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Un­se­re Ge­sprä­chen mit Kun­den sind zur­zeit teil­wei­se pri­va­ter Natur. Denn die Aus­nah­me­si­tua­ti­on lässt die Un­ter­hal­tun­gen per­sön­li­cher wer­den. Ei­ni­ge Per­so­nen kla­gen über Hei­ßhun­ger-At­ta­cken und die Nähe zum hei­mi­schen Kühl­schrank und dem Süß­wa­ren- und Snack­la­ger be­frie­digt diese auch.

Unser Er­näh­rungs­coach er­klärt die­ses Ver­hal­ten mit dem Stress, den die Aus­nah­me­si­tua­ti­on durch die per­ma­nent schlech­ten Nach­rich­ten aber auch der Iso­la­ti­on aus­löst. Dazu kommt, dass man sich ggfs. noch we­ni­ger als sonst be­wegt, denn der Gang zum nächs­ten Mee­ting, zur Kan­ti­ne oder zu Kol­le­gen ent­fällt eben­so.

Seine fünf Emp­feh­lun­gen für ein sta­bi­les Ge­wicht trotz Ho­me­of­fice:

• Abends viel ge­ges­sen? – Mor­gens fas­ten! Auch wenn ge­ra­de dann der Magen knurrt, ein war­mes, ka­lo­ri­en­ar­mes Ge­tränk wie Tee be­ru­higt.
• Auf die Ge­samt­ener­gie am Tag ach­ten: Drei Mahl­zei­ten sind ok, aber nicht jedes Mal Ka­lo­ri­en­bom­ben: Salat, Ge­mü­se und ma­ge­res Fleisch statt nur koh­len­hy­drat­hal­ti­ge Nah­rungs­mit­tel wie Pasta und Pizza.
• Es­sens­pau­sen sind wich­tig, also Pha­sen, in denen wir nichts essen. Für Men­schen, die ihr Ge­wicht hal­ten wol­len, gilt: Zwi­schen den Mahl­zei­ten min­des­tens fünf Stun­den Pause. De­fi­ni­tiv keine Snacks da­zwi­schen, auch keine ge­sun­den wie Obst, Ge­mü­se, Jo­ghurt etc.
• Mahl­zei­ten in Ruhe ein­neh­men und nicht ne­ben­her ar­bei­ten, chat­ten oder Fern­seh­schau­en – acht­sam, also. Wir essen dann au­to­ma­tisch we­ni­ger.
• Jede Mög­lich­keit für Be­we­gung im Ho­me­of­fice nut­zen: Spä­tes­tens alle 1,5 Stun­den auf­ste­hen und sich kör­per­lich be­tä­ti­gen: Kur­zer Spa­zier­gang, ein paar Rü­cken- und Deh­nungs­übun­gen, ein Fens­ter put­zen …

Und unser Achtsamkeitstrainer ergänzt: Digital Detox ist jetzt besonders wichtig – nicht ständig nach den aktuellen Corona-News googlen oder Nachrichten dazu sehen. Ganz bewusst informieren und immer wieder eine Auszeit nehmen davon nehmen – auch einen ganzen Tag. Die Zeit dann für die schönen Dinge zu nutzen. Zwischendrin also tief Durchatmen, die Gedanken und die Konzentration auf etwas Schönes lenken und beobachten, was dies mit uns macht.

Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants bleibt trotz Virus wei­ter­hin für Sie te­le­fo­nisch er­reich­bar oder per Skype und MS Teams. Für Ein­zel-Coa­chings und Be­ra­tun­gen ste­hen wir in Ein­zel­fäl­len per­sön­lich zur Ver­fü­gung. Hier steht ein Rumpf­team zur Stel­le – selbst­ver­ständ­lich unter Be­ach­tung der ak­tu­el­len hy­gie­ni­schen Vor­schrif­ten und Vor­sichts­maß­nah­men.

Alle Trai­nings, Se­mi­na­re und Grup­pen-Coa­chings im April und Mail ver­le­gen wir auf einen spä­te­ren Zeit­punkt. Kun­den­ter­mi­ne klä­ren wir in­di­vi­du­ell ab.

Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants lässt nie­man­den al­lein!

➔ team@​karinbacher-​consultants.​de

Über 90 Prozent der deutschen Führungskräfte glauben, dass sie ihre Mitarbeiter motivieren. Lediglich 34 Prozent der Mitarbeiter empfinden es so. Es gibt viele Gründe dafür - einer ist professionelles Feedback geben. In vielen Führungskräftetraining zwar ein Thema, aber die Umsetzung bedeutet mich selbst zu reflektieren und Verhalten neu zu lernen - eine Herausforderung für einige. 

Heute geht es um das Bestätigungsfeedback, also das Lob. Und mit diesem tun sich viele Chefs besonders schwer. Anerkennung benötigt jeder Mensch, mal mehr, mal weniger. Eine Führungskraft sollte dieses Instrument aber unbedingt beherrschen - kostet nichts, hat große Wirkung!

Hier ein paar Impulse für eine gute Durchführung:  

1. Ehrlich und offen sein. Menschen merken, wenn ein Feedback nur des guten Klimas willens gegeben wird. Lieber eine Eigenschaft, einen Job, eine Erledigung explizit hervorheben, statt einfach etwas ohne Überzeugung zu sagen. 
2. Und dem gleich angeschlossen: Kein pauschales Lob geben, sondern ganz genau formulieren, was gut gelungen ist. Beispiel: “Ihre Präsentation gestern war sehr gut.” (pauschal), besser: … Insbesondