­gang, ein paar Rü­cken- und Deh­nungs­übun­gen, ein Fens­ter put­zen …

Und unser Achtsamkeitstrainer ergänzt: Digital Detox ist jetzt besonders wichtig – nicht ständig nach den aktuellen Corona-News googlen oder Nachrichten dazu sehen. Ganz bewusst informieren und immer wieder eine Auszeit nehmen davon nehmen – auch einen ganzen Tag. Die Zeit dann für die schönen Dinge zu nutzen. Zwischendrin also tief Durchatmen, die Gedanken und die Konzentration auf etwas Schönes lenken und beobachten, was dies mit uns macht.

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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