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Das Ma­ga­zin Wirt­schafts­wo­che (WiWo) be­fass­te sich in der Aus­ga­be 41/2019 in einem Ar­ti­kel mit der un­hei­li­gen Ver­ban­de­lung deut­scher Wirt­schafts­füh­rer, die sich wohl am liebs­ten un­ter­ein­an­der selbst be­för­dern. Als Bei­spiel wurde unter an­de­rem die Be­ru­fung des VW-Fi­nanz­vor­stands Pötsch zum Auf­sichts­rats­chef ge­nannt, dem kei­ner­lei kri­ti­sche Di­stanz zu sei­nem neuen Auf­ga­ben­ge­biet un­ter­stellt wurde. Was sich kurz dar­auf be­stä­tig­te, als gegen Pötsch wegen Markt­ma­ni­pu­la­ti­on er­mit­telt wurde, die er neben dem da­mals schon zu­rück­ge­tre­te­nen Mar­tin Win­ter­korn und VW-Chef Her­bert Diess zu ver­ant­wor­ten hatte. Und auch die fast zeit­glei­che Ent­las­sung Guido Kerk­hoffs bei Thys­sen­krupp lenk­te den Blick auf einen Miss­stand, bei dem „Auf­sichts­rat und Vor­stand jahr­zehn­te­lang sym­bio­tisch agiert haben, oft sogar per­so­na­li­den­tisch.“

Diese Bei­spie­le ste­hen laut WiWo „für ein Mus­ter – für ein struk­tu­rel­les Pro­blem des deut­schen Kon­zern­ma­nage­ments: Es re­giert kein Kreis der Bes­ten, son­dern eine Ko­ope­ra­ti­ve des Mit­tel­ma­ßes. Und wei­ter: „Ein Jahr­zehnt nach der Ein­füh­rung des Cor­po­ra­te Go­ver­nan­ce Ko­de­xes miss­ach­ten die Bud­dys in den Kon­zer­nen noch immer das Di­stanz­ge­bot zwi­schen Auf­sichts­rat und Vor­stand.“

Da wer­den „struk­tu­rel­le Fehl­ent­wick­lun­gen“ dia­gnos­ti­ziert, von einem „Har­mo­nie­kar­tell“ ist dort die Rede, das zu einer „sys­te­ma­ti­schen Ver­klün­ge­lung“ führt und zu einer „Herr­schaft des Miss­ma­nage­ments, an dem Kon­zer­ne – und weite Teile der Dax-Wirt­schaft – bis heute kran­ken“. Dass dies letzt­lich nicht för­der­lich ist, weder für die Chan­cen­gleich­heit po­ten­zi­el­ler Be­wer­ber, noch für die wirt­schaft­li­che Leis­tungs­kraft der Un­ter­neh­men, ist of­fen­kun­dig.

Es ent­steht da­durch „kein Wi­der­spruch, keine Rei­bung, keine Krea­ti­vi­tät, keine In­no­va­ti­on. Die Gre­mi­en schrei­ben das Ver­hal­ten aus der Ver­gan­gen­heit fort – und ver­lie­ren den An­schluss.“ Nicht Leis­tung und Kom­pe­tenz sind ge­fragt, son­dern in ers­ter Linie die rich­ti­gen Kon­tak­te und Loya­li­täts­be­wei­se ge­gen­über Vor­ge­setz­ten.

Und das in einer Zeit, wo die Ar­beits­welt sich so schnell ver­än­dert wie nie zuvor. Nicht nur was die Her­aus­for­de­run­gen der Di­gi­ta­li­sie­rung und der Künst­li­chen In­tel­li­genz (KI) be­trifft, zu denen aus­schlie­ß­lich be­triebs­wirt­schaft­lich ori­en­tier­te Ma­na­ger oft nur ein­ge­schränk­ten Zu­gang haben und gerne zum Motto ten­die­ren: Haben wir schon immer so ge­macht!

„Die deut­sche Wirt­schaft ist zah­len­mä­ßig männ­lich, aka­de­misch, west­deutsch und in­zes­tuös – Eli­ten­zucht aus der Re­tor­te“ be­kla­gen die Au­to­ren des WiWo-Ar­ti­kels und fra­gen sich: „Lässt sich von einem Kar­tell der Spit­zen­ma­na­ger spre­chen? Nicht im Sinne von Preis­ab­spra­chen, ver­steht sich, nicht im Sinne einer kri­mi­nel­len Cli­que. Wohl aber im Sinne einer Bur­schen­schaft, in der ein be­stimm­ter Korps­geist ge­pflegt, ein Netz von Re­fe­ren­zen und Ver­bind­lich­kei­ten ge­knüpft wird.“

Auch das Bei­spiel von Chris­ti­an Kull­mann wird zi­tiert, der, mit Un­ter­stüt­zung des „best­ver­netz­ten Strip­pen­zie­hers“ im Ruhr­ge­biet Wer­ner Mül­ler (ehem. Chef der Ruhr­koh­le AG), ganz ohne Ma­nage­ment­er­fah­rung zum Chef von Evo­nik einen sa­gen­haf­ten Auf­stieg hin­le­gen konn­te. Und der dann in der Folge auch den Ab­stieg des Un­ter­neh­mens mit einem um ein Drit­tel ein­ge­bro­che­nen Ak­ti­en­kurs und in­zwi­schen an­ge­häuf­ten Mil­li­ar­den­schul­den zu ver­ant­wor­ten hat.

Wer lange genug in einem Gro­ß­un­ter­neh­men ver­bracht hat, pro­fi­tiert oft von „Haus­be­ru­fun­gen“, wenn der Chef in den Auf­sichts­rat wech­selt – und dann den Nach­fol­ger kon­trol­lie­ren soll. Was allzu oft nicht ge­schieht, da eine echte Kon­trol­le ver­sagt, wenn der neue Chef gerne nach den Maß­stä­ben des Vor­gän­gers wei­ter­macht und der Kon­trol­leur sich scheut, seine ver­gan­ge­nen Ent­schei­dun­gen in Frage zu stel­len oder zu kor­ri­gie­ren.

Männ­li­chen Seil­schaf­ten täten Frau­en gut

Das Seil­schaf­ten-Re­gi­ment be­legt auch deut­lich, dass 13 der 30 Dax-Chefs seit mehr als zwei Jahr­zehn­ten An­ge­stell­te ihres Un­ter­neh­mens sind. Nur drei Dax-Un­ter­neh­men haben in letz­ter Zeit die Chef­po­si­ti­on ex­tern be­setzt. Im­mer­hin war im Ok­to­ber letz­ten Jah­res ein his­to­ri­scher Tag in der deut­schen Un­ter­neh­mens­welt: Mit Jen­ni­fer Mor­gan rück­te bei SAP erst­mals eine Frau an die Spit­ze eines Dax-Kon­zerns. Sie ist zwar auch schon 16 Jahre im Un­ter­neh­men, aber Er­fah­rung im Me­tier hat an­de­rer­seits ja noch nie ge­scha­det, wenn man den Job gut ma­chen will.

Eine Un­ter­su­chung im Auf­trag der Ber­tels­mann Stif­tung über die Um­gangs­for­men von Vor­stän­den in Gro­ß­un­ter­neh­men zeig­te deut­lich die Un­ter­schie­de zwi­schen den „alten, ho­mo­ge­nen“ Wel­ten und den „neuen, di­ver­sen“, in denen auch Frau­en mit am Ent­schei­dungs­tisch sit­zen. Dort wird die oft­mals trü­ge­ri­sche Har­mo­nie häu­fi­ger in Frage ge­stellt, was je­doch nicht nur mit dem Ge­schlecht zu tun hat, son­dern ein­fach damit, dass He­te­ro­ge­ni­tät der ent­schei­den­de Fak­tor ist. „Der an­de­re Blick­win­kel und die man­geln­de Rou­ti­ne in den ein­ge­spiel­ten Um­gangs­for­men sind ent­schei­dend“, so die mit der Un­ter­su­chung be­fass­te Psy­cho­lo­gin Cor­ne­lia Ed­ding: „Es wird mehr ge­run­gen und ge­strit­ten, mehr ver­tieft und wi­der­spruchs­voll dis­ku­tiert.“

