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Grenzen setzen!

 

Auch wenn es pa­ra­dox klingt, ge­ra­de jetzt in der Pan­de­mie emp­feh­len wir: Gren­zen set­zen! Warum? Weil ei­ni­ge Men­schen uns zu sehr „auf die Pelle rü­cken“. Und dies mei­nen wir im über­tra­ge­nen Sinne. Bei­spie­le er­le­ben wir in un­se­ren Be­ra­tun­gen und Coa­chings ge­ra­de zu­hauf: Der Vor­ge­setz­te, der aus lau­ter „Angst“, dass man im Ho­me­of­fice fau­lenzt, den Workload auf ein un­ver­schäm­tes Maß an­hebt. Oder die Che­fin, die unter dem Deck­män­tel­chen „will nur mal schau­en, wie es Ihnen geht“ sechs­mal am Tag per Video chat­ten will. Der Part­ner, der per­ma­nent wich­ti­ge Video-Calls ab­hält und des­halb keine Zeit hat, um beim Ho­me­schoo­ling zu un­ter­stüt­zen. Hier müs­sen Gren­zen ge­setzt wer­den. An­sons­ten gerät man mas­siv unter Druck und die Folge: Man wird nie­man­dem mehr ge­recht, am we­nigs­ten sich selbst.  „Über­zo­ge­ne For­de­run­gen, un­ver­schäm­te Bit­ten, in­to­le­ran­tes Ver­hal­ten an­de­rer – es fühlt sich zwar nicht gut an, aber den Be­trof­fe­nen ist oft nicht be­wusst, dass sie die­ses Ver­hal­ten nicht ak­zep­tie­ren müs­sen. In dem Be­stre­ben, es jedem recht zu ma­chen, fin­den sie keine Lö­sun­gen, Gren­zen zu set­zen und sich dabei gut füh­len zu kön­nen. Wir er­ar­bei­ten ge­mein­sam mit un­se­ren Kli­en­ten Wege aus die­sem Teu­fels­kreis“, be­schreibt Exe­cu­ti­ve Coach Karin Ba­cher, die diese Mus­ter bei allen Ge­schlech­tern ge­ra­de sehr deut­lich er­lebt.

Ein ge­sun­des Ver­hält­nis zu Nähe und Di­stanz wäre, es hin­zu­krie­gen, seine zur Ver­fü­gung ste­hen­de Zeit in Ar­beits­zeit, Zeit mit der Fa­mi­lie oder Freun­den und Zeit nur für sich selbst ein­zu­tei­len. Diese Selbst­für­sor­ge, Zeit nur für sich selbst ein­zu­for­dern – von sich selbst und vor allem von an­de­ren, sei es der ei­ge­ne Part­ner oder die Kin­der –, fällt vie­len schwer. Tief ver­wur­zel­te Glau­bens­sät­ze, die uns oft nicht be­wusst sind, hin­dern uns daran: „Sei stets freund­lich und hilfs­be­reit“, „Ich muss doch meine Pflicht er­fül­len“, „Ich will eine tolle Mut­ter/ein tol­ler Vater sein“ usw.

In un­se­ren Coa­chings er­folgt immer zu­nächst eine Si­tua­ti­ons­ana­ly­se. Hier stel­len wir eine Me­tho­de vor, in der man im ers­ten Schritt ana­ly­siert, wel­che Per­so­nen wel­che Gren­zen bei einem selbst über­schrei­ten. Dauer: 20–30 Mi­nu­ten.

Alles Wei­te­re dann gerne per­sön­lich, Ter­mi­ne hier an­fra­gen: team@karinbacher-consultants.de

 

Me­tho­de Grenz­ver­let­zungBe­nö­tig­te Un­ter­la­gen: far­bi­ge Krei­se in un­ter­schied­li­cher Größe (aus dem Mo­dera­ti­ons­kof­fer oder ge­bas­telt von den Kin­dern), einen sehr gro­ßen Kreis.(Im Coa­ching ist es sehr hilf­reich, kom­ple­xe Zu­sam­men­hän­ge zu vi­sua­li­sie­ren. Wich­tig ist, dass man ab­so­lut ehr­lich zu sich selbst ist. Soll­ten in die­ser Übung be­reits in­ne­re Sper­ren wahr­ge­nom­men wer­den, bitte Un­ter­stüt­zung holen.)

 

Ab­lauf:

1.    Runde

Die Krei­se stel­len Per­so­nen dar. Der grö­ß­te Kreis ist man selbst (Coa­chee); er wird in die Mitte des Rau­mes/des Ti­sches ge­legt. Be­schrif­ten mit „Ich“ oder dem ei­ge­nen Vor­na­men. Die Far­ben kön­nen für ein Clus­ter ver­wen­det wer­den: bspw. Rot für Fa­mi­lie, Grün für Freun­de, Blau fürs be­ruf­li­che Um­feld, Gelb für Nach­barn, Weiß für Men­schen aus dem Ver­ein, Eh­ren­amt …. Auf die ein­zel­nen Krei­se schreibt man nach und nach den je­wei­li­gen Namen einer Per­son.

Nun stellt man sich z. B. fol­gen­de Fra­gen, um her­aus­zu­fin­den, wie nah einem die Per­son tat­säch­lich kommt:

  1. Wie sehr greift diese Per­son in mei­nen per­sön­li­chen Be­reich ein – also wie nah kommt sie mir?
  2. Über­schrei­tet die Per­son meine Gren­ze/n?
  3. Wie viel Luft bleibt mir noch?
  4. Wie weit ist die Per­son über meine Gren­zen ge­gan­gen?
  5. Was emp­fin­de ich dabei?

Nach­ein­an­der legt der Coa­chee die sym­bo­li­sier­ten Per­so­nen ent­spre­chend nah an/um sei­nen ei­ge­nen Kreis. Dabei darf der an­de­re Kreis auch auf dem ei­ge­nen lie­gen, di­rekt an­gren­zen oder teil­wei­se auf dem ei­ge­nen lie­gen – ganz so, wie es sich an­fühlt. (Wir emp­feh­len, vom Er­geb­nis ein Foto zu ma­chen.)

Bei­spie­le von Ver­hal­tens­mus­tern, die Gren­zen über­schrei­ten kön­nen (hier sind keine Ein­zel­fäl­le ge­meint):

  • Die Freun­din ruft immer zur Abend­essens­zeit an, um zu quat­schen.
  • Der Vor­ge­setz­te er­war­tet grund­sätz­lich Mehr­ar­beit.
  • Der Ver­eins­vor­stand um­wirbt mit den Wor­ten: „Du kannst doch am bes­ten von uns or­ga­ni­sie­ren, mach doch auch dies­mal …“
  • Die El­tern er­war­ten An­we­sen­heit zum Sonn­tags­bra­ten.
  • Der Hund der Toch­ter wird am Wo­chen­en­de ab­ge­ge­ben.
  • Die Enkel oder Nich­ten, Nef­fen sind gerne am Abend da.
  • Der Freund plant Sie für den pri­va­ten Haus­bau ein.
  • Der Part­ner/die Part­ne­rin will, dass man den glei­chen Sport macht.
  • Die Freun­din er­war­tet ein of­fe­nes Ohr für ihre Pro­ble­me.

 

2.    Runde

Nun legt der Coa­chee fest, wie viel Frei­raum, wie viel Pri­vat­sphä­re er haben will. Er sor­tiert die Kar­ten nach den Ge­sichts­punk­ten: Wer darf mir wie nahe kom­men? Wo ist meine Kom­fort­zo­ne? Wer soll wie nahe bei mir lie­gen? Wen will ich wei­ter­hin eng bei mir haben – also bei wem fühlt es sich gut an?

Diese Fra­gen hel­fen dabei:

  1. Wie eng möch­te ich in Zu­kunft mit die­ser Per­son leben, meine Zeit ver­brin­gen …
  2. Was will ich zu­las­sen? Was tut mir gut?
  3. Will ich über­haupt wei­ter­hin mit die­ser Per­son zu tun haben?
  4. Wen will ich auf Ab­stand hal­ten?
  5. Wel­che Gren­zen setze ich ab so­fort?

 

3.    Er­geb­nis

Nach die­ser Me­tho­de soll­te dem Coa­chee kla­rer sein, wel­che Be­zie­hun­gen wie mit­ein­an­der zu­sam­men­hän­gen und wem man bis­her er­laubt hat, seine Gren­zen zu über­schrei­ten. Jetzt gilt es, das unter 2. ent­stan­de­ne neue Be­zie­hungs­ge­flecht mit Leben zu fül­len.

Ge­mein­hin be­ginnt hier der schwie­ri­ge Teil, der in einem pro­fes­sio­nel­len Coa­ching be­glei­tet wer­den kann.

Nicht wahr?

 

Seit ge­wis­se Po­li­ti­ker die Wirk­sam­keit von „Fake News“ für sich ent­deckt haben, reift an­schei­nend die Er­kennt­nis: Lügen hilft! Ein ak­tu­el­les Bei­spiel ist die Show, die sich ge­ra­de deut­sche C-Po­li­ti­ker lie­fern im Schön­re­den des of­fe­nen Kamp­fes um die Kanz­ler­kan­di­da­tur. Wer die öf­fent­li­chen Spre­cher-State­ments im Rin­gen um die Ent­schei­dung der bei­den Schwes­ter­par­tei­en ver­folgt hat, wird darin kaum etwas an­de­res er­ken­nen kön­nen als in ba­na­le Wort­hül­sen ver­pack­te dreis­te Lügen.

Ob das in der Po­li­tik lang­fris­tig und in grö­ße­ren Wäh­ler­krei­sen Er­folg haben kann – und ob die Schön­red­ner in­tern von Par­tei­mit­glie­dern noch ernst ge­nom­men wer­den –, darf be­zwei­felt wer­den. Un­vor­stell­bar auch, dass sich ein sol­ches Ver­hal­ten ins Ge­schäfts­le­ben über­tra­gen lässt. Denn hier ist die Basis-Wäh­rung ein­deu­tig das Ver­trau­en, das man in­tern unter Kol­le­gen und nach außen ge­gen­über Kun­den zu pfle­gen hat. Man muss sich ein­fach dar­auf ver­las­sen kön­nen, dass  Aus­sa­gen oder In­for­ma­tio­nen von Kol­le­gen und Füh­rungs­kräf­ten auf Fak­ten be­ru­hen.

An­de­rer­seits ist es im be­trieb­li­chen Um­feld aber of­fi­zi­ell er­laubt, die Un­wahr­heit zu sagen, etwa bei der Frage, ob eine Schwan­ger­schaft vor­liegt, oder beim In­halt ärzt­li­cher At­tes­te. Außer Frage steht, dass Ver­hal­tens­wei­sen wie tat­säch­li­che Täu­schun­gen und gar Be­trug zu­min­dest Ab­mah­nungs- oder auch Kün­di­gungs­grün­de dar­stel­len. Eben­so wie die be­wuss­te Ver­brei­tung fal­scher Be­haup­tun­gen oder das Zu­rück­hal­ten be­triebs­re­le­van­ter  In­for­ma­tio­nen, um Ar­beit und Er­folg von Kol­le­gen zu sa­bo­tie­ren.

Dabei steht die be­wuss­te und für die meis­ten so­fort er­kenn­ba­re Lüge gar nicht im Mit­tel­punkt der De­bat­te. Es geht viel­mehr um das täg­li­che Be­schö­ni­gen und Aus­blen­den von Tat­sa­chen und Pro­ble­men, wel­ches die Zu­sam­men­ar­beit schein­bar er­leich­tert. Aber ist über­trie­ben vor­ge­tra­ge­ner Eu­phe­mis­mus schon gleich­zu­set­zen mit Lügen? Oder be­ginnt dies erst bei fal­schen Be­haup­tun­gen aus Be­rech­nung? Si­cher­lich darf nicht ver­ges­sen wer­den, dass die­ses Fehl­ver­hal­ten manch­mal auch nur aus Un­wis­sen­heit re­sul­tiert.

Ehr­lich­keit ist ein er­stre­bens­wer­tes Ideal, aber was ist Di­plo­ma­tie und wo be­ginnt die Lüge? Ge­ra­de im Ar­beits­um­feld wird nicht immer die Wahr­heit ge­sagt. Womit nicht der in der Regel tak­tisch freund­li­che Um­gang mit Kol­le­gen ge­meint ist, wenn man auf die Flur­fra­ge „Alles gut?“ ein­fach mit der Flos­kel „Alles bes­tens!“ ant­wor­tet. Diese „white lies“ sind ja nicht wirk­lich (Not-)Lügen, son­dern ein­fach als at­mo­sphä­ri­sche Auf­hel­ler zu sehen. Schwie­ri­ger wird der Fall schon, wenn man vor der Wahl steht, eine Be­ur­tei­lung zu geben wie „die Prä­sen­ta­ti­on ist Ihnen aber ge­lun­gen“, statt „damit haben Sie nach mei­ner Mei­nung das Pro­blem noch nicht ge­löst“.

Zählt also auch schon zur Lüge, wenn ein auf­mun­tern­des Lob für die Ar­beit eines Kol­le­gen er­teilt wird, wofür ei­gent­lich eine Rüge an­ge­mes­sen wäre? Vor allem, wenn das (gut ge­mein­te) Ur­teil von einer Füh­rungs­kraft kommt? Das kann nicht nur den Kol­le­gen selbst, son­dern auch den Ab­sen­der des Lobs be­schä­di­gen, wenn Mit­ar­bei­ter die Lüge als sol­che er­ken­nen. Ein schlei­chen­der Ruin der Ar­beits­at­mo­sphä­re wird nicht sel­ten durch ein der­ar­ti­ges Kon­flikt­ver­mei­dungs­ver­hal­ten ein­ge­lei­tet, das letzt­lich nichts an­de­res ist als eine Lüge.

Es ist fatal, wenn die Nei­gung zu Lügen, Ver­tu­schun­gen und Un­ter­drü­ckung von Fak­ten durch hier­ar­chi­sche Struk­tu­ren vor­ge­ge­ben und Kri­tik­fä­hig­keit von Füh­rungs­kräf­ten nicht vor­ge­lebt wird. Die Kern­fra­ge bleibt, wie offen und ehr­lich man im Team mit­ein­an­der um­ge­hen kann – ob eine Dis­kus­si­ons­kul­tur exis­tiert.

Wo das (noch) nicht so ist, kann im Ein­zel­fall das beste Kor­rek­tiv die Über­le­gung sein: „Würde ich das, was ich jetzt sage, auch schrift­lich wie­der­ho­len und zum Bei­spiel in einer Mail fest­hal­ten?“ Das Ge­sag­te also „be­weis­kräf­tig“ ma­chen, ohne sich auf die mög­li­che Aus­re­de zu­rück­zie­hen zu kön­nen, „falsch ver­stan­den“ wor­den zu sein oder es „nicht so ge­sagt zu haben“.

Das Auf­de­cken und Auf­ar­bei­ten von Falsch­be­haup­tun­gen und Lügen im be­trieb­li­chen Um­feld er­for­dert einen be­son­ders sen­si­blen Um­gang mit dem Pro­blem. Ein klä­ren­des Ge­spräch unter vier Augen ist in jedem Fall bes­ser als je­man­den an den Pran­ger zu stel­len, der, warum auch immer, die Un­wahr­heit ge­sagt hat. Aus un­se­rer Er­fah­rung ge­lingt es den we­nigs­ten Teams, sol­che Kon­flik­te aus ei­ge­ner Kraft zu lösen.

KB Con­sul­tants un­ter­stützt dabei, fest­ge­fah­re­ne Si­tua­tio­nen und Kon­flik­te in Teams oder zwi­schen zwei Per­so­nen zu lösen: team@karinbacher-consultants.de

Homeoffice = Kontrollverlust?

Karin Bacher Consultants . Homeoffice=Kontrollverlust

 

Die neue, durch die Pan­de­mie­ent­wick­lung mehr oder we­ni­ger auf­ge­zwun­ge­ne Ar­beits­kul­tur lässt nur noch wenig Raum für einen tra­di­tio­nel­len Füh­rungs­stil. Das Ar­bei­ten von zu Hause be­trach­ten viele Füh­rungs­kräf­te als be­denk­lich, da ihre Mit­ar­bei­ter re­mo­te und damit ohne di­rek­te Ein­griffs­mög­lich­keit von­sei­ten der Füh­rungs­kraft ar­bei­ten. Das viel zi­tier­te und wich­ti­ge Ver­trau­en in Mit­ar­bei­ter wird auf eine harte Probe ge­stellt.

Dem Wech­sel von der Bü­ro­ar­beit ins Ho­me­of­fice, was zu Be­ginn des ers­ten Lock­downs noch mit ei­ni­ger Be­geis­te­rung auf­ge­nom­men wurde – nicht zu­letzt des­halb, weil es trotz der tech­ni­schen Her­aus­for­de­run­gen auch ganz gut funk­tio­nier­te –, wurde nun ein Dämp­fer ver­setzt. Nach lan­gen Mo­na­ten des Vi­deo­con­fe­ren­cings macht sich die Be­fürch­tung breit, dass sich mit einer ver­grö­ßer­ten bis dau­er­haf­ten Re­mo­te-Ar­beit auch grö­ße­re kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen im Be­trieb ein­schlei­chen, die sich kaum mehr kon­trol­lie­ren und be­gren­zen las­sen.

Ei­ner­seits ist eine ge­wis­se Er­mü­dung er­kenn­bar an­ge­sichts der doch über­wie­gend neuen Si­tua­ti­on, die von vie­len Füh­rungs­kräf­ten gerne wie­der rück­gän­gig ge­macht wer­den würde. An­de­rer­seits hat das Ver­schwim­men der Gren­zen zwi­schen Beruf und Frei­zeit – mit dem Zu­ge­winn vor allem an zeit­li­cher Fle­xi­bi­li­tät – auch klare Vor­tei­le auf­ge­zeigt. Der klas­si­sche hier­ar­chi­sche Füh­rungs­stil steht auf dem Prüf­stand – eben­so wie das strikt nach Ab­tei­lun­gen ge­trenn­te Ar­bei­ten. Der Zu­ge­winn an Au­to­no­mie in über­grei­fen­den Teams hat durch­aus po­si­ti­ve Ef­fek­te er­ge­ben und führ­te in man­chen Un­ter­neh­men sogar zu spür­bar er­höh­tem En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter.

 

Los­las­sen fällt man­chem schwer

Gleich­wohl ist der emp­fun­de­ne Kon­troll­ver­lust bei Füh­rungs­kräf­ten das vor­herr­schen­de Thema, was auch un­se­re Er­fah­run­gen mit Kun­den wi­der­spie­gelt. Ge­ra­de Un­ter­neh­men, die bis­her einem be­vor­ste­hen­den Wan­del der Ar­beits­welt wenig auf­ge­schlos­sen ge­gen­über­stan­den, sehen sich plötz­lich vor ge­wal­ti­gen Auf­ga­ben. Aus­nah­men sind hier Un­ter­neh­men wie z. B. aus dem IT-Be­reich, die schon immer viel re­mo­te ge­ar­bei­tet haben und sich grund­sätz­lich durch eine an­de­re Ar­beits­kul­tur aus­zeich­nen.

Doch eine Trans­for­ma­ti­on zu einer neuen Ar­beits­kul­tur kann nicht gänz­lich un­vor­be­rei­tet und schon gar nicht au­to­ma­tisch ab­lau­fen. Eine Vor­aus­set­zung dafür ist ein vor­bild­haf­tes Ver­hal­ten durch Füh­rungs­kräf­te mit aus­ge­präg­ter tech­no­lo­gi­scher wie auch so­zia­ler Kom­pe­tenz. Zudem braucht es eine sys­te­ma­ti­sche Be­glei­tung – Struk­tu­ren, die in den meis­ten Un­ter­neh­men bis­her nicht exis­tie­ren.

Hier ist der Kern des Pro­blems: Viele Un­ter­neh­men un­ter­schät­zen eine gut mo­de­rier­te Ein­füh­rung neuer Füh­rungs­leit­sät­ze und damit eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung der Un­ter­neh­mens­kul­tur. Wenn das Ho­me­of­fice Be­stand­teil des „New Nor­mal“ sein soll, braucht es Ge­brauchs­an­wei­sun­gen und Spiel­re­geln, die ei­ner­seits all­ge­mein gel­ten kön­nen, je­doch für jedes Un­ter­neh­men in­di­vi­du­ell für des­sen spe­zi­fi­sche Be­dürf­nis­se ent­wi­ckelt wer­den soll­ten.

 

Leit­plan­ken für das New Nor­mal

Zu den ge­ne­rel­len An­for­de­run­gen ge­hö­ren klare struk­tu­rel­le Vor­ga­ben bei On­line-Mee­tings, wie zum Bei­spiel die Ziel­set­zung, ob sie der In­for­ma­ti­on, der Dis­kus­si­on oder der Ent­schei­dungs­fin­dung die­nen sol­len. Zu den ge­ne­rel­len An­for­de­run­gen ge­hört eben­falls, dass beim Weg­fall von Prä­senz­mee­tings die so­zia­le Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht zu kurz kom­men darf. An­statt der üb­li­chen in­itia­len Small-Talk-Run­den kom­men Vi­deo­kon­fe­renz­run­den meist di­rekt zum Thema, „zur Sache“, wobei oft das mensch­li­che Mit­ein­an­der auf der Stre­cke bleibt. Wich­tig ist es des­halb, auch so­zia­le Ele­men­te in den vir­tu­el­len Ar­beits­all­tag ein­zu­bau­en, wie z. B. Pau­sen, vir­tu­el­les Kaf­fee­trin­ken, in­ter­ak­ti­ves Spie­len oder einen ge­mein­sa­men Ape­ri­tif.

Ho­me­of­fice wird auch nach Co­ro­na blei­ben und ist ge­ra­de der An­fang einer viel grö­ße­ren Um­wäl­zung der Ar­beits­welt, die „di­gi­ta­le Füh­rung“ braucht. Die tech­no­lo­gi­schen Vor­aus­set­zun­gen zu schaf­fen und da­durch rei­bungs­lo­se Ab­läu­fe zu si­chern ist nur ein Teil der Her­aus­for­de­rung. Zu­frie­de­nes Ar­bei­ten, Ent­schei­den und Wohl­füh­len im New Work müs­sen prio­ri­sier­te Ziele sein.

Wir be­glei­ten den Pro­zess der Vir­tua­li­sie­rung von Zu­sam­men­ar­beit und der vir­tu­el­len Mit­ar­bei­ter­füh­rung über­ge­ord­net und geben Feed­back bis ein Best-Prac­ti­ce-Mo­dell für das Un­ter­neh­men ge­fun­den ist. team@​karinbacher-​consultants.​de

Chicorée-Schiffchen

Karin Bacher Consultants Ernährungs Coach

 

Tipp vom Er­näh­rungs­coach: Bit­ter „is bet­ter“

Die Ge­schmacks­rich­tun­gen, die wir mit un­se­rer Zunge er­schme­cken, sind süß, sauer, sal­zig, scharf, umami (flei­schig, wür­zig oder wohl­schme­ckend) – und bit­ter. Letz­te­res wird am häu­figs­ten aus­ge­schlos­sen, wenn es um die Frage nach einem wohl­schme­cken­den Essen geht. Da wird am ehes­ten Süßes in allen Kom­bi­na­tio­nen ein­ge­setzt, ob­wohl in­zwi­schen als All­ge­mein­wis­sen gel­ten kann, dass die der­zeit üb­li­che (und ver­steck­te) täg­li­che Auf­nah­me von Zu­cker über unser Essen alles an­de­re als ge­sund­heits­zu­träg­lich ist.

