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Die Angst vor Entscheidungen

Angst vor Entscheidungen

 

Warum fällt es vie­len Men­schen so schwer, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen? Diese Frage lässt sich nicht ganz ein­fach be­ant­wor­ten. Neu­lich in einem Se­mi­nar schau­ten mich acht Au­gen­paa­re der an­we­sen­den Füh­rungs­kräf­te ge­spannt an: „Die Ent­schei­dung, die sie ge­trof­fen haben, war in die­sem Mo­ment die rich­ti­ge.“Wei­ter unten gebe ich ein paar Tipps, um Ent­schei­dun­gen leich­ter zu ma­chen und um zu ver­ste­hen, was es mit der in­ne­ren Op­po­si­ti­on auf sich hat.Was neben dem Selbst­ma­nage­ment und der an­ge­wand­ten Me­tho­dik für Füh­rungs­kräf­te jetzt aber min­des­tens ge­nau­so wich­tig ist, ist die Selbst­für­sor­ge. Die Pan­de­mie mit So­ci­al Di­s­tan­cing und Ar­bei­ten von zu Hause, ge­paart mit der Schwe­re des grau­en No­vem­bers, stellt für viele mehr als nur eine Her­aus­for­de­rung dar. Was aber be­deu­tet Selbst­für­sor­ge? Es ist eine Hal­tung: Selbst­für­sor­ge ist ein Akt der Zu­wen­dung, ohne dass tat­säch­lich etwas getan wer­den muss.Ich möch­te alle Leser er­mu­ti­gen, es sich zu er­lau­ben, z. B. trau­rig, ge­reizt, ent­täuscht, ver­un­si­chert zu sein. Selbst­für­sor­ge be­deu­tet, sich um sich selbst zu sor­gen: zu­zu­las­sen, was ge­ra­de in einem vor­geht, es nicht ver­drän­gen zu wol­len. Seine Ge­füh­le an­neh­men, sich damit okay füh­len, dass sie da sind, sie nicht be­wer­ten wol­len. Das ist völ­lig in Ord­nung so. Ich z. B. nutze die Me­di­ta­ti­on dazu. Me­di­tie­ren hilft mir seit vie­len Jah­ren, die har­ten An­for­de­run­gen mei­nes Jobs ge­las­sen an­zu­neh­men. Letz­te Woche z. B., als plötz­lich zwei mei­ner Mit­ar­bei­ter auf­grund un­ter­schied­li­cher Er­eig­nis­se mit­ten in Pro­jek­ten und in der Haupt­sai­son aus­fie­len. Das Pro­blem als sol­ches konn­te na­tür­lich nicht weg­ge­zau­bert wer­den, aber durch meine Selbst­für­sor­ge habe ich ver­hin­dert, dass ich auch noch per­sön­li­chen Scha­den nehme.

Ent­schei­dun­gen tref­fen – Übung macht’s leich­ter

„Ein­fach mal raus­ge­hen, was ganz an­de­res ma­chen. Da­durch kom­men manch­mal Ent­schei­dun­gen oder Ideen wie von selbst“, lau­tet einer der Tipps der Be­ra­te­rin und Coa­chin Karin Ba­cher. „Immer dann, wenn ich in einer Sack­gas­se ste­cke, gehe ich raus, spa­zie­ren oder be­schäf­ti­ge mich mit etwas an­de­rem – lese zum Bei­spiel einen Ar­ti­kel, der nichts mit der An­ge­le­gen­heit zu tun hat, die mich ge­ra­de be­schäf­tigt“, führt sie wei­ter aus.„Ent­schei­dun­gen tref­fen“ wurde in den letz­ten Jah­ren immer häu­fi­ger zu einem Stress­fak­tor in Un­ter­neh­men. Grün­de gibt es ei­ni­ge. Die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­ben und die damit zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen füh­ren zu einem Ge­fühl, stän­dig etwas falsch ma­chen zu kön­nen. Hinzu kommt eine man­geln­de Feh­ler­kul­tur in vie­len Un­ter­neh­men: statt Feh­ler als Chan­ce zu sehen, da­zu­zu­ler­nen und es das nächs­te Mal bes­ser zu ma­chen, wer­den sie viel zu häu­fig sank­tio­niert. Und ein drit­ter Grund ist die Angst, dass eine ge­trof­fe­ne Ent­schei­dung ne­ga­ti­ve Kon­se­quen­zen für einen selbst oder an­de­re haben könn­te. Be­son­ders an­fäl­lig dafür, keine Ent­schei­dun­gen tref­fen zu kön­nen, sind Men­schen mit sehr hohen An­sprü­chen an Per­fek­ti­on. Diese Men­schen ste­hen sich häu­fig selbst im Weg.

Hier ein paar ein­fa­che Tipps, um das Ent­schei­dun­gen-Tref­fen ein­fa­cher zu ma­chen:

  1. Druck raus­neh­men 1: über eine wich­ti­ge Ent­schei­dung schla­fen. Oft ist am nächs­ten Tag mehr Klar­heit vor­han­den.
  2. Druck raus­neh­men 2: etwas an­de­res ma­chen, was nichts mit dem Thema oder dem Um­feld zu tun hat, wie z. B. spa­zie­ren gehen, mit Kol­le­gen einen Kaf­fee­plausch ma­chen, Zei­tung lesen …
  3. Sich selbst ver­trau­en: auf ei­ge­ne Kom­pe­ten­zen, Er­fah­run­gen ver­trau­en und selbst­be­wusst Ent­schei­dun­gen tref­fen. Wir haben i.d.R. alles, um uns ent­schei­den zu kön­nen, wenn wir uns die Frei­heit er­lau­ben, sich auf uns selbst zu ver­las­sen.
  4. Me­ta­ebe­ne ein­neh­men: an­statt sich auf Pro­ble­me, Un­si­cher­hei­ten oder Un­wäg­bar­kei­ten zu kon­zen­trie­ren, bes­ser in Lö­sun­gen den­ken. „Was wäre, wenn …?“  Oder be­wusst Ab­stand su­chen, indem man sich selbst Fra­gen stellt wie: „Ist diese Ent­schei­dung in einer Woche oder einem Jahr noch re­le­vant?“ Dies gibt den wich­ti­gen Ab­stand, um ent­spann­ter eine Ent­schei­dung tref­fen zu kön­nen. Am ein­fachs­ten funk­tio­niert das, indem man sich mit je­man­dem dazu aus­tauscht. Ist ge­ra­de kei­ner da, hel­fen Selbst­ge­sprä­che.
  5. Lear­ning by Doing: ein­fach üben, indem immer wie­der klei­ne Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den. Eine be­wuss­te Wahl tref­fen und diese dann durch­zie­hen. Im Coa­ching stel­len wir un­se­ren Kli­en­ten die Haus­auf­ga­be: für jeden Tag der Woche eine Ent­schei­dung tref­fen. Er­staunt sind viele, wie ein­fach es dann ist. Ziel: ein selbst­si­che­res Ge­fühl zu ent­wi­ckeln, indem man in die Selbst­wirk­sam­keit ge­langt. Damit wird au­to­ma­tisch die Angst vor Ent­schei­dun­gen ab­ge­baut.