Letz­te­res könn­te für viele Un­ter­neh­men der Schlüs­sel zu einer er­folg­rei­chen Zu­kunft in wirt­schaft­lich schwie­ri­gen Zei­ten sein. Auch wenn sich die Kom­ple­xi­tät der Ab­stim­mungs­pro­zes­se dabei er­hö­hen mag, was der Fi­nanz­wis­sen­schaft­ler Bart Fri­jns in dem Ar­ti­kel je­doch gleich re­la­ti­viert: „Je in­ter­na­tio­na­ler und kom­ple­xer ein Un­ter­neh­men ist, desto grö­ßer soll­te auch die Di­ver­si­tät an der Spit­ze sein.“

Bleibt nur noch Wolf­gang Schäub­le zu zi­tie­ren, der bei einem Vor­trag Ende letz­ten Jah­res vor Ver­tre­tern der Wirt­schafts-Spit­zen­ver­bän­de der ver­sam­mel­ten Elite mit­gab, dass viele Un­ter­neh­men „auf die gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen nur un­zu­läng­li­che Ant­wor­ten ge­fun­den“ hät­ten und fol­ger­te: „Wo­mög­lich haben wir uns zu sehr im Wohl­stand ein­ge­rich­tet, in einer selbst­ge­fäl­li­gen Ge­nüg­sam­keit, die von der Sub­stanz zehrt.“

Frag­lich, wer da bei den an­ge­spro­che­nen Zu­hö­rern wohl am ehr­lichs­ten ap­plau­diert hat …?

Vier Tipps für eine erfolgreiche Telefonakquise

Si­cher bin ich nicht die Ein­zi­ge, die bei den ers­ten Ver­su­chen mit der Kalt­ak­qui­se das Te­le­fon nach zehn Ab­sa­gen am liebs­ten in den Pa­pier­korb ge­schmis­sen hätte. Doch auch in Zei­ten von In­ter­net und So­ci­al Media bleibt die Te­le­fon­ak­qui­se ein ef­fi­zi­en­tes und kos­ten­güns­ti­ges Tool um neue Kun­den zu ge­win­nen. Si­cher set­zen wir mit einer at­trak­ti­ven Web­site, On­line-Kam­pa­gnen und SEO-Maß­nah­men unser Un­ter­neh­men, Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen in best­mög­li­che Szene. Der Wett­be­werb auf dem Markt ist hart. Warum also die Mög­lich­keit einer pro­fes­sio­nel­len und per­sön­li­chen Kun­den­an­spra­che nicht nut­zen?

Bei einer pro­fes­sio­nel­len Vor­be­rei­tung wird man mit neuen Kun­den und Um­satz­zu­wachs be­lohnt.

Ein Leit­fa­den für die Vor­be­rei­tung und das Te­le­fo­nat haben mir ge­hol­fen bei der Te­le­fon­ak­qui­se Er­fol­ge zu ver­bu­chen:

  1. Wunsch­kun­den de­fi­nie­ren und In­for­ma­tio­nen re­cher­chie­ren. Damit stellt man si­cher, dass man den Namen des An­sprech­part­ners kennt und nicht be­reits an der Te­le­fon­zen­tra­le ab­ge­wie­sen wird.
  2. Den USP (Uni­que Sel­ling Pro­po­si­ti­on, Ein­zig­ar­tig­keit) des Pro­duk­tes oder der Dienst­leis­tung de­fi­nie­ren und aus­for­mu­lie­ren – „keep it short and simp­le“.  In der Regel haben die Ge­sprächs­part­ner weder Zeit noch Lust mit einem Un­be­kann­ten zähe und lang­at­mi­ge Ge­sprä­che zu füh­ren. Fo­kus­sie­rung auf ein oder zwei Pro­duk­te oder auch nur eine be­son­de­re Dienst­leis­tung haben mich hier immer wei­ter­ge­bracht.
  3. Einen so­ge­nann­ten Ele­va­tor Pitch er­ar­bei­ten: Wer sind wir, was kön­nen wir bes­ser als an­de­re und wel­chen Nut­zen hat der Kunde von uns.
  4. Was könn­ten die Ein­wän­de des Kun­den sein und wie kann ich diese ent­kräf­ten. Z.B. mög­li­che Kil­ler­phra­sen und wie re­agie­re ich elo­quent dar­auf. Dies ist ein be­son­ders wich­ti­ger Punkt, so wird man im Ge­spräch nicht über­rascht und ringt um eine Ant­wort. Ich be­rei­te mich dar­auf be­son­ders gut vor und for­mu­lie­re Ant­wor­ten und Ar­gu­men­te aus. Mit der ent­spre­chen­den Vor­be­rei­tung kom­men diese schlag­fer­tig und mit einer Prise Humor auch sym­pa­thisch beim Kun­den oder In­te­re­sen­ten an.

Mein Fazit:Die Kalt­ak­qui­se ist mit­nich­ten ein an­ti­quier­tes Tool. Mei­ner An­sicht nach soll­te man ge­ra­de heute auf diese Mög­lich­keit der Neu­kun­den­ge­win­nung set­zen.  Man un­ter­schei­det sich deut­lich vom Wett­be­werb, indem man Wunsch­kun­den pro­fes­sio­nell und ef­fek­tiv per­sön­lich an­spricht. Mit einer sym­pa­thi­schen und kom­pe­ten­ten An­spra­che punk­ten und somit Neu­kun­den und Zu­wäch­se si­cher­stel­len.

Sne­zana Mil­no­vic ist Be­ra­te­rin und Coach bei KB Con­sul­tants. Sie bie­tet Se­mi­na­re und Ein­zel­trai­nings u. a. zum Thema Kalt­ak­qui­se an: team@​karinbacher-​consultants.​de

KI und die Folgen

Mit der Schaf­fung der Künst­li­chen In­tel­li­genz (KI) kommt etwas Gro­ßes auf uns zu, des­sen Dy­na­mik noch weit­ge­hend un­ter­schätzt wird. Tech­no­lo­gi­sche Neue­run­gen, wie etwa sol­che beim Auto, hat­ten ein gutes Jahr­hun­dert Zeit, sich zu einer ge­wis­sen Reife aus­zu­bil­den.

Da konn­te der Mensch beim Ent­wick­lungs­tem­po noch ei­ni­ger­ma­ßen mit­hal­ten und die Tech­no­lo­gie­sprün­ge waren über­schau­bar. Zu­min­dest bis vor Kur­zem, als das Thema Elek­tro­mo­bi­li­tät die Bran­che nach­hal­tig auf­zu­wir­beln be­gann.

Ganz an­ders wird es sein bei der Ent­wick­lung der KI, die in die­sem Jahr­zehnt rich­tig Fahrt auf­neh­men wird. Künst­li­che neu­ro­na­le Netze wer­den die For­schung und Ent­wick­lung noch hun­dert­fach be­schleu­ni­gen. „Das Di­gi­ta­le ist noch gar nicht pas­siert. Der di­gi­ta­le Tsu­na­mi steht uns erst bevor“, so die War­nung des Au­tors und Wirt­schafts­phi­lo­so­phen An­ders Indset Ende letz­ten Jah­res in einem Ar­ti­kel im Han­dels­blatt mit dem Titel „Die bio­lo­gi­sche In­tel­li­genz ist vom Aus­ster­ben be­droht.“

Und er meint dabei we­ni­ger die Aus­wir­kun­gen, die es auf unser Wirt­schafts­le­ben haben wird. Un­be­strit­ten ist, dass große Tech­no­lo­gie­sprün­ge immer schon auch Aus­lö­ser von Wirt­schafts­kri­sen waren und teils zu dra­ma­ti­schen Ver­än­de­run­gen der Wert­schöp­fungs­ket­ten führ­ten. Ein Wan­del der In­fra­struk­tu­ren von hier­ar­chi­schen Or­ga­ni­sa­tio­nen hin zu de­zen­tra­len Netz­wer­ken steht uns bevor, der un­se­re Ar­beits­welt nach­hal­tig ver­än­dern wird. Der Takt in die­sem Be­reich wird aus den USA und zu­neh­mend aus China vor­ge­ge­ben, die beide Eu­ro­pa bei dem Thema an­schei­nend un­ein­hol­bar vor­aus sind.