Dabei spie­len Bit­ter­stof­fe in der mensch­li­chen Er­näh­rung eine sehr wich­ti­ge, wenn heut­zu­ta­ge auch un­ter­schätz­te Rolle. Sie ste­hen zum einen für die War­nung vor einem ge­fähr­li­chen Nah­rungs­mit­tel, da ent­hal­te­ne Gift­stof­fe häu­fig mit einem bit­te­ren Ge­schmack ein­her­ge­hen. Al­ler­dings er­näh­ren wir uns ja nicht mehr wie un­se­re Ur­ah­nen, die sich vor un­be­kann­ten Pflan­zen­ar­ten durch vor­sich­ti­ges Aus­pro­bie­ren schüt­zen muss­ten.

Viel wich­ti­ger sind Bit­ter­stof­fe als Nah­rungs­be­stand­teil durch ihre po­si­ti­ve Wir­kung auf die Ver­dau­ung. Sie regen unter an­de­rem die Gal­len­flüs­sig­keit an, die dem Auf­schluss von Nah­rungs­fet­ten dient. Zudem för­dern Bit­ter­stof­fe durch das frei­ge­setz­te Hor­mon Gastrin die Magen- und Darm­be­we­gun­gen, was Ver­stop­fung, Blä­hun­gen und Völ­le­ge­fühl vor­beu­gen kann. Und es be­fin­den sich in der Darm­schleim­haut mehr als 80 Pro­zent des kör­per­ei­ge­nen Im­mun­sys­tems. Geht es also dem Ver­dau­ungs­trakt gut, pro­fi­tie­ren die Ab­wehr­kräf­te. Ge­ra­de jetzt in der Co­ro­na-Pan­de­mie wich­tig, um ge­sund zu blei­ben.

 

Bit­ter ist Ge­nuss

Doch neben den ge­sund­heits­för­dern­den As­pek­ten ist na­tür­lich auch der Ge­nuss­fak­tor nicht zu ver­ges­sen. Bit­ter­stof­fe in un­se­ren Nutz­pflan­zen be­inhal­ten keine ge­sund­heits­schäd­li­chen Wirk­stof­fe. Sie wer­den  den­noch durch neue Züch­tun­gen re­du­ziert, wo­durch sie lang­sam das noch von Wild­pflan­zen her­rüh­ren­de mar­kan­te Zu­sam­men­spiel von bit­te­ren und sü­ß­li­chen Ge­schmacks­no­ten ver­lie­ren. Des­halb kom­men Lö­wen­zahn­blät­ter aus Kul­tur­züch­tun­gen beim Ver­brau­cher bes­ser an als sol­che aus frei­er Wild­bahn, weil jene deut­lich „ge­fäl­li­ger“ sind.

Ge­mü­se­sor­ten von Ar­ti­scho­cken bis zu wil­dem Spar­gel zäh­len nicht zu­fäl­lig zu den in­ter­es­san­tes­ten Zu­ta­ten der fei­nen Küche. Und Sa­la­te wie Chi­co­rée, Ra­dic­chio, En­di­vi­en oder Lö­wen­zahn, auch in Kom­bi­na­ti­on mit an­de­ren, mil­de­ren Blatt­sor­ten – oder aber noch ver­stärkt durch die Zu­ga­be von Grape­fruit­fi­lets –, wir­ken ein­fach herr­lich er­fri­schend.

Auch der Ein­satz von Bit­ter­kräu­tern wie Schaf­gar­be, Hop­fen, Bit­ter­klee oder Wer­mut­kraut be­rei­chert die Aro­men­viel­falt, je nach Do­sie­rung, in den Ge­rich­ten be­trächt­lich. Wer über­haupt kei­nen ge­schmack­li­chen Zu­gang zu Spei­sen mit Bit­ter­aro­ma fin­det, dem kann viel­leicht we­nigs­tens ein Bit­ter-Ape­ri­tif die will­kom­me­ne Un­ter­stüt­zung des Ver­dau­ungs­sys­tems lie­fern. Wenn auch nur als klei­ne Aus­re­de …

Pünktlichkeit – respektvolles Zeichen gegenüber Anderen

Pünktlichkeit

 

Es gibt gewisse Etiketten, die im Berufs- und Arbeitsalltag erwartet werden und an die man sich halten sollte. Dazu gehört ein freundlicher Umgang miteinander oder auch das Zuhören und damit Ausredenlassen des Gesprächspartners. Ein weiterer Aspekt im Alltag kommt häufig zu kurz – die Rede ist von Pünktlichkeit. 

Pünktlichkeit ist für einige nicht relevant, für viele Menschen allerdings eine wichtige Tugend. Sie sollte im Business selbstverständlich sein, die Praxis sieht anders aus. Projektmanager Johannes Hager, Vertreter der Generation Y, ärgert sich regelmäßig, wenn er im „Weekly“ – einem kurzen Meeting zur Projektretrospektive – alleine dasitzt. „Ich empfinde dies respektlos und letztendlich kostet es eine Menge Geld, wenn teure Mitarbeiter untätig rumsitzen und auf andere warten“.  

Was macht pünktlich sein so wichtig? 

Indem ich zur abgemachten Zeit zum Treffpunkt komme oder im Büro für meinen Gesprächspartner wie besprochen erreichbar bin, zeige ich ihm den Stellenwert, den er für mich hat. Pünktlichkeit hat auch sehr viel mit Respekt zu tun. Ich zeige Anderen, dass ich Abmachungen respektiere und die Person mir wichtig ist.  

Dies ist für die Stimmung im Gespräch oder Meeting schon ein erster positiver Meilenstein. Ein Wartender könnte schnell schlechte Laune bekommen, weil er in der Zeit, in der ich ihn warten lasse, andere Aufgaben erledigen könnte. Auch Projekte, die eng getaktet sind, sind schwieriger zu meistern, wenn man Termine durch Unpünktlichkeit immer wieder verschieben muss – dies kann einen Projektzeitplan ungemein in die Länge ziehen. Natürlich könnte mein Gegenüber auch ungehalten werden, wenn ich nicht pünktlich erscheine und sich fragen, ob er oder der Termin allgemein mir nicht sind. Pünktlichkeit hat also ungemein viel mit Wertschätzung zu tun.  

Daher sollte man dies nicht nur im Berufsalltag  sondern auch im privaten Alltag in seiner Priorität nach oben setzen und entsprechend auch leben. Denn auch Freunde und Familie freuen sich über zuverlässige Gäste und ein respektvolles Miteinander. 

Frauen und Lob

KB Consultants Blog - Frauen und Lob

 

An­fang des Jah­res pos­te­te Chef­re­por­te­rin Tanja Kewes vom Han­dels­blatt einen Ar­ti­kel über das „Quöt­chen“. Ge­meint ist die ge­setz­li­che Frau­en­quo­te für bör­sen­no­tier­te und pa­ri­tä­tisch mit­be­stimm­te Un­ter­neh­men. Die Ana­ly­se der Per­so­nal­be­ra­tung Rus­sell Rey­nolds As­so­cia­tes wird zi­tiert, die wohl fest­ge­stellt hat, dass in den DAX-30-Un­ter­neh­men ein neuer Höchst­stand an Frau­en in Vor­stän­den herrscht. Ich habe mich nicht über den Bei­trag ge­freut. Selbst­ver­ständ­lich freue ich mich für die Frau­en, die durch Leis­tung, po­li­ti­sches Ge­schick und ziel­stre­bi­ges Vor­ge­hen diese Po­si­tio­nen er­reicht haben. Mein Wunsch ist je­doch, dass dies nichts Be­son­de­res mehr sein soll­te. Ich war selbst lange genug ein Exot in Füh­rungs­po­si­tio­nen von über­wie­gend männ­lich be­herrsch­ten Do­mä­nen. War nicht immer lus­tig.