 

Die in­ne­re Op­po­si­ti­on – Grün­de für Selbst­zwei­fel

Was immer wir tun, wird mehr oder we­ni­ger in­ten­siv und be­wusst von un­se­rer in­ne­ren Op­po­si­ti­on kon­trol­liert. Selbst­zwei­fel be­glei­ten uns ge­le­gent­lich oder sogar häu­fig bei zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen, ob im pri­va­ten oder be­ruf­li­chen Be­reich. War das ge­ra­de rich­tig oder hätte ich doch …? Und soll­te ich nicht bes­ser die­sen Weg neh­men, ob­wohl mir die erste Idee dazu plau­si­bel er­schien? Doch ein Zu­viel an Nei­gung zur Selbst­zen­sur kann eben­so ins Ab­seits füh­ren wie zu wenig davon.Ein schö­nes Bei­spiel für die völ­li­ge Ab­we­sen­heit von Selbst­zwei­feln und von der  Fä­hig­keit zur Selbst­kri­tik bie­tet der sich ge­ra­de ver­ab­schie­den­de US-Prä­si­dent, der sich sei­ner Sache immer voll­kom­men si­cher war und wohl auch nach wie vor ist – im vor­lie­gen­den Fall auch ge­paart mit dem ge­gen­tei­li­gen Ex­trem, dem Ei­gen­lob. Wozu das füh­ren kann, ist der­zeit live im Ne­ga­ti­ven zu be­stau­nen.Men­schen mit aus­ge­präg­tem Selbst­be­wusst­sein fin­den sich häu­fig in Füh­rungs­po­si­tio­nen, wo der ak­ti­ve Um­gang mit Selbst­kri­tik nicht ge­ra­de zu den Stan­dard­dis­zi­pli­nen ge­hört. Gleich­wohl soll­te dies be­son­ders ge­pflegt wer­den, da sonst schnell eine ver­trau­ens­vol­le Zu­sam­men­ar­beit in der Or­ga­ni­sa­ti­on lei­det.Die Selbst­re­fle­xi­on und der Ab­gleich mit dem Fremd­bild sind bis heute in vie­len Un­ter­neh­men unter den Füh­rungs­kräf­ten eine Her­aus­for­de­rung. Wir bei KB Con­sul­tants er­le­ben dies haut­nah, wenn wir klas­si­sche Werk­zeu­ge wie ein 360-Grad-Füh­rungs­feed­back durch­füh­ren und mo­de­rie­ren. Von to­ta­ler Ab­leh­nung bis zu Ängs­ten, aber auch Span­nung und Neu­gier­de, sind alle Ge­füh­le vor­han­den.

Zu Ent­schei­dun­gen ste­hen als Teil des Selbst­ma­nage­ments

Stän­di­ge Un­si­cher­hei­ten und Zau­dern sei­tens einer Füh­rungs­kraft wir­ken sich auch ne­ga­tiv auf die Team­leis­tung aus. Wenn wir das Ge­fühl haben, dass eine Ent­schei­dung wo­mög­lich nicht die beste war, füh­len wir uns in ge­wis­ser Weise auch schwach und an­greif­bar. Dazu ste­hen zu kön­nen, dass man nicht die letz­te Weis­heit für sich ge­pach­tet hat, ist ein Aus­druck ge­sun­den Selbst­be­wusst­seins. Starr­köp­fig­keit und das Be­har­ren auf einer ein­mal ein­ge­nom­me­nen Po­si­ti­on wir­ken da­ge­gen alles an­de­re als stär­kend auf eine Füh­rungs­rol­le. Schnell haben Füh­rungs­kräf­te ihre Re­pu­ta­ti­on ver­lo­ren – ent­we­der, weil sie kaum Ent­schei­dun­gen tref­fen, oder, weil sie nicht zu ihren Ent­schei­dun­gen ste­hen.Das Di­lem­ma, ei­ner­seits nach außen einen kla­ren Stand­punkt zu ver­tre­ten, an­de­rer­seits sich dabei aber nicht von der „in­ne­ren Op­po­si­ti­on“ ver­un­si­chern zu las­sen, setzt die be­wuss­te Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Phä­no­men vor­aus. Ein ein­fa­cher Tipp: Selbst­ge­sprä­che kön­nen dabei hel­fen, das Für und Wider in Ruhe ab­zu­wä­gen und et­wai­ge Un­si­cher­hei­ten vor wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu über­win­den. Klas­si­sche Coa­ching-Me­tho­den wie das „In­ne­re Team“ un­ter­stüt­zen dabei. Und: Unter Druck wer­den sich Selbst­zwei­fel nur umso mehr ver­stär­ken. Des­halb sind eine ef­fi­zi­en­te Zeit­pla­nung und ein gutes Selbst­ma­nage­ment erste Vor­aus­set­zun­gen, um die so wich­ti­ge Selbst­re­fle­xi­on in pro­duk­ti­ve Bah­nen zu len­ken.

Selbst­zwei­fel blo­ckie­ren

Wie wich­tig ein ver­nünf­ti­ges Maß an Selbst­kri­tik ist, dürf­te außer Frage ste­hen. Doch ab wann kann sie sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wir­ken und eine Form der Selbst­sa­bo­ta­ge ein­neh­men? Per­ma­nen­te Selbst­zwei­fel kön­nen der Grund sein für men­ta­le Blo­cka­den, die oft nur mit­hil­fe von außen auf­zu­lö­sen sind. Ob dabei ab­wer­ten­de Be­ur­tei­lun­gen aus der Ver­gan­gen­heit einer Per­son eine Rolle spie­len oder ak­tu­el­le Ein­flüs­se wie zum Bei­spiel fach­li­che Über­for­de­run­gen oder Hemm­nis­se, Ver­ant­wor­tung zu de­le­gie­ren, soll­te er­grün­det wer­den und ist Vor­aus­set­zung für die Auf­he­bung von Selbst­blo­cka­den.

Schnitzbrot – das schwäbische Laible in der Adventszeit

Schnitzbrot

 

Das schwä­bi­sche Schnitz­brot, das auch Hut­zel­brot oder Früch­te­brot ge­nannt wird, ist weit über die Gren­zen vom Länd­le hin­aus be­kannt. Ein ty­pi­sches Lai­ble ist der op­ti­ma­le Be­glei­ter am Kaf­fee­tisch in der Ad­vents- und Weih­nachts­zeit. Schnitz­brot ist in Baden-Würt­tem­berg ein be­lieb­tes, ur­sprüng­lich bäu­er­li­ches Fest­tags­ge­bäck. Die Bäue­rin­nen ver­edel­ten für Weih­nach­ten das all­täg­li­che Brot mit al­ler­lei süßen Zu­ta­ten. Der Name Schnitz­brot kommt vom Schnitz­was­ser (siehe Re­zept), und das hat was mit den ent­hal­te­nen Dörr­bir­nen, auch Hut­zeln ge­nannt, zu tun, was wie­der­um den Namen Hut­zel­brot er­klärt. Die Dis­kus­sio­nen um DAS Re­zept wer­den wohl nie enden und so kommt es, dass fast jede Fa­mi­lie ihr ei­ge­nes tra­di­tio­nel­les Schnitz­brot­re­zept hat.  

Bei der Zu­be­rei­tung des Schnitz­bro­tes gaben sich die Bä­cke­rin­nen immer ganz be­son­ders viel Mühe. Ein miss­lun­ge­nes Schnitz­brot be­deu­te­te Un­glück.

Das Schnitz­brot dien­te aber nicht nur als Le­cker­bis­sen in der Ad­vents­zeit, son­dern auch als Ora­kel der Liebe. Das End­stück des Lai­bes schenk­ten die Mäd­chen ihrem Liebs­ten. Eine glat­te Schnitt­flä­che be­deu­te­te ein po­si­ti­ves Lie­bes­ora­kel, eine raue Schnitt­flä­che si­gna­li­sier­te das Ende der Be­zie­hung – Liebe geht eben doch durch den Magen.

 

Zu­ta­ten:

Er­gibt 4 klei­ne Lai­ble

  • 500 g Wei­zen­mehl Type 550
  • 1 Wür­fel Hefe (42 g)
  • 1 Prise Salz
  • 1 Msp. Leb­ku­chen­ge­würz
  • ½ TL Zimt
  • 120 g Dörr­bir­nen (Hut­zel­bir­nen)
  • 120 g Dat­teln, ge­trock­net
  • 500 g Ro­si­nen
  • 200 g Fei­gen, ge­trock­net
  • 250 g Pflau­men, ge­trock­net
  • 120 g Bir­nen, kan­diert
  • 20 g Zi­tro­nat
  • 20 g Oran­geat
  • 100 g ge­rös­te­te Ha­sel­nüs­se
  • 310 g Schnitz­was­ser (Koch­was­ser)

 Zu­be­rei­tung (3–4 Stun­den):

  1. Die Dörr­bir­nen 15 Mi­nu­ten in Was­ser ein­wei­chen und an­schlie­ßend ca. 30 Mi­nu­ten auf­ko­chen.
  2. Die Dörr­bir­nen in einem Sieb ab­gie­ßen und das Schnitz­was­ser auf­fan­gen.
  3. Die an­de­ren Früch­te wa­schen, gut aus­drü­cken, in klei­ne Wür­fel schnei­den und an­schlie­ßend mit dem Zi­tro­nat, Oran­geat und den Ha­sel­nüs­sen mi­schen.
  4. Mehl, Zu­cker, Salz, Leb­ku­chen­ge­würz und Zimt in einer gro­ßen Schüs­sel mi­schen.
  5. Die Hefe mit dem leicht er­wärm­ten Schnitz­was­ser an­rüh­ren, über die Mehl­mi­schung geben und 5 Mi­nu­ten gründ­lich durch­kne­ten.
  6. Den Teig 35 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  7. Die Frücht­emi­schung da­zu­ge­ben und den Teig mit den Hän­den gut durch­kne­ten. Wenn der Teig zu tro­cken ist, etwas Schnitz­was­ser zu­ge­ben.
  8. Den Teig wei­te­re 25 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  9. An­schlie­ßend 4 Laibe for­men und diese auf ein mit Back­pa­pier aus­ge­leg­tes Back­blech set­zen. Die Laibe mit dem Schnitz­was­ser ein­strei­chen, her­aus­ste­hen­de Früch­te in den Teig drü­cken und die Ober­flä­che mit der Hand glät­ten.
  10. Die Laibe noch ein­mal 40 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  11. Den Back­ofen auf 180 °C Ober- und Un­ter­hit­ze vor­hei­zen.
  12. Die Schnitz­bro­te vor dem Ba­cken mit dem Schnitz­was­ser ein­strei­chen und auf mitt­le­rer Schie­ne 30–40 Mi­nu­ten ba­cken. Die Lai­ble dür­fen dun­kel, aber nicht schwarz wer­den. Tipp aus der Back­stu­be: Eine Schüs­sel mit Was­ser in den Back­ofen stel­len.
  13. Die Brote aus dem Ofen holen und noch heiß mit Schnitz­was­ser be­strei­chen.

Das Schnitz­brot ist ein tol­les Mit­bring­sel zur Ad­vents­zeit.Das Wich­tigs­te soll­te aber nicht ver­ges­sen wer­den: die But­ter! Die darf dick auf jede Schei­be ge­schmiert wer­den.Die Ge­schich­te und das Re­zept hat uns Chris­ti­na Fi­scher von der Reut­lin­ger Bä­cke­rei Keim zur Ver­fü­gung ge­stellt. Das fa­mi­li­en­ge­führ­te Un­ter­neh­men setzt auf Tra­di­ti­on und Ge­schmack. Die Re­dak­ti­on hat das Schnitz­brot aus­pro­biert (na gut, die vom Keim ge­kauf­te Va­ri­an­te). Wir sind be­geis­tert!

Trotz Corona erfolgreich – mit diesen persönlichen Eigenschaften

Selbstcoaching

 

Mitte Ok­to­ber hielt Karin Ba­cher einen Vor­trag an­läss­lich der Frau­en­wirt­schafts­ta­ge. Und sie lei­te­te zwei Po­di­ums­dis­kus­sio­nen. Thema: „Frau­en aus der Wirt­schaft – wie meis­te­re ich die Co­ro­na­zeit und was lerne ich aus der Krise?“ Bei­des fand vir­tu­ell statt, denn Baden-Würt­tem­berg hatte ge­ra­de die höchs­te Co­ro­na-Warn­stu­fe aus­ge­ru­fen. Da die Po­di­ums­teil­neh­me­rin­nen vie­les ver­bin­det, konn­ten sie den Frau­en im vir­tu­el­len Raum genau das geben, was es jetzt braucht: Mut. 

Ob die In­ha­be­rin eines Con­cept Stores, die Ge­schäfts­füh­re­rin einer Bä­cke­rei mit Fi­li­al­ge­schäft, die HR-Ma­na­ge­rin eines mit­tel­stän­di­schen IT-Un­ter­neh­mens oder die In­ha­be­rin einer Ge­schen­ke­agen­tur für den BtoB-Be­reich – alle zeich­ne­te aus, dass sie trotz aller wid­ri­gen Um­stän­de keine Se­kun­de an sich zwei­fel­ten und ihr Ge­schäft er­folg­reich wei­ter­füh­ren.

Was diese Frau­en aus­zeich­net und sie, wie alle an­de­ren Un­ter­neh­mens­lei­ter sowie Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, gut durch die Krise bringt, sind fol­gen­de Ei­gen­schaf­ten und Hand­lungs­wei­sen:

Mut: Los­las­sen und neu den­ken. Etwas wagen und sich von be­hin­dern­den Glau­bens­sät­zen be­frei­en, neue Glau­bens­sät­ze su­chen wie „Jetzt erst recht!“   Krea­ti­vi­tät: Nach Lö­sun­gen su­chen, nicht nach Pro­ble­men. Das per­sön­li­che Man­tra von Karin Ba­cher ist üb­ri­gens „Ich bin auf dem Weg, es zu lösen.“

Fokus: Kon­se­quent sein Ziel ver­fol­gen, rich­ti­ge Prio­ri­tä­ten set­zen. Alles an­de­re sein las­sen.

Kom­mu­ni­ka­ti­on: In Kon­takt mit den Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Ge­schäfts­part­nern blei­ben, sich aus­tau­schen, ge­mein­sam über Mög­lich­kei­ten dis­ku­tie­ren. Auf der per­sön­li­chen Ebene Im­pul­se geben – wie klei­ne Ges­ten, eine nette Karte z. B.

Hal­tung: Statt den Kopf in den Sand zu ste­cken, sich Ge­dan­ken ma­chen, wie man diese Zeit er­folg­reich über­ste­hen kann mit den ei­ge­nen Stär­ken, die ge­ra­de jetzt ge­nutzt wer­den müs­sen.

An sich den­ken: Sich re­gel­mä­ßig selbst etwas Gutes tun, um stark zu blei­ben für sich, die Mit­ar­bei­ter, für Fa­mi­lie und Part­ner. Raus in die Natur bei­spiels­wei­se, Sport trei­ben, sich etwas Schö­nes gön­nen – also das Ne­ga­ti­ve kom­pen­sie­ren.

Netz­wer­ken: Jetzt ist die Zeit für die so­zia­len Me­di­en, für vir­tu­el­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men – ein­fach mal Neues aus­pro­bie­ren! 

In die­sem Sinne allen viel Er­folg und Mut in den nächs­ten Mo­na­ten! Und wer  Stär­kung durch Coa­ching braucht – wir sind je­der­zeit für Sie da:

➔ team@karinbacher-consultants.de

Schön und gut?

 

Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che schau­en bei der Vor­auswahl von Be­wer­bern oft ge­nau­er hin, als es im Sinne einer qua­li­ta­ti­ven Ein­schät­zung ziel­füh­rend ist. Dabei ist das Hin­schau­en hier wört­lich ge­meint, denn sie be­wer­ten Kan­di­da­ten, oft auch un­be­wusst, ein­fach nach dem Aus­se­hen. Eine Falle – in der Psy­cho­lo­gie „At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ“ ge­nannt –, in die al­ler­dings nicht nur Pro­fis tap­pen. Die weit­ver­brei­te­te Ein­stel­lung „was schön ist, muss auch gut sein“ lässt uns un­ge­wollt auch bei Men­schen vom guten Aus­se­hen auf eben­sol­che Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten schlie­ßen.

Wie be­reits die Stu­die „Be­au­ty­check“ eines For­scher­teams der Uni­ver­si­tät Re­gens­burg im Jahr 2011 ergab, bei der 500 Ver­suchs­per­so­nen rund 100 Frau­en- und Män­ner­fo­tos vor­ge­legt wur­den. Diese zeig­ten am Com­pu­ter ge­mor­ph­te durch­schnitt­li­che, schö­ne und we­ni­ger schö­ne „Kunst“-Ge­sich­ter. Mit einem ein­deu­ti­gen Er­geb­nis, laut einem vor einem knap­pen Jahr er­schie­ne­nen Ar­ti­kel der Süd­deut­schen Zei­tung: „Die un­at­trak­ti­ven be­ka­men schlech­te­re Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten zu­ge­schrie­ben, die at­trak­ti­ven Ge­sich­ter durch­weg po­si­ti­ve.“

Dass sym­me­tri­sche Ge­sichts­zü­ge, die auf Ge­sund­heit und gute Gene schlie­ßen las­sen, auch bei der Job­su­che hel­fen, kann für Be­wer­ber ein Vor­teil sein. Für die ein­stel­len­den Un­ter­neh­men je­doch stellt es nicht sel­ten eine Fehl­ent­schei­dung dar, da auf die best­mög­li­che Be­set­zung durch we­ni­ger at­trak­ti­ve Kan­di­da­ten ohne Not ver­zich­tet wurde.

Un­ter­su­chun­gen dazu, bei denen auf reale Stel­len­an­ge­bo­te in­halt­lich gleich­wer­ti­ge Be­wer­bungs­schrei­ben mit un­ter­schied­li­chen Fotos ein­ge­reicht wur­den, be­le­gen dies ein­deu­tig. Be­wer­bun­gen mit ge­schön­ten Fotos haben zu deut­lich mehr Ein­la­dun­gen ge­führt als sol­che mit Durch­schnitts­ge­sich­tern.

Der Wirt­schafts­psy­cho­lo­ge und Co-Autor der Be­au­ty­check-Stu­die stellt dort wei­ter­hin fest: „At­trak­ti­ve Men­schen wer­den für in­tel­li­gen­ter, ge­sel­li­ger, freund­li­cher, ehr­li­cher, hilfs­be­rei­ter ge­hal­ten.“ Auch als „Halo-Ef­fekt“ be­kannt (ab­ge­lei­tet vom eng­li­schen „halo“ = „Glo­ri­en­schein“), der uns schö­ne Men­schen au­to­ma­tisch sym­pa­thisch er­schei­nen lässt. Und dass im Beruf das At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ erst recht greift, ist vor allem bei weib­li­chen Job­su­chen­den nur allzu be­kannt.   

Viele Ent­schei­der gehen nun ein­mal davon aus, dass zum Bei­spiel Au­ßen­dienst­mit­ar­bei­ter mit einem sym­pa­thi­schen Äu­ße­ren im Zwei­fel mehr für ihr Un­ter­neh­men er­rei­chen kön­nen als sol­che mit einem eher un­ter­durch­schnitt­li­chen Er­schei­nungs­bild. Ob je­mand al­ler­dings den äu­ßer­li­chen Vor­teil auch mit einem eben­so sym­pa­thi­schen Auf­tre­ten ver­bin­den kann (oder sogar mit der Per­for­mance, auf die es ja ei­gent­lich an­kommt), bleibt bei der blo­ßen Sich­tung von Be­wer­bungs­un­ter­la­gen na­tür­lich un­be­ant­wor­tet.  

Dass at­trak­ti­ve Men­schen all­ge­mein als in­tel­li­gen­ter, ge­sün­der und leis­tungs­fä­hi­ger an­ge­se­hen wer­den, macht die Ar­beit von Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen nicht ge­ra­de ein­fa­cher. Als neu­tra­le Be­ra­ter un­ter­stüt­zen wir bei Karin Ba­cher Con­sul­tants Un­ter­neh­men bei der Vor­auswahl und bei As­sess­ments von Be­wer­bern.

Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de

Unruheherd E-Mail - der Zwang direkt antworten zu müssen

Unruherd Email

Fast jeder, der im Büro ar­bei­tet, kennt die Flut an E-Mails die täg­lich rein­strömt. Um den Ge­schäfts­part­nern, Kol­le­gen und Kun­den ge­recht zu wer­den, ver­su­chen wir na­tür­lich alle Mails so schnell wie mög­lich ab­zu­ar­bei­ten. Aber ob das wirk­lich der rich­ti­ge Weg ist?

Wir, bei Karin Ba­cher Con­sul­tants, den­ken eher nicht. Durch den stän­di­gen Drang­ schnellst­mög­lich zu ant­wor­ten kann es pas­sie­ren, dass man ei­ni­ges an wich­ti­ger Ar­beit lie­gen lässt oder aus wich­ti­gen The­men her­aus­ge­ris­sen wird. Dies stresst uns und daher hand­ha­ben wir es in­tern oft­mals so, dass wir uns einen E-Mail-Slot mor­gens und mit­tags ein­rich­ten, indem wir uns Zeit für die Be­ant­wor­tung der Nach­rich­ten neh­men. Dies sorgt dafür, dass wir das täg­li­che Ge­schäft ein wenig bes­ser or­ga­ni­sie­ren. Au­ßer­dem, dass wir un­se­re Kun­den und Part­ner nicht ein­fach schnell „ab­ar­bei­ten“ son­dern ihnen die Zeit, die sie ver­die­nen geben, um ihnen die best­mög­li­chen­ Ant­wor­ten zu lie­fern.

Und soll­te doch mal eine wich­ti­ge Sache an­fal­len, die drin­gend be­ar­bei­tet wer­den muss, greift man eben zum be­währ­ten Te­le­fon und klärt das An­lie­gen oder das Pro­blem schnell und di­rekt. Da­nach kann jeder sei­nen täg­li­chen Auf­ga­ben wei­ter nach­ge­hen und ef­fi­zi­ent an sei­nen The­men ar­bei­ten.

Geht das: jedermanns Liebling und Chef sein?

Guter Chef

 

Eine Ko­ry­phäe in sei­nem Fach­ge­biet zu sein, be­deu­tet noch lange nicht, dass man auch Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men kann. Dies setzt noch ganz an­de­re Fä­hig­kei­ten vor­aus, denn Füh­rung – ge­nau­er ge­sagt Mit­ar­bei­ter­füh­rung – ist ein ei­gen­stän­di­ges Ar­beits­ge­biet mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben. In vie­len Un­ter­neh­men wer­den aber immer noch gute Fach­leu­te zu Füh­rungs­kräf­ten er­nannt.

Was für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit über fach­li­ches Know-how hin­aus selbst­ver­ständ­lich sein soll­te, sind eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung, Em­pa­thie- und vor allem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Wer füh­ren will, muss mo­ti­vie­ren und in­spi­rie­ren – und nicht zu ver­ges­sen, auch de­le­gie­ren –  kön­nen. Der Wunsch hin­ge­gen, ein­fach Mit­glied des Teams zu blei­ben, kann in eine Sack­gas­se füh­ren.  

Vor allem Mit­ar­bei­ten­de, denen auf­grund ihrer Fach­kom­pe­tenz schnell wich­ti­ge Auf­ga­ben im Un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den, sind durch einen sol­chen Kar­rie­re­schritt oft über­for­dert. Plötz­lich nicht mehr einer unter Glei­chen zu sein, son­dern Vor­ge­setz­ter, ist eine Her­aus­for­de­rung, die allzu oft zum Eve­r­y­bo­dy’s-Dar­ling-Syn­drom führt. Ex­tre­me Er­schei­nungs­for­men die­ses Syn­droms zei­gen Men­schen, die zu sehr auf Har­mo­nie be­dacht sind und das Wohl an­de­rer immer über ihr ei­ge­nes zu stel­len ver­su­chen. Wer sich mehr oder we­ni­ger über­gangs­los in einer Füh­rungs­po­si­ti­on wie­der­fin­det, neigt ggf. dazu, die Füh­rungs­rol­le nicht an­zu­neh­men, was wie­der­um schnell zu per­sön­li­chen Kri­sen füh­ren kann. 

Wie den Spa­gat schaf­fen zwi­schen An­pas­sung und Har­mo­nie­stre­ben ei­ner­seits  und der  gleich­zei­ti­gen Aus­übung von Leis­tungs­for­de­rung und Kon­trol­le an­de­rer­seits? Es gilt, so­wohl die ge­steck­ten Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen als auch die Mit­ar­bei­ter bei Laune zu hal­ten und für eine gute Team­at­mo­sphä­re zu sor­gen. Ein kla­res Pa­ra­dox,denn je mehr man oder „frau“ da­nach trach­tet (und ja, vor allem für Frau­en stellt dies eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung dar) zu ge­fal­len und nicht an­zu­ecken, desto we­ni­ger Re­spekt und An­er­ken­nung wer­den einem mög­li­cher­wei­se ge­zollt.  

Klas­si­sche Ma­nage­ment­auf­ga­ben wie Ziel­vor­ga­ben, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kon­trol­le und Ent­wick­lung von Men­schen im Un­ter­neh­men sind je­doch nur zu stem­men, wenn auch ein ge­wis­ses Maß an Rei­bung und Kri­tik im be­trieb­li­chen Mit­ein­an­der mög­lich ist. Mit den Mit­ar­bei­tern nach der Ar­beit was trin­ken gehen und sich kum­pel­haft geben ist kaum aus­rei­chend, um Ak­zep­tanz als Chef und Ver­trau­en auf­zu­bau­en – sprich er­folg­reich zu füh­ren. Leis­tungs­ori­en­tier­tes Han­deln vor­le­ben und Ori­en­tie­rung geben sind da schon wich­ti­ger, sei­nem Team Freu­de an Ef­fek­ti­vi­tät und dem Er­zie­len von Re­sul­ta­ten zu ver­mit­teln. Eben­so wich­tig wie das For­dern und gleich­zei­ti­ge För­dern von Mit­ar­bei­tern. Nur wer Mit­ar­bei­ter ein­be­zieht und Wert­schät­zung zeigt, wird diese auch zu­rück­er­hal­ten und ernst ge­nom­men wer­den.  

Wer füh­ren will, muss auch den Mut haben, nicht nur Kon­sens­kul­tur zu pfle­gen, son­dern Dis­kus­sio­nen an­zu­sto­ßen, eine (im bes­ten Fall gut be­grün­de­te) Mei­nung zu ver­tre­ten, auch wenn diese nicht po­pu­lär ist oder nicht den Er­war­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ent­spricht. Selbst wenn die Ge­fahr be­steht, sich un­be­liebt zu ma­chen.  

In un­se­ren Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­ren und Ein­zel-Coa­chings von Füh­rungs­kräf­ten hören wir immer wie­der von die­ser Kon­flikt­si­tua­ti­on in Un­ter­neh­men. Und dass sie oft die Ur­sa­che dafür ist, dass Ab­tei­lun­gen oder ganze Un­ter­neh­men unter einem mehr oder we­ni­ger star­ken Ent­wick­lungs­still­stand lei­den, weil eine nicht po­si­tiv sti­mu­lie­ren­de Füh­rung letzt­lich läh­mend wirkt. 

Wenn nur Har­mo­nie­be­stre­ben und An­pas­sungs­nei­gung das Pro­fil einer Füh­rungs­kraft be­stim­men, kann sich schnell das er­ge­ben, was der streit­haf­te CSU-Po­li­ti­ker und Bay­ern-MP Franz-Josef Strauß sei­ner­zeit schon wenig re­spekt­voll über po­li­ti­sche Geg­ner sagte: „Eve­r­y­bo­dy’s Dar­ling is Eve­r­y­bo­dy’s Depp!“ Viel­leicht etwas hart for­mu­liert, aber es kann leicht in diese Rich­tung gehen, wenn Füh­rungs­kräf­te sich zu sehr auf der Buddy-Ebene be­we­gen.

Neu­gie­rig auf Lö­sun­gen? Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de 

 

 

Die acht Geheimnisse guter Mitarbeiterführung

Kardinalsfehler

Was macht einen guten Chef aus? In vie­len Un­ter­neh­men sind die Füh­rungs­kräf­te oft Per­sön­lich­kei­ten mit einem be­stimm­ten Pro­fil, mit „Ecken und Kan­ten“, die hoch be­last­bar, durch­set­zungs­fä­hig und fach­kom­pe­tent sind. Diese At­tri­bu­te wür­den auch einen Ein­zel­kämp­fer aus­zeich­nen, aber rei­chen sie auch, um eine gute Füh­rungs­kraft zu sein?

So­wohl bei Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen als auch beim Be­trach­ten ein­schlä­gi­ger Stu­di­en zu die­sem Thema wird klar: Warum ein be­trächt­li­cher Teil von Mit­ar­bei­tern in deut­schen Un­ter­neh­men nur noch Dienst nach Vor­schrift macht oder be­reits in­ner­lich ge­kün­digt hat, liegt häu­fig daran, dass sie mit ihren Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Wobei die Frage, wel­che Par­tei sich in ers­ter Linie um ein bes­se­res Ver­hält­nis be­mü­hen soll­te, ei­gent­lich auf der Hand liegt.

Füh­rungs­kräf­te haben nun mal die Auf­ga­be, nicht nur für Per­for­mance zu sor­gen, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld für Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen, in dem eine gute und wett­be­werbs­fä­hi­ge Per­for­mance über­haupt erst mög­lich wird.

Na­tür­lich ste­hen Füh­rungs­kräf­te oft genug selbst unter Druck. Ei­ner­seits sol­len sie Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­spor­nen, aber an­de­rer­seits auch dar­auf ach­ten, dass das be­trieb­li­che „Wohl­fühl­kli­ma” nicht dar­un­ter lei­det. Die­sen Spa­gat schaf­fen in der Pra­xis lei­der nicht alle, was nicht sel­ten auch den Ver­lust der ei­ge­nen Füh­rungs­po­si­ti­on zur Folge haben kann. Nicht etwa wegen feh­len­der Fach­kom­pe­tenz, son­dern weil man der Auf­ga­be Men­schen­füh­rung nicht ge­recht wer­den konn­te.

Aus un­se­rer lang­jäh­ri­gen Pra­xis­er­fah­rung wis­sen wir, dass sich die An­for­de­run­gen an „Good Lea­der­ship” im We­sent­li­chen in fol­gen­den acht Punk­ten ma­ni­fes­tie­ren: 

  1. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren und sie als Men­schen sehen, nicht als ro­bo­ter­haf­te Er­fül­lungs­ge­hil­fen, die ein­fach nur zu funk­tio­nie­ren haben.
  2. An­er­ken­nung und Wert­schät­zung für ge­leis­te­te Ar­beit zei­gen, wozu auch ein kri­ti­sches, vor allem kon­struk­ti­ves Feed­back zäh­len kann.
  3. Mit­ar­bei­tern mit Acht­sam­keit be­geg­nen und sie nicht mit Auf­ga­ben über­las­ten. Wo für den Ein­zel­nen die Be­las­tungs­gren­zen lie­gen, kann nur mit der nö­ti­gen Em­pa­thie dem Mit­ar­bei­ter ge­gen­über be­ur­teilt wer­den.
  4. Füh­rungs­kräf­te müs­sen für ihre Mit­ar­bei­ter immer er­reich­bar und an­sprech­bar sein. Sie müs­sen sich Zeit neh­men für die Be­glei­tung von Mit­ar­bei­ter­auf­ga­ben, denn Füh­rung ne­ben­bei kann nicht ge­lin­gen. Wenn immer etwas an­de­res wich­ti­ger ist als die Mit­ar­bei­ter, ent­steht ein Füh­rungs­va­ku­um.
  5. Un­nö­ti­gen Kon­troll­druck ver­mei­den, keine nicht an­ge­sag­ten Zwi­schen­kon­trol­len der lau­fen­den Auf­ga­ben und kein Mi­kro­ma­nage­ment mit stän­di­ger Ein­mi­schung in De­tails.
  6. Fach­kom­pe­tenz wird nicht al­lein schon durch die Füh­rungs­po­si­ti­on le­gi­ti­miert, son­dern durch die Fä­hig­keit, eine je­der­zeit sach­lich nach­voll­zieh­ba­re Be­grün­dung geben zu kön­nen, warum ein Lö­sungs­an­satz ver­bes­se­rungs­fä­hig ist, bzw. durch das Auf­zei­gen neuer Lö­sungs­we­ge.
  7. Mit­ar­bei­ter nie­mals vor an­de­ren kri­ti­sie­ren – auch nicht bei sach­li­cher Kri­tik –, da dies eine Her­ab­set­zung und Blo­ß­stel­lung be­deu­tet. Der öf­fent­li­che „Ansch…” ist töd­lich fürs Ar­beits­kli­ma.
  8. Immer mit Ehr­lich­keit agie­ren, denn nur dann ist man als Füh­rungs­kraft glaub­wür­dig. Ge­ra­de in kri­ti­schen Pha­sen oder gar Kri­sen­si­tua­tio­nen des Un­ter­neh­mens ist Trans­pa­renz (und ent­spre­chen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit) von ent­schei­den­der Wich­tig­keit, denn das Ver­schwei­gen re­le­van­ter Sach­ver­hal­te führt am Ende nur zu Ver­trau­ens­ver­lust und damit De­mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