Doch Indset sieht das auf uns zu­kom­men­de Pro­blem noch aus einer ganz an­de­ren Per­spek­ti­ve: „Im Ver­lauf der kom­men­den zehn Jahre be­ginnt es erst rich­tig mit der Di­gi­ta­li­sie­rung. Jetzt ist es an der Zeit, dass wir dar­über nach­den­ken, was aus dem Homo sa­pi­ens und un­se­rem hoch­ge­schätz­ten Hu­ma­nis­mus wer­den soll. Wel­che Zu­kunft ist für die Mensch­heit er­stre­bens­wert? Freie Kon­su­men­ten oder di­gi­ta­le Skla­ven? Be­reits jetzt haben die simp­le KI und ein­fa­che Al­go­rith­men unser Leben über­nom­men. Es gibt nichts, bei dem wir nicht ver­su­chen, eine halb­wegs in­tel­li­gen­te Ent­schei­dung ba­sie­rend auf Daten zu tref­fen.“

Und Indset wei­ter: „In ab­seh­ba­rer Zu­kunft wird also eine KI alles in­tel­li­gen­ter und ef­fi­zi­en­ter ma­chen kön­nen als der Homo sa­pi­ens. Die Schaf­fung einer sol­chen ex­ter­nen Su­per­in­tel­li­genz wäre aus mei­ner Sicht eine letz­te nar­ziss­ti­sche Krän­kung der Mensch­heit, wir wür­den uns selbst über­flüs­sig ma­chen... wir wären „Homo ob­so­le­tus“.

Er spielt dabei dar­auf an auf Elons Musks Pro­jekt Neu­ro­link und das neue Buzz­word BMI (Brain-Ma­chi­ne-In­ter­face), das dar­auf ab­zielt Chip-Im­plan­ta­te ins Ge­hirn und die An­bin­dung und Ver­schmel­zung mit einem Com­pu­ter zu schaf­fen. Indset ver­sucht dabei den Un­ter­schied zwi­schen bio­lo­gi­scher (mensch­li­cher) und künst­li­cher In­tel­li­genz her­aus­zu­stel­len und meint: „Wozu wäre so etwas wie eine bio­lo­gi­sche In­tel­li­genz (noch) zu ge­brau­chen, wenn die all­ge­mei­ne Künst­li­che In­tel­li­genz weit über­le­gen wäre?“

Und er fragt sich: „Soll­ten wir künst­li­che In­tel­li­genz, ba­sie­rend auf un­se­rem der­zei­ti­gen all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis von Phy­sik und auf Basis ak­tu­el­ler Wis­sen­schaf­ten, mit uns ver­schmel­zen? Nein. Wer­den wir es tun? Ja. Weil die Ver­schmel­zung ak­tu­ell der ein­zi­ge Weg ist, um als Mensch mit­zu­kom­men und somit eine Chan­ce zu haben, ein Ver­ständ­nis für den Wan­del zu ge­win­nen.“

Die Lö­sung des Kon­flikts sieht Indset hin­ge­gen in der Schaf­fung einer „syn­the­ti­schen In­tel­li­genz“ – als Chan­ce für Eu­ro­pa, das sich der Über­macht der Ent­wick­lungs­power des Si­li­con Val­ley und dem auf­stre­ben­den China stel­len muss, wel­che heute mit ihren Pa­ten­ten die Szene do­mi­nie­ren. Er emp­fiehlt, dass Eu­ro­pa auf „Heart­wa­re“ setzt, sei­ner De­fi­ni­ti­on einer SI (Syn­the­ti­sche In­tel­li­genz). Und er sieht dabei nicht al­lein die In­ge­nieurs­kunst in der Pflicht, son­dern ge­paart mit jener der Den­ker und Ge­stal­ter, wo auch Psy­cho­lo­gie und Phi­lo­so­phie eine ent­schei­den­de Rolle spie­len wer­den.