Es gibt viele Grün­de dafür, dass ge­ne­rell immer noch zu we­ni­ge Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen zu fin­den sind. Ein klei­ner davon, der sich leicht än­dern lässt, ist der Um­gang mit Lob. Noch heute, 25 Jahre nach­dem ich selbst in der Ge­schäfts­lei­tung eines IT-Un­ter­neh­mens war und mit dem einen oder an­de­ren Pro­blem zu mei­ner Coa­chin ging, stel­le ich fest, dass viele Frau­en sich selbst im Weg ste­hen. Mit ei­ni­gen weib­li­chen Füh­rungs­per­so­nen hatte ich des­halb spe­zi­el­le Ein­hei­ten im Coa­ching, in denen es nur um das Thema „Lob an­neh­men“ ging. Hin­ter­grund ist näm­lich die So­zia­li­sa­ti­on der Mäd­chen, die lei­der immer noch, im Ge­gen­satz zu der der Jungs, ten­den­zi­ell Rich­tung lieb, zu­rück­hal­tend und süß geht, statt sich ge­konnt in den Mit­tel­punkt zu rü­cken. Die damit ver­bun­de­nen Glau­bens­sät­ze müs­sen ab­trai­niert wer­den. Denn nur wes­sen Leis­tung wahr­ge­nom­men wird, hat die Chan­ce auf Kar­rie­re.Hier des­halb meine Tipps für den Um­gang mit Lob im Busi­ness:

  1. Rich­ti­ges Ver­hal­ten auf ein er­hal­te­nes kon­kre­tes, ehr­li­ches und nach­voll­zieh­ba­res Lob: „Vie­len Dank, das freut mich“, viel­leicht mit einem Lä­cheln ver­bun­den. Das war’s!
  2. Bitte Lob nicht re­la­ti­vie­ren: „Danke, aber an der Stel­le X hätte ich noch etwas deut­li­cher wer­den sol­len.“ Frau­en nei­gen dazu, ihre ei­ge­ne Leis­tung ab­zu­schwä­chen. Grün­de gibt es viele: Sie schä­men sich, haben das Ge­fühl, es nicht ver­dient zu haben, sind nicht selbst­be­wusst, trau­en sich das ei­gent­lich nicht zu usw. usw. usw. So ein Quatsch! Ein Lob ist ein Ge­schenk, das man gerne be­hal­ten darf und an dem man auf kei­nen Fall rum­mä­keln soll­te.
  3. Bitte Lob nicht ab­schwä­chen: „Danke, das habe ich aber nicht al­lei­ne ge­macht, da hat mein Team mir sehr ge­hol­fen ….“ Oft ist es so, dass Frau­en nicht gerne im Mit­tel­punkt ste­hen und des­we­gen Lob ab­wer­ten, statt es ein­fach stolz an­zu­neh­men. Ihr Team kann spä­ter noch ge­lobt wer­den, aber in die­sem Mo­ment ge­hört das Lob ganz al­lein Ihnen.
  4. Neuen Glau­bens­satz for­mu­lie­ren, z. B.: Lob an­neh­men be­deu­tet, ich gehe selbst­be­wusst mit mei­ner Leis­tung um und freue mich, wenn an­de­re diese wahr­neh­men.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Unternehmenskultur über alles?

Junge Businessfrau

 

„Die Un­ter­neh­mens­kul­tur ist ver­mut­lich der wich­tigs­te Er­folgs­fak­tor in den Un­ter­neh­men, da sind sich die Ex­per­ten so ziem­lich einig. Warum? Weil die Un­ter­neh­mens­kul­tur in jedem Un­ter­neh­men den Raum des­sen de­fi­niert, was ge­schieht und was mög­lich ist – also Ent­wick­lun­gen för­dert oder diese ein­fach be­hin­dert und die Mit­ar­bei­ter damit ent­mu­tigt, frus­triert, nicht zu Höchst­leis­tun­gen an­treibt.

Was hier ak­tu­ell bei www.​news.​kununu.​com nach „oder“ im letz­ten Satz so tref­fend for­mu­liert wurde, ist in vie­len Un­ter­neh­men lei­der die Regel.  Der hohe Stel­len­wert einer aus­ge­präg­ten und stim­mi­gen Un­ter­neh­mens­kul­tur wird zwar von kei­nem Ma­nage­ment be­strit­ten. Doch bleibt es in vie­len Un­ter­neh­men bei Lip­pen­be­kennt­nis­sen. Oder wie mal ein Kli­ent mir ge­gen­über sa­lopp for­mu­lier­te: „Das Ni­veau bei uns ist hoch, aber es ist nie­mand drauf.“ 

An­spruch und Rea­li­tät klaf­fen oft zu weit aus­ein­an­der, wie in „Gart­ner Re­se­arch“ schon 2018 fest­ge­stellt wurde: „83 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te ‚sagen‘, dass die Un­ter­neh­mens­kul­tur wich­tig ist, 29 Pro­zent ‚tun‘ (als Ver­hal­ten) auch das Rich­ti­ge, aber nur 19 Pro­zent ‚set­zen um‘, soll hei­ßen, sie ge­stal­ten die Pro­zes­se, Bud­gets, Struk­tu­ren und Maß­nah­men, ba­sie­rend auf der ge­wünsch­ten Un­ter­neh­mens­kul­tur.“ Wir haben es in der Pra­xis also mit einem gro­ßen Um­set­zungs­pro­blem zu tun.

Das reine Pos­tu­lie­ren von Wer­ten, Vi­sio­nen und Mis­sio­nen hat wenig Wir­kung auf die ge­leb­te Un­ter­neh­mens­kul­tur. Vor­bild­ver­hal­ten von der Füh­rungs­ebe­ne aus­ge­hend und kon­kre­tes Um­set­zen von an­ge­kün­dig­ten Pro­zes­sen haben da­ge­gen eine viel­fach stär­ke­re Wir­kung in alle Un­ter­neh­mens­ebe­nen hin­ein und kön­nen so zu ech­ten Er­folgs­fak­to­ren wer­den.

Das er­le­ben wir bei­spiel­haft bei un­se­ren Kun­den: Die­je­ni­gen, die be­reits an ihrer Kul­tur ge­ar­bei­tet haben, Mit­ar­bei­ter mit­neh­men und eine of­fe­ne, trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und Feed­back­kul­tur ein­ge­führt haben, über­ste­hen (wo­durch auch immer aus­ge­lös­te) Kri­sen ge­ne­rell bes­ser als die­je­ni­gen, bei denen an­ge­zeig­te Ver­än­de­rungs- und An­pas­sungs­pro­zes­se bis­her aus­blie­ben.