Und: Der beste Ru­de­rer muss nicht un­be­dingt der beste Steu­er­mann sein. Doch Füh­rungs­kom­pe­tenz kann man ler­nen, be­gin­nend mit Selbst­füh­rung

Für Infos zu den The­men Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gram­me oder Ein­zel-Coa­chings steht unser Team je­der­zeit gerne zur Ver­fü­gung. Wir freu­en uns, wenn Sie Kon­takt mit uns auf­neh­men: team[at]karinbacher-consultants.de

Konsequent einfach? Ein Appell, komplexe Strukturen zu verschlanken

Die Au­to­ren S. F. Bi­schof und Prof. Dr. T. Ru­dolph, beide an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len en­ga­giert, haben sich in einer For­schungs­stu­die dem Thema Kom­ple­xi­tät in Un­ter­neh­men ge­wid­met, deren  Re­sul­ta­te in einer Kurz­fas­sung be­reits im letz­ten Jahr in der „Ab­satz­wirt­schaft“ vor­ge­stellt wur­den. Die ak­tu­el­len, zum Teil dra­ma­ti­schen Ver­än­de­run­gen, vor der große Teile der Wirt­schaft ge­ra­de ste­hen, sind An­lass dafür, die­ses Thema noch ein­mal auf­zu­grei­fen. Große wie klei­ne Un­ter­neh­men lei­den laut Bi­schof und Ru­dolph glei­cher­ma­ßen unter er­höh­ten Kom­ple­xi­täts­an­for­de­run­gen, da sich kein sta­tis­ti­scher Un­ter­schied zwi­schen Un­ter­neh­men hin­sicht­lich Um­satz oder Mit­ar­bei­ter­zahl fest­stel­len ließ. Und jetzt in der Pan­de­mie-Krise zeigt sich dies auf dra­ma­ti­sche Weise. Statt schnell zu han­deln, krea­tiv zu den­ken und sich mit Weit­blick auf Chan­cen und Ver­bes­se­run­gen ein­zu­las­sen, schei­tern ei­ni­ge an ihrer Or­ga­ni­sa­ti­on.

Die Über­schrift des Ar­ti­kels in der „Ab­satz­wirt­schaft“ stellt auch ak­tu­ell die Si­tua­ti­on tref­fend dar: „Eine noch nie da ge­we­se­ne Kom­ple­xi­tät er­höht den Druck auf Un­ter­neh­men, Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter. In Zei­ten von Di­gi­ta­li­sie­rung, künst­li­cher In­tel­li­genz und Big Data ver­kom­pli­ziert der tech­no­lo­gi­sche Fort­schritt die Ar­beit in Or­ga­ni­sa­tio­nen. Re­gu­la­to­ri­sche Neue­run­gen wie die Da­ten­schutz­ver­ord­nung ge­fähr­den einen ge­set­zes­kon­for­men Be­trieb. Stei­gen­de Kon­su­men­ten­er­war­tun­gen er­hö­hen den Druck, in­di­vi­dua­li­sier­te und damit viel­fäl­ti­ge­re Pro­duk­te und Sor­ti­men­te an­zu­bie­ten. Im glo­ba­len Wett­be­werb stür­men neu auf­tre­ten­de Marktak­teu­re die letz­ten Bas­tio­nen hoher Mar­gen.“ In der Rea­li­tät haben sich die we­nigs­ten Un­ter­neh­mens­lei­ter und Ma­na­ger um die über­le­bens­wich­ti­gen Fra­gen ge­küm­mert: Wie müs­sen wir uns an­ge­sichts die­ser Ent­wick­lun­gen neu auf­stel­len? Wie ver­än­dert sich un­se­re Ar­beits­welt, un­se­re Füh­rungs­kul­tur und ge­ne­rell die Zu­sam­men­ar­beit nach innen wie nach außen?

Das Ver­spre­chen der Au­to­ren im Ar­ti­kel „Kon­se­quent ein­fach: Wie Sie or­ga­ni­sa­tio­na­le Kom­ple­xi­tät in den Griff be­kom­men“ wird dort na­tür­lich kaum im De­tail ein­ge­löst. Gleich­wohl ist es wich­tig, hier er­neut die wich­tigs­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber be­wusst zu ma­chen, die so man­ches Un­ter­neh­men immer mehr läh­men. Denn die wahr­ge­nom­me­ne Kom­ple­xi­tät hat sich in den letz­ten 60 Jah­ren zwar ver­sechs­facht – trotz­dem nut­zen ge­ra­de ein­mal 17 Pro­zent der Un­ter­neh­men Mög­lich­kei­ten zu deren Re­duk­ti­on – laut einer Stu­die aus dem Jahr 2017 von Bain & Com­pany.

Wir un­ter­schei­den Kom­ple­xi­täts­trei­ber au­ßer­halb und in­ner­halb von Un­ter­neh­men. Auf Ers­te­re kön­nen Ma­na­ger oft nur re­agie­ren, wäh­rend sich die in­ter­nen  je­doch aktiv be­kämp­fen las­sen, da sie oft haus­ge­macht sind. Dazu ge­hö­ren in ers­ter Linie das Pro­gno­se­ver­hal­ten mit auf­wen­di­gen Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­sen, un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und eine hohe Auf­ga­ben­di­ver­si­tät, unter der Mit­ar­bei­ter be­son­ders lei­den.

Diese Fo­re­cas­ting- und Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se soll­ten so schlank wie mög­lich ge­hal­ten wer­den: „Hier gilt es, das Op­ti­mum zwi­schen not­wen­di­ger Pla­nung und bü­ro­kra­ti­scher Kom­ple­xi­tät zu fin­den“, so das Au­to­ren­duo, und „kon­se­quent nach Au­to­ma­ti­sie­rungs­po­ten­zia­len Aus­schau zu hal­ten. Eine hohe Stan­dar­di­sie­rung und Rou­ti­ne er­öff­nen Mög­lich­kei­ten für soft­ware­ba­sier­te, au­to­ma­ti­sier­te und in­no­va­ti­ve Lö­sun­gen, die Ka­pa­zi­tä­ten frei­set­zen.“ Als Pa­ra­de­bei­spiel, wie das in der Pra­xis um­zu­set­zen ist, wird das Schwei­zer Han­dels­un­ter­neh­men Mi­gros ge­nannt, das mit zehn Re­gio­nal­ge­nos­sen­schaf­ten und wei­te­ren an­ge­schlos­se­nen Toch­ter­un­ter­neh­men agiert. Eine „Schnell­boot-Or­ga­ni­sa­ti­on“, die ihre je­wei­li­gen Bud­gets und Ak­ti­vi­tä­ten selbst plant und weit­ge­hend ei­gen­ver­ant­wort­lich durch­führt – und somit agil bleibt. Die de­zen­tra­le au­to­no­me Or­ga­ni­sa­ti­ons­form macht es zudem mög­lich, auch schnel­ler auf ex­ter­ne Ein­flüs­se zu re­agie­ren.