Sein Credo fasst Indset so zu­sam­men: „In Be­wusst­seins­for­schung, in der Quan­ten­me­cha­nik und in der De­fi­ni­ti­on von Mensch und Leben kön­nen wir Vor­rei­ter wer­den. Wir kön­nen dabei un­ter­stüt­zen, eine Syn­the­ti­sche In­tel­li­genz (SI) zu ent­wi­ckeln. Eben, zu­min­dest in mei­ner De­fi­ni­ti­on hier, nicht im Hin­blick auf die Ver­schmel­zung bio­lo­gi­scher und künst­li­cher In­tel­li­genz mit der mög­li­chen über­flüs­si­gen bio­lo­gi­schen, son­dern in dia­lek­ti­scher Hin­sicht: der Schöp­fung von etwas ganz Neuem.“

Indset wünscht sich des­halb in Deutsch­land in Sa­chen „New Work“ und „Jobs der Zu­kunft“ die Aus­bil­dung mas­sen­haf­ter „Kul­tur-In­ge­nieu­re“. Und er schlie­ßt: „Wenn wir jetzt nicht an­fan­gen, an die­sem Weg und den neuen Mo­del­len zu ar­bei­ten, lau­fen wir Ge­fahr, dass wir als Homo ob­so­le­tus enden – und bio­lo­gi­sche In­tel­li­genz wird aus­ster­ben. End­lich eine Chan­ce für Eu­ro­pa.“

Und wahr­lich auch eine Chan­ce für Un­ter­neh­men, die diese Her­aus­for­de­rung früh an­neh­men wer­den.

Das Kündigungsgespräch

Kündigungsgespräch

Eine Tren­nung auf Au­gen­hö­he wünscht sich wohl jede Füh­rungs­kraft und jeder Per­so­na­ler. Selbst­ver­ständ­lich eben­so die Mit­ar­bei­ter, die es be­trifft. Denn: „Man trifft sich immer zwei­mal im Leben“. Für Füh­rungs­kräf­te ist es eine Her­aus­for­de­rung, Kün­di­gun­gen aus­zu­spre­chen. Selbst Si­tua­tio­nen, die zur frist­lo­sen Kün­di­gung füh­ren, sind mit­nich­ten ein­fach zu be­wer­ten. Es gibt Fälle von lang­jäh­ri­gen, ver­dien­ten Mit­ar­bei­tern, die sich auf­grund di­ver­ser Um­stän­de wie Ar­beits­zeit­be­trug, Dieb­stahl oder an­de­rem schul­dig ma­chen. Kon­se­quen­tes Han­deln im Sinne der Ge­mein­schaft ist hier trotz­dem ge­for­dert.

Jedes Kün­di­gungs­ge­spräch ist an­ders. Jede Füh­rungs­kraft soll­te sich gut dar­auf vor­be­rei­ten. In die­sem Ar­ti­kel geht es um die in­halt­li­che und men­ta­le Vor­be­rei­tung, recht­li­che The­men blei­ben außen vor. Wir raten, einen Ver­tre­ter der Per­so­nal­ab­tei­lung beim Ge­spräch dabei zu haben.

Bei einer frist­lo­sen oder per­so­nen-, ver­hal­tens­be­ding­ten Kün­di­gung nach ent­spre­chen­den Vor­ge­sprä­chen und Maß­nah­men, gilt es, kurz und kna­ckig also ohne lan­ges Drum­her­um­re­den diese aus­zu­spre­chen. Wich­tig ist hier, un­miss­ver­ständ­lich, sach­lich und ent­schlos­sen zu wir­ken. Das kann sich ent­we­der herz­los an­füh­len oder bei ver­hal­tens­be­ding­ten Kün­di­gun­gen emo­tio­nal un­be­frie­di­gend, weil man gerne sei­ner Ent­täu­schung Luft ma­chen würde. Alles an­de­re als sach­lich wäre je­doch un­pro­fes­sio­nell.

Auch wenn man als Füh­rungs­kraft ent­täuscht ist, das Ver­trau­en vom Mit­ar­bei­ter mas­siv miss­braucht wurde – ag­gres­si­ves oder lau­tes Ver­hal­ten ist nicht an­ge­bracht. So etwas spricht sich rum, sorgt für schlech­te Stim­mung, selbst wenn die Kün­di­gung ge­recht­fer­tigt war. Das Wohl des Un­ter­neh­mens und die ei­ge­ne Re­pu­ta­ti­on ste­hen über den per­sön­li­chen Ge­füh­len.