Eine Un­ter­neh­mens­kul­tur lässt sich sys­te­ma­tisch ge­stal­ten, wobei jedes Un­ter­neh­men ein ei­ge­nes, in­di­vi­du­el­les Kul­tur­mo­dell ent­wi­ckeln soll­te. Lö­sungs­we­ge für eine ge­lun­ge­ne und zu­kunfts­si­che­re Um­set­zung zei­gen wir im Rah­men un­se­rer Chan­ge-Ma­nage­ment-Leis­tun­gen auf, die unter an­de­rem be­inhal­ten:

  • Ana­ly­se der Si­tua­ti­on im Un­ter­neh­men, Er­ken­nen und Aus­ar­bei­tung der Chan­cen und „Bau­stel­len“
  • De­fi­nie­ren der Ziele und der Ver­mei­dungs­zie­le
  • Stra­te­gi­sche Be­ra­tung des Ma­nage­ments
  • Ent­wick­lung eines Kon­zepts zur er­folg­rei­chen Ver­än­de­rung – Fest­le­gen der Me­tho­den und Vor­be­rei­ten eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zepts
  • Durch­füh­ren der er­for­der­li­chen Maß­nah­men mit den ak­tu­el­len  Me­tho­den des Chan­ge Ma­nage­ments

Bei Be­darf un­ter­stüt­zen wir auch gerne bei der ope­ra­ti­ven Um­set­zung im Un­ter­neh­men.

 

Vom Motzen und Kritisieren

Vom Motzen und Kritisieren

 

In einem neulich erschienenen Artikel auf business-wissen.de war die Rede von „motzenden und toxischen Mitarbeitern“. Wie erkenne ich und wie begegne ich ihnen am besten? Wobei ich vorab aus meiner Sicht einschränken möchte, dass nicht gleich jeder, der „motzt“, auch unbedingt „toxisch“ sein muss.

Was in dem Artikel wohl so gemeint war, dass sich das Motzen oft ungehindert wie eine ansteckende Krankheit auf andere Mitarbeiter ausbreitet. Gemäß der alten Weisheit: „Ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb“. In den meisten Fällen ist die Lösung, den einen Apfel aus dem Korb zu nehmen.

„Motzen“ kann als Herummeckern im Hintergrund und nur vor anderen Kollegen stattfinden. Besser wäre eine offen vorgetragenen Kritik. Wenn sich Kollegen allerdings allein durch mehr oder weniger heimliche Sticheleien beeindrucken lassen, weist dies eher auf grundsätzliche Defizite im Team und in dessen Führung hin. Denn wenn sich begründete Kritik – in der Regel gegenüber Führungsentscheidungen – anstauen kann und sie keinen Weg in eine offene Diskussion findet, dann ist das ganze Klima toxisch. In vielen Fällen ist dann der kritische Mitarbeiter gar nicht das Problem, sondern er ist lediglich die Person, die das Problem sichtbar macht. Diese Chance sollte genutzt werden!

Lästern und Glaubwürdigkeit

Abgesehen von Stilfragen, wie das verpönte Lästern in Abwesenheit der betreffenden Person, macht sich ein Kollege nicht gerade glaubwürdiger mit seiner Kritik, wenn er diese nicht auch dort vorträgt, wo sie hingehört. Die meisten Mitarbeiter dürften schon ein ausreichend sensibles Gespür für Fairness besitzen. Dann stellt sich der Meckerer mit seinem Verhalten nur selbst ins Abseits. Die Frage nach der Toxizität, die sich gleich aufs ganze Team auswirken könnte, stellt sich somit schon weniger.

Allerdings sollte solch ein „Motzer“ schon auch aus Führungssicht im Auge behalten werden, denn zumindest das eigene Leistungspotenzial desjenigen wird in der Regel schon beeinträchtigt sein. Meist steckt eine persönliche Enttäuschung und Demotivation hinter einem solchen destruktiven Verhalten, bis hin zur inneren Kündigung. Die negativen Auswirkungen auf die Team-Performance sind seitens der Vorgesetzten möglichst bald aufzuarbeiten, will man den Zusammenhalt des Teams nicht riskieren.

Der Rat aus dem Artikel, möglichst gleich bei der Mitarbeiter-Einstellung zu prüfen, ob etwa ein Motz-Potenzial von Bewerbern vorliegt, ist aus meiner Sicht untauglich. Denn im Grunde genommen will man ja durchaus mitdenkende Geister im Team haben, die auch kritikfähig sind. Sowohl sich selbst gegenüber als auch gegenüber Vorgesetzten.

Und da wären wir beim Kern des Themas: Kritik üben und Kritik aushalten gehören zu einer guten Unternehmenskultur und einem stimmigen Klima im Team. Und dieses muss von der Führungsseite gepflegt werden. 

Wir bieten – auch online – interaktive Seminare zu den Themen: Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, emotionale Führung sowie professioneller Umgang mit Feedback an.

Anfragen zu Firmenseminaren hier: team@karinbacher-consultants.de    

Die Angst vor Entscheidungen

Angst vor Entscheidungen

 

Warum fällt es vie­len Men­schen so schwer, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen? Diese Frage lässt sich nicht ganz ein­fach be­ant­wor­ten. Neu­lich in einem Se­mi­nar schau­ten mich acht Au­gen­paa­re der an­we­sen­den Füh­rungs­kräf­te ge­spannt an: „Die Ent­schei­dung, die sie ge­trof­fen haben, war in die­sem Mo­ment die rich­ti­ge.“Wei­ter unten gebe ich ein paar Tipps, um Ent­schei­dun­gen leich­ter zu ma­chen und um zu ver­ste­hen, was es mit der in­ne­ren Op­po­si­ti­on auf sich hat.Was neben dem Selbst­ma­nage­ment und der an­ge­wand­ten Me­tho­dik für Füh­rungs­kräf­te jetzt aber min­des­tens ge­nau­so wich­tig ist, ist die Selbst­für­sor­ge. Die Pan­de­mie mit So­ci­al Di­s­tan­cing und Ar­bei­ten von zu Hause, ge­paart mit der Schwe­re des grau­en No­vem­bers, stellt für viele mehr als nur eine Her­aus­for­de­rung dar. Was aber be­deu­tet Selbst­für­sor­ge? Es ist eine Hal­tung: Selbst­für­sor­ge ist ein Akt der Zu­wen­dung, ohne dass tat­säch­lich etwas getan wer­den muss.Ich möch­te alle Leser er­mu­ti­gen, es sich zu er­lau­ben, z. B. trau­rig, ge­reizt, ent­täuscht, ver­un­si­chert zu sein. Selbst­für­sor­ge be­deu­tet, sich um sich selbst zu sor­gen: zu­zu­las­sen, was ge­ra­de in einem vor­geht, es nicht ver­drän­gen zu wol­len. Seine Ge­füh­le an­neh­men, sich damit okay füh­len, dass sie da sind, sie nicht be­wer­ten wol­len. Das ist völ­lig in Ord­nung so. Ich z. B. nutze die Me­di­ta­ti­on dazu. Me­di­tie­ren hilft mir seit vie­len Jah­ren, die har­ten An­for­de­run­gen mei­nes Jobs ge­las­sen an­zu­neh­men. Letz­te Woche z. B., als plötz­lich zwei mei­ner Mit­ar­bei­ter auf­grund un­ter­schied­li­cher Er­eig­nis­se mit­ten in Pro­jek­ten und in der Haupt­sai­son aus­fie­len. Das Pro­blem als sol­ches konn­te na­tür­lich nicht weg­ge­zau­bert wer­den, aber durch meine Selbst­für­sor­ge habe ich ver­hin­dert, dass ich auch noch per­sön­li­chen Scha­den nehme.