Un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren sind das zweit­grö­ß­te Hin­der­nis auf dem Weg zu we­ni­ger Kom­ple­xi­tät: Wie viele ver­schie­de­ne Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und ver­ant­wort­li­che Per­so­nen exis­tie­ren? Han­deln ein­zel­ne Ge­schäfts­be­rei­che har­mo­ni­siert oder wer­den Pro­zes­se durch nicht stan­dar­di­sier­te Vor­ge­hens­wei­sen kom­pli­ziert? „Es geht im Kern also um die Frage, wie gut eine Or­ga­ni­sa­ti­on von ihren Mit­ar­bei­tern ver­stan­den wird“, so das Au­to­ren­duo. Als Bei­spiel, eben­falls aus dem Han­dels­be­reich, wird hier Aldi Süd an­ge­führt, wo man mit nur sie­ben Hier­ar­chie­ebe­nen aus­kommt – vom Stif­tungs­rat bis zu den Fi­li­al­an­ge­stell­ten. Mit einem auf Ef­fi­zi­enz ge­trimm­ten Or­ga­ni­gramm und einer hoch­gra­di­gen Stan­dar­di­sie­rung von Pro­zes­sen, die der Schlüs­sel zur Ein­fach­heit sind, fin­det eine  Kon­zen­tra­ti­on auf das We­sent­li­che statt. Al­ler­dings muss man auch sehen: Je spe­zia­li­sier­ter ein Un­ter­neh­men ist, umso we­ni­ger kom­plex kön­nen die zu be­wäl­ti­gen­den Auf­ga­ben sein und  so in ver­gleichs­wei­se fla­chen hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren ab­lau­fen.

Als drit­te Hürde er­weist sich die große Auf­ga­ben­di­ver­si­tät ein­zel­ner An­ge­stell­ten, die sich über sehr un­ter­schied­li­che Kom­pe­tenz­fel­der er­streckt. Diese „wahr­ge­nom­me­ne“ Kom­ple­xi­tät kann sich un­mit­tel­bar auf die Ef­fek­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter aus­wir­ken. An­spruch und Wirk­lich­keit klaf­fen zu oft aus­ein­an­der, da mul­ti­ple Ta­len­te in der Regel nicht so breit ge­streut sind, wie sich das eine Un­ter­neh­mens­füh­rung wün­schen mag. Ein ech­tes fach­li­ches Ex­per­ten­tum ist meist nur durch hoch spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter zu er­zie­len, deren Leis­tungs­bei­trä­ge dann im Ide­al­fall wie­der­um von dar­auf spe­zia­li­sier­ten Ex­per­ten zu ko­or­di­nie­ren sind?

Auf den ex­ter­nen Kom­ple­xi­täts­trei­ber „re­gu­la­to­ri­sche An­for­de­run­gen“, wie zum Bei­spiel  ge­setz­li­che Auf­la­gen oder dis­rup­ti­ve Markt­ver­än­de­run­gen, kön­nen Or­ga­ni­sa­tio­nen kaum di­rek­ten Ein­fluss neh­men. Da hel­fen laut Bi­schof und Ru­dolph in ers­ter Linie Un­ter­neh­mens­ko­ope­ra­tio­nen, bei denen „kri­ti­sches Wis­sen den di­rek­ten Weg in die Or­ga­ni­sa­ti­on“ fin­den kann.

Das „St. Gal­ler Stu­fen­mo­dell zur Kom­ple­xi­täts­re­du­zie­rung“ der Au­to­ren fas­sen diese so zu­sam­men: „Die vier be­deu­tends­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber ent­stam­men zu einem Gro­ß­teil der in­ter­nen Or­ga­ni­sa­ti­on und kön­nen somit auch von Ma­na­gern an­ge­gan­gen wer­den. Es gilt dem­nach, Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se ef­fi­zi­ent zu ge­stal­ten, Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und Ver­ant­wort­lich­kei­ten ein­deu­tig zu kom­mu­ni­zie­ren, die Auf­ga­ben­viel­falt ein­zel­ner Mit­ar­bei­ter zu re­du­zie­ren sowie re­gu­la­to­ri­schen An­for­de­run­gen durch Ko­ope­ra­tio­nen zu be­geg­nen.“

Wie „kom­plex“ wie­der­um sich das alles in der Rea­li­tät für ein­zel­ne Un­ter­neh­men dar­stel­len kann, dar­über dis­ku­tie­ren wir zur­zeit mit ei­ni­gen un­se­rer Kun­den. Zum Bei­spiel über Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Füh­rungs­kul­tur – die Auf­ga­ben, die Un­ter­neh­men jetzt lösen müs­sen.

Kon­takt: team@karinbacher-consultants.de

Coaching – aber richtig!

Karin Bacher Consultants - Coaching

 

Das Thema Coa­ching ist auf allen Füh­rungs­ebe­nen immer mehr zu einem ent­schei­den­den Fak­tor für lang­fris­tig er­folg­rei­che Ar­beit ge­wor­den. Da sich die An­for­de­run­gen ans Ma­nage­ment stän­dig er­wei­tern, kann eine kom­pe­ten­te ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung we­sent­lich dazu bei­tra­gen, Hin­der­nis­se der ver­schie­dens­ten Art zu über­win­den.  Seien es be­trieb­li­che Pro­blem­stel­lun­gen, ty­pi­sche Füh­rungs­the­men bis hin zur Ge­win­nung der per­sön­li­chen Re­si­li­enz, die ge­ra­de auch für die ge­for­der­te hohe Leis­tungs­kraft auf der Füh­rungs­ebe­ne eine wich­ti­ge Rolle spielt. Diese Her­aus­for­de­run­gen gilt es im Sinne einer ziel­ge­rich­te­ten „Hilfe zur Selbst­hil­fe“, wie Coa­ching auch oft ge­nannt wird, zu meis­tern.   In Kri­sen­zei­ten wird ei­ni­gen sehr be­wusst, wie hilf­reich eine ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung sein kann. Lei­der gibt es aber ge­ra­de jetzt ei­ni­ge un­se­riö­se An­bie­ter, die die Pan­de­mie nut­zen wol­len. Wor­auf soll­ten Füh­rungs­kräf­te und Un­ter­neh­men für ihre Per­so­nal­ent­wick­lung ach­ten, bei der Aus­wahl von Coa­ches? Hier die fünf wich­tigs­ten Tipps:

  1. Er­fah­rung – wer noch nie Füh­rungs­kraft war, der stellt auch nicht die rich­ti­gen Fra­gen oder er­kennt keine wich­ti­gen Zu­sam­men­hän­ge.
  2. Kom­pe­tenz – wie viele Coa­chings hat der Coach durch­ge­führt? Wel­che Emp­feh­lun­gen hat er von Kun­den? 
  3. Se­rio­si­tät - ein Erst­ge­spräch soll­te kos­ten­los sein (i. d. R. max. 30 Min.) und der Coach soll­te sich von ma­ni­pu­la­ti­ven Prak­ti­ken di­stan­zie­ren. Ver­spre­chen, als Coach alle Pro­ble­me lösen zu kön­nen sind eben­falls un­se­ri­ös. 
  4. Ver­trau­en – Kli­en­ten soll­ten auf ihr Bauch­ge­fühl hören, wie ist die At­mo­sphä­re? Hört der Coach zu oder kennt er schon Lö­sun­gen für ein kaum aus­ge­spro­che­nes Pro­blem?
  5. Of­fe­ne Preis­ge­stal­tung und Kün­di­gung - wie viele Coa­ching-Ein­hei­ten be­nö­tigt wer­den ist manch­mal schwer ein­zu­schät­zen, des­we­gen ist ein Pas­sus für den Kli­en­ten für einen je­der­zeit mög­li­chen Aus­stieg wich­tig. Die Preis­an­ga­ben soll­ten kor­rekt aus­ge­wie­sen sein, z. B. was be­deu­tet eine Coa­ching-Ein­heit, eine, zwei Stun­den, sind 45 Mi­nu­ten oder 60 Mi­nu­ten eine Stun­de?
Genug Bewerber, aber auch gut genug?

Bewerber

Fach­kräf­te­man­gel wird seit Jah­ren und zu­neh­mend pro­gnos­ti­ziert, quer durch alle Be­rufs­grup­pen, sei es in Lehr­be­ru­fen oder bei Uni-Ab­sol­ven­ten – und das nicht nur in tech­ni­schen Be­rufs­zwei­gen. Für 96 Pro­zent der deut­schen Mit­tel­ständ­ler stellt der Fach­kräf­te­man­gel die grö­ß­te stra­te­gi­sche Her­aus­for­de­rung dar, mit der sie zu kämp­fen haben. Immer mehr Po­si­tio­nen kön­nen nur noch be­setzt wer­den, wenn Un­ter­neh­men die An­for­de­run­gen nach unten an­pas­sen. Dabei ste­hen bei­lei­be nicht nur man­geln­de Kennt­nis­se in Ma­the­ma­tik und an­de­ren na­tur­wis­sen­schaft­li­chen Fä­chern im Fokus. Auch feh­len­de Soft Skills und sogar Sprach­de­fi­zi­te in Deutsch (von Mut­ter­sprach­lern!) sind häu­fi­ge Ein­stel­lungs­hin­der­nis­se.  