Für viele sind be­triebs­be­ding­te Kün­di­gung emo­tio­nal an­spruchs­voll. Denn der Ar­beit­neh­mer hat im Ge­gen­satz zur per­so­nen- oder ver­hal­tens­be­ding­ten Kün­di­gung nichts falsch ge­macht. Bei die­ser or­dent­li­chen Kün­di­gung gilt eben­so wie oben, die sach­lich-ent­schlos­se­ne Art der Ge­sprächs­füh­rung. Je­doch darf und soll­te hier Em­pa­thie ge­zeigt wer­den. Aber bitte nicht am An­fang des Ge­sprä­ches! Viele Füh­rungs­kräf­te ma­chen den Feh­ler, bei ihnen un­an­ge­neh­men Be­geg­nun­gen am An­fang auf Ku­schel­kurs zu gehen. Erst Kaf­fee an­bie­ten und nach der Fa­mi­lie und dem Wo­chen­en­de fra­gen und dann kommt der Schlag? Dann füh­len sich die Mit­ar­bei­ter rich­tig für dumm ver­kauft. Dies scha­det dem Ruf der Füh­rungs­kraft. Em­pa­thie zei­gen nach aus­ge­spro­che­ner Kün­di­gung könn­te z. B. so aus­se­hen: “Ich ver­ste­he, dass dies für Sie eine große Ent­täu­schung ist, bitte geben Sie uns Be­scheid, wie wir Sie un­ter­stüt­zen kön­nen (Zwi­schen­zeug­nis, nächs­te Schrit­te etc.)”.

Apro­pos Em­pa­thie – es gibt viele Re­ak­tio­nen auf Kün­di­gung, auf die es sich vor­zu­be­rei­ten gilt, hier ein paar Im­pul­se:

  1. Mit­ar­bei­ter zeigt keine Re­ak­ti­on, ist emo­ti­ons­los. Das kann be­deu­ten, dass er sich in einem Schock­zu­stand be­fin­det. Tipp: Nach­fra­gen, ob er es über­haupt ver­stan­den hat und ggfs. fra­gen, was ge­ra­de in ihm vor­geht. Nach­hau­se schi­cken. An­bie­ten ein Taxi zu rufen/be­zah­len. Kün­di­gung be­stä­ti­gen las­sen.
  2. Ag­gres­si­ves Ver­hal­ten: Mit­ar­bei­ter wird aus­fäl­lig, droht oder be­lei­digt sogar. Tipp: Ge­fasst und ruhig blei­ben, ggfs. ab­bre­chen aber Kün­di­gung quit­tie­ren las­sen.
  3. Mit­ar­bei­ter ist ver­ständ­nis­voll, er­kennt Grün­de und Be­weg­grün­de an. Tipp: Be­ob­ach­ten, kann ein Schock­zu­stand sein. Ge­ge­be­nen­falls Nach­fra­gen und in den nächs­ten Tagen be­ob­ach­ten.
  4. Mit­ar­bei­ter re­agiert sehr be­trof­fen bis hin zum Ner­ven­zu­sam­men­bruch, weint. Tipp: Ge­spräch kurz­hal­ten, neuen Ter­min ver­ein­ba­ren, damit Mit­ar­bei­ter dann auf­nah­me­fä­hig ist. Nach­hau­se schi­cken, fra­gen ob er je­man­den in­for­mie­ren möch­te. An­bie­ten ein Taxi zu rufen/be­zah­len. Kün­di­gung be­stä­ti­gen las­sen.
  5. Mit­ar­bei­ter ist glück­lich. Woll­te eh kün­di­gen. Glück­wunsch – ihm ist die Ent­schei­dung ab­ge­nom­men wor­den.

Schwie­ri­ge Ge­sprä­che füh­ren ist die un­an­ge­neh­me Seite der Füh­rung. Gute Vor­be­rei­tung hilft, die Fas­sung und das Ge­sicht zu wah­ren. Dies zahlt dann auch auf das Un­ter­neh­men­s­image ein.

Coa­chings zum Thema Ge­sprächs­füh­rung ge­fäl­lig?  team[at]​karinbacher-​consultants.​de

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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