Ent­schei­dun­gen tref­fen – Übung macht’s leich­ter

„Ein­fach mal raus­ge­hen, was ganz an­de­res ma­chen. Da­durch kom­men manch­mal Ent­schei­dun­gen oder Ideen wie von selbst“, lau­tet einer der Tipps der Be­ra­te­rin und Coa­chin Karin Ba­cher. „Immer dann, wenn ich in einer Sack­gas­se ste­cke, gehe ich raus, spa­zie­ren oder be­schäf­ti­ge mich mit etwas an­de­rem – lese zum Bei­spiel einen Ar­ti­kel, der nichts mit der An­ge­le­gen­heit zu tun hat, die mich ge­ra­de be­schäf­tigt“, führt sie wei­ter aus.„Ent­schei­dun­gen tref­fen“ wurde in den letz­ten Jah­ren immer häu­fi­ger zu einem Stress­fak­tor in Un­ter­neh­men. Grün­de gibt es ei­ni­ge. Die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­ben und die damit zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen füh­ren zu einem Ge­fühl, stän­dig etwas falsch ma­chen zu kön­nen. Hinzu kommt eine man­geln­de Feh­ler­kul­tur in vie­len Un­ter­neh­men: statt Feh­ler als Chan­ce zu sehen, da­zu­zu­ler­nen und es das nächs­te Mal bes­ser zu ma­chen, wer­den sie viel zu häu­fig sank­tio­niert. Und ein drit­ter Grund ist die Angst, dass eine ge­trof­fe­ne Ent­schei­dung ne­ga­ti­ve Kon­se­quen­zen für einen selbst oder an­de­re haben könn­te. Be­son­ders an­fäl­lig dafür, keine Ent­schei­dun­gen tref­fen zu kön­nen, sind Men­schen mit sehr hohen An­sprü­chen an Per­fek­ti­on. Diese Men­schen ste­hen sich häu­fig selbst im Weg.

Hier ein paar ein­fa­che Tipps, um das Ent­schei­dun­gen-Tref­fen ein­fa­cher zu ma­chen:

  1. Druck raus­neh­men 1: über eine wich­ti­ge Ent­schei­dung schla­fen. Oft ist am nächs­ten Tag mehr Klar­heit vor­han­den.
  2. Druck raus­neh­men 2: etwas an­de­res ma­chen, was nichts mit dem Thema oder dem Um­feld zu tun hat, wie z. B. spa­zie­ren gehen, mit Kol­le­gen einen Kaf­fee­plausch ma­chen, Zei­tung lesen …
  3. Sich selbst ver­trau­en: auf ei­ge­ne Kom­pe­ten­zen, Er­fah­run­gen ver­trau­en und selbst­be­wusst Ent­schei­dun­gen tref­fen. Wir haben i.d.R. alles, um uns ent­schei­den zu kön­nen, wenn wir uns die Frei­heit er­lau­ben, sich auf uns selbst zu ver­las­sen.
  4. Me­ta­ebe­ne ein­neh­men: an­statt sich auf Pro­ble­me, Un­si­cher­hei­ten oder Un­wäg­bar­kei­ten zu kon­zen­trie­ren, bes­ser in Lö­sun­gen den­ken. „Was wäre, wenn …?“  Oder be­wusst Ab­stand su­chen, indem man sich selbst Fra­gen stellt wie: „Ist diese Ent­schei­dung in einer Woche oder einem Jahr noch re­le­vant?“ Dies gibt den wich­ti­gen Ab­stand, um ent­spann­ter eine Ent­schei­dung tref­fen zu kön­nen. Am ein­fachs­ten funk­tio­niert das, indem man sich mit je­man­dem dazu aus­tauscht. Ist ge­ra­de kei­ner da, hel­fen Selbst­ge­sprä­che.
  5. Lear­ning by Doing: ein­fach üben, indem immer wie­der klei­ne Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den. Eine be­wuss­te Wahl tref­fen und diese dann durch­zie­hen. Im Coa­ching stel­len wir un­se­ren Kli­en­ten die Haus­auf­ga­be: für jeden Tag der Woche eine Ent­schei­dung tref­fen. Er­staunt sind viele, wie ein­fach es dann ist. Ziel: ein selbst­si­che­res Ge­fühl zu ent­wi­ckeln, indem man in die Selbst­wirk­sam­keit ge­langt. Damit wird au­to­ma­tisch die Angst vor Ent­schei­dun­gen ab­ge­baut.

 

Die in­ne­re Op­po­si­ti­on – Grün­de für Selbst­zwei­fel

Was immer wir tun, wird mehr oder we­ni­ger in­ten­siv und be­wusst von un­se­rer in­ne­ren Op­po­si­ti­on kon­trol­liert. Selbst­zwei­fel be­glei­ten uns ge­le­gent­lich oder sogar häu­fig bei zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen, ob im pri­va­ten oder be­ruf­li­chen Be­reich. War das ge­ra­de rich­tig oder hätte ich doch …? Und soll­te ich nicht bes­ser die­sen Weg neh­men, ob­wohl mir die erste Idee dazu plau­si­bel er­schien? Doch ein Zu­viel an Nei­gung zur Selbst­zen­sur kann eben­so ins Ab­seits füh­ren wie zu wenig davon.Ein schö­nes Bei­spiel für die völ­li­ge Ab­we­sen­heit von Selbst­zwei­feln und von der  Fä­hig­keit zur Selbst­kri­tik bie­tet der sich ge­ra­de ver­ab­schie­den­de US-Prä­si­dent, der sich sei­ner Sache immer voll­kom­men si­cher war und wohl auch nach wie vor ist – im vor­lie­gen­den Fall auch ge­paart mit dem ge­gen­tei­li­gen Ex­trem, dem Ei­gen­lob. Wozu das füh­ren kann, ist der­zeit live im Ne­ga­ti­ven zu be­stau­nen.Men­schen mit aus­ge­präg­tem Selbst­be­wusst­sein fin­den sich häu­fig in Füh­rungs­po­si­tio­nen, wo der ak­ti­ve Um­gang mit Selbst­kri­tik nicht ge­ra­de zu den Stan­dard­dis­zi­pli­nen ge­hört. Gleich­wohl soll­te dies be­son­ders ge­pflegt wer­den, da sonst schnell eine ver­trau­ens­vol­le Zu­sam­men­ar­beit in der Or­ga­ni­sa­ti­on lei­det.Die Selbst­re­fle­xi­on und der Ab­gleich mit dem Fremd­bild sind bis heute in vie­len Un­ter­neh­men unter den Füh­rungs­kräf­ten eine Her­aus­for­de­rung. Wir bei KB Con­sul­tants er­le­ben dies haut­nah, wenn wir klas­si­sche Werk­zeu­ge wie ein 360-Grad-Füh­rungs­feed­back durch­füh­ren und mo­de­rie­ren. Von to­ta­ler Ab­leh­nung bis zu Ängs­ten, aber auch Span­nung und Neu­gier­de, sind alle Ge­füh­le vor­han­den.

Zu Ent­schei­dun­gen ste­hen als Teil des Selbst­ma­nage­ments

Stän­di­ge Un­si­cher­hei­ten und Zau­dern sei­tens einer Füh­rungs­kraft wir­ken sich auch ne­ga­tiv auf die Team­leis­tung aus. Wenn wir das Ge­fühl haben, dass eine Ent­schei­dung wo­mög­lich nicht die beste war, füh­len wir uns in ge­wis­ser Weise auch schwach und an­greif­bar. Dazu ste­hen zu kön­nen, dass man nicht die letz­te Weis­heit für sich ge­pach­tet hat, ist ein Aus­druck ge­sun­den Selbst­be­wusst­seins. Starr­köp­fig­keit und das Be­har­ren auf einer ein­mal ein­ge­nom­me­nen Po­si­ti­on wir­ken da­ge­gen alles an­de­re als stär­kend auf eine Füh­rungs­rol­le. Schnell haben Füh­rungs­kräf­te ihre Re­pu­ta­ti­on ver­lo­ren – ent­we­der, weil sie kaum Ent­schei­dun­gen tref­fen, oder, weil sie nicht zu ihren Ent­schei­dun­gen ste­hen.Das Di­lem­ma, ei­ner­seits nach außen einen kla­ren Stand­punkt zu ver­tre­ten, an­de­rer­seits sich dabei aber nicht von der „in­ne­ren Op­po­si­ti­on“ ver­un­si­chern zu las­sen, setzt die be­wuss­te Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Phä­no­men vor­aus. Ein ein­fa­cher Tipp: Selbst­ge­sprä­che kön­nen dabei hel­fen, das Für und Wider in Ruhe ab­zu­wä­gen und et­wai­ge Un­si­cher­hei­ten vor wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu über­win­den. Klas­si­sche Coa­ching-Me­tho­den wie das „In­ne­re Team“ un­ter­stüt­zen dabei. Und: Unter Druck wer­den sich Selbst­zwei­fel nur umso mehr ver­stär­ken. Des­halb sind eine ef­fi­zi­en­te Zeit­pla­nung und ein gutes Selbst­ma­nage­ment erste Vor­aus­set­zun­gen, um die so wich­ti­ge Selbst­re­fle­xi­on in pro­duk­ti­ve Bah­nen zu len­ken.