„Über­for­der­te El­tern und ein Schul­sys­tem, das treu den 1980ern ver­pflich­tet scheint, sind of­fen­bar keine Basis zur Ver­mitt­lung von Wer­ten wie Pünkt­lich­keit, Leis­tungs­be­reit­schaft, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein oder den im Be­rufs­le­ben so wich­ti­gen ein­fachs­ten Um­gangs­for­men. Von Wer­ten also, die trotz der immer ra­san­te­ren Ent­wick­lung un­se­rer Ar­beits­welt immer wich­ti­ger wer­den“, wie E. S. Big­ge­le­ben, Human Re­sour­ces Coach aus Le­ver­ku­sen, in „Der Mit­tel­stand“ schon vor einem Jahr fest­stell­te. 

Die Grün­de für diese nicht nur so­zia­len De­fi­zi­te lie­gen nicht zu­letzt in un­se­rem fö­de­ra­len Schul­sys­tem. Die Ver­dop­pe­lung der Ab­itu­ri­en­ten­quo­te hatte letzt­lich nur ein Sin­ken der Leis­tungs­an­sprü­che zur Folge, wie unter an­de­ren Josef Kraus fest­stell­te, von 1987 bis 2017 Prä­si­dent des Deut­schen Leh­rer­ver­ban­des. Der Ruf nach Auf­he­bung des Bil­dungs­ge­fäl­les auf­grund un­ter­schied­li­cher Schul­sys­te­me in den Bun­des­län­dern bleibt nach wie vor un­ge­hört. Von der ak­tu­el­len Di­gi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ve sol­len vor allem die MINT-Fä­cher pro­fi­tie­ren. Die Schu­le 4.0 mit ihrem Di­gi­tal­pakt und dem Fach Pro­gram­mie­ren wird das Pro­blem, wenn über­haupt, nur län­ger­fris­tig auf­lö­sen kön­nen. Denn: Nur die An­häu­fung von zu­sätz­li­chem Wis­sen wird nicht ziel­füh­rend sein.

Das Feh­len ganz­heit­li­chen Den­kens und all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis­ses von kom­ple­xen wirt­schaft­li­chen Zu­sam­men­hän­gen (in „Der Mit­tel­stand“ auch als Wirt­schafts­leg­asthe­nie be­zeich­net) dürf­te da­ge­gen wei­ter be­stehen blei­ben. Eben­so wie die durch­wegs von Ar­beit­ge­bern be­klag­te Ab­we­sen­heit von So­zi­al­kom­pe­tenz und Aus­drucks­ver­mö­gen zahl­rei­cher Be­wer­ber sowie die Tat­sa­che, kaum mit ein­fachs­ten lo­gi­schen Ver­knüp­fun­gen um­ge­hen zu kön­nen. 

„Ein Phä­no­men, das ge­ra­de jetzt auch schmerz­haft öf­fent­lich zum Aus­druck kommt an­ge­sichts der von nicht we­ni­gen Bil­dungs­bür­gern offen ge­zeig­ten Ab­leh­nung und Igno­ranz ge­gen­über wis­sen­schaft­lich fun­dier­ten Po­si­tio­nen von Ärz­ten, Vi­ro­lo­gen und Sta­tis­ti­kern. Fak­ten, die Grund­la­ge für eine ob­jek­ti­ve Ein­schät­zung von Sach­la­gen oder Pro­ble­men sein soll­ten, spie­len eine ver­nach­läs­sig­ba­re Rolle im Dis­kurs.  

Statt­des­sen wer­den Mei­nungs­de­bat­ten ge­führt, die jede Ob­jek­ti­vi­tät ver­mis­sen las­sen. Wel­che Aus­wir­kun­gen sol­che frag­wür­di­gen At­ti­tü­den von zum Bei­spiel ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­tern in Un­ter­neh­men haben, wel­che ihren Er­folg in der Regel ra­tio­nal be­grün­de­ten Ent­schei­dun­gen ver­dan­ken, ist ab­seh­bar. 

An­de­rer­seits herrscht kein Man­gel am An­ge­bot von mit zahl­rei­chen neuen Zer­ti­fi­ka­ten und Gra­du­ie­run­gen aus­ge­stat­te­ten Be­wer­bern, mit al­ler­lei zum Teil sehr fan­ta­sie­rei­chen Ti­teln und Job-Qua­li­fi­zie­run­gen, er­wor­ben an neu ak­kre­di­tier­ten und häu­fig nicht öf­fent­lich ge­tra­ge­nen Bil­dungs­ein­rich­tun­gen. Dass sie die ge­wünsch­ten Fach­kom­pe­ten­zen kaum auf­brin­gen, vor allem die in Ba­che­lor- und Mas­ter-Stu­di­en­gän­gen er­wor­be­nen, wird immer häu­fi­ger be­klagt – und dass zum Teil kom­plett am Markt vor­bei aus­ge­bil­det wird. Ge­ra­de mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men sind mehr­heit­lich be­trof­fen, denen auch durch die Kon­kur­renz zu Gro­ß­un­ter­neh­men der Zu­gang zu den bes­ten Be­wer­bern oft ver­schlos­sen bleibt.  

Die Frage bleibt, wie sich Un­ter­neh­men die­ser Ent­wick­lung stel­len kön­nen. Ins­be­son­de­re Un­ter­neh­men ohne aus­ge­wie­se­ne HR-Spe­zia­lis­ten lei­den häu­fig unter nicht er­füll­ten Er­war­tun­gen bei den Neu­ein­ge­stell­ten. Diese müs­sen dann im Zwei­fel zeit­auf­wen­dig aus­ge­tauscht wer­den, wäh­rend Pro­jek­te und Auf­trä­ge drin­gend wei­ter­zu­füh­ren sind. Am Ende steht ein be­trächt­li­cher Mehr­kos­ten­auf­wand bis hin zu Kun­den­ver­lus­ten durch sol­che wie­der­hol­ten Be­set­zungs­miss­grif­fe.“  

Ein noch aus­führ­li­che­res Be­wer­ber-Scree­ning kann an­ge­sichts des heute zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­so­nal­pools das Pro­blem nicht al­lein lösen. Eine ver­gleichs­wei­se schnel­le Ant­wort auf die Per­so­nal­kri­se kann je­doch die Ent­wick­lung in­ter­ner Pro­gram­me zur Nach­qua­li­fi­zie­rung mit un­ter­neh­mens­re­le­van­ten und pra­xis­spe­zi­fi­schen In­hal­ten sein. Die In­itia­ti­ve zu er­grei­fen ist das Gebot der Stun­de, an­statt auf eine neue Ge­ne­ra­ti­on von Stu­di­en­ab­gän­gern mit bes­se­rer Qua­li­fi­ka­ti­on zu war­ten. Ein gut de­fi­nier­tes Qua­li­fi­zie­rungs­an­ge­bot kann der ent­schei­den­de Fak­tor sein, die bes­se­ren und mo­ti­vier­te­ren Be­wer­ber zu er­rei­chen. Ein At­trak­ti­vi­täts­bo­nus, an dem sie nicht zu­letzt auch die Zu­kunfts­fä­hig­keit einer Stel­le und des Un­ter­neh­mens da­hin­ter er­ken­nen kön­nen. 

Unser Team be­schäf­tigt sich genau mit die­sen Fra­gen und un­ter­stützt Un­ter­neh­men mit Ent­wick­lungs­pro­gram­men für Fach- und Füh­rungs­kräf­te, mit On­boar­ding-Pro­gram­men sowie mit stra­te­gi­schen Lö­sun­gen für Per­so­nal­bin­dung und -suche.

Kontakt: team@karinbacher-consultants.de

Karin Bacher Consultants
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Fon: +49 (0) 7231 4628 631
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