Selbst­zwei­fel blo­ckie­ren

Wie wich­tig ein ver­nünf­ti­ges Maß an Selbst­kri­tik ist, dürf­te außer Frage ste­hen. Doch ab wann kann sie sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wir­ken und eine Form der Selbst­sa­bo­ta­ge ein­neh­men? Per­ma­nen­te Selbst­zwei­fel kön­nen der Grund sein für men­ta­le Blo­cka­den, die oft nur mit­hil­fe von außen auf­zu­lö­sen sind. Ob dabei ab­wer­ten­de Be­ur­tei­lun­gen aus der Ver­gan­gen­heit einer Per­son eine Rolle spie­len oder ak­tu­el­le Ein­flüs­se wie zum Bei­spiel fach­li­che Über­for­de­run­gen oder Hemm­nis­se, Ver­ant­wor­tung zu de­le­gie­ren, soll­te er­grün­det wer­den und ist Vor­aus­set­zung für die Auf­he­bung von Selbst­blo­cka­den.

Schnitzbrot – das schwäbische Laible in der Adventszeit

Schnitzbrot

 

Das schwä­bi­sche Schnitz­brot, das auch Hut­zel­brot oder Früch­te­brot ge­nannt wird, ist weit über die Gren­zen vom Länd­le hin­aus be­kannt. Ein ty­pi­sches Lai­ble ist der op­ti­ma­le Be­glei­ter am Kaf­fee­tisch in der Ad­vents- und Weih­nachts­zeit. Schnitz­brot ist in Baden-Würt­tem­berg ein be­lieb­tes, ur­sprüng­lich bäu­er­li­ches Fest­tags­ge­bäck. Die Bäue­rin­nen ver­edel­ten für Weih­nach­ten das all­täg­li­che Brot mit al­ler­lei süßen Zu­ta­ten. Der Name Schnitz­brot kommt vom Schnitz­was­ser (siehe Re­zept), und das hat was mit den ent­hal­te­nen Dörr­bir­nen, auch Hut­zeln ge­nannt, zu tun, was wie­der­um den Namen Hut­zel­brot er­klärt. Die Dis­kus­sio­nen um DAS Re­zept wer­den wohl nie enden und so kommt es, dass fast jede Fa­mi­lie ihr ei­ge­nes tra­di­tio­nel­les Schnitz­brot­re­zept hat.  

Bei der Zu­be­rei­tung des Schnitz­bro­tes gaben sich die Bä­cke­rin­nen immer ganz be­son­ders viel Mühe. Ein miss­lun­ge­nes Schnitz­brot be­deu­te­te Un­glück.

Das Schnitz­brot dien­te aber nicht nur als Le­cker­bis­sen in der Ad­vents­zeit, son­dern auch als Ora­kel der Liebe. Das End­stück des Lai­bes schenk­ten die Mäd­chen ihrem Liebs­ten. Eine glat­te Schnitt­flä­che be­deu­te­te ein po­si­ti­ves Lie­bes­ora­kel, eine raue Schnitt­flä­che si­gna­li­sier­te das Ende der Be­zie­hung – Liebe geht eben doch durch den Magen.

 

Zu­ta­ten:

Er­gibt 4 klei­ne Lai­ble

  • 500 g Wei­zen­mehl Type 550
  • 1 Wür­fel Hefe (42 g)
  • 1 Prise Salz
  • 1 Msp. Leb­ku­chen­ge­würz
  • ½ TL Zimt
  • 120 g Dörr­bir­nen (Hut­zel­bir­nen)
  • 120 g Dat­teln, ge­trock­net
  • 500 g Ro­si­nen
  • 200 g Fei­gen, ge­trock­net
  • 250 g Pflau­men, ge­trock­net
  • 120 g Bir­nen, kan­diert
  • 20 g Zi­tro­nat
  • 20 g Oran­geat
  • 100 g ge­rös­te­te Ha­sel­nüs­se
  • 310 g Schnitz­was­ser (Koch­was­ser)

 Zu­be­rei­tung (3–4 Stun­den):

  1. Die Dörr­bir­nen 15 Mi­nu­ten in Was­ser ein­wei­chen und an­schlie­ßend ca. 30 Mi­nu­ten auf­ko­chen.
  2. Die Dörr­bir­nen in einem Sieb ab­gie­ßen und das Schnitz­was­ser auf­fan­gen.
  3. Die an­de­ren Früch­te wa­schen, gut aus­drü­cken, in klei­ne Wür­fel schnei­den und an­schlie­ßend mit dem Zi­tro­nat, Oran­geat und den Ha­sel­nüs­sen mi­schen.
  4. Mehl, Zu­cker, Salz, Leb­ku­chen­ge­würz und Zimt in einer gro­ßen Schüs­sel mi­schen.
  5. Die Hefe mit dem leicht er­wärm­ten Schnitz­was­ser an­rüh­ren, über die Mehl­mi­schung geben und 5 Mi­nu­ten gründ­lich durch­kne­ten.
  6. Den Teig 35 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  7. Die Frücht­emi­schung da­zu­ge­ben und den Teig mit den Hän­den gut durch­kne­ten. Wenn der Teig zu tro­cken ist, etwas Schnitz­was­ser zu­ge­ben.
  8. Den Teig wei­te­re 25 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  9. An­schlie­ßend 4 Laibe for­men und diese auf ein mit Back­pa­pier aus­ge­leg­tes Back­blech set­zen. Die Laibe mit dem Schnitz­was­ser ein­strei­chen, her­aus­ste­hen­de Früch­te in den Teig drü­cken und die Ober­flä­che mit der Hand glät­ten.
  10. Die Laibe noch ein­mal 40 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  11. Den Back­ofen auf 180 °C Ober- und Un­ter­hit­ze vor­hei­zen.
  12. Die Schnitz­bro­te vor dem Ba­cken mit dem Schnitz­was­ser ein­strei­chen und auf mitt­le­rer Schie­ne 30–40 Mi­nu­ten ba­cken. Die Lai­ble dür­fen dun­kel, aber nicht schwarz wer­den. Tipp aus der Back­stu­be: Eine Schüs­sel mit Was­ser in den Back­ofen stel­len.
  13. Die Brote aus dem Ofen holen und noch heiß mit Schnitz­was­ser be­strei­chen.

Das Schnitz­brot ist ein tol­les Mit­bring­sel zur Ad­vents­zeit.Das Wich­tigs­te soll­te aber nicht ver­ges­sen wer­den: die But­ter! Die darf dick auf jede Schei­be ge­schmiert wer­den.Die Ge­schich­te und das Re­zept hat uns Chris­ti­na Fi­scher von der Reut­lin­ger Bä­cke­rei Keim zur Ver­fü­gung ge­stellt. Das fa­mi­li­en­ge­führ­te Un­ter­neh­men setzt auf Tra­di­ti­on und Ge­schmack. Die Re­dak­ti­on hat das Schnitz­brot aus­pro­biert (na gut, die vom Keim ge­kauf­te Va­ri­an­te). Wir sind be­geis­tert!

Karin Bacher Consultants
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D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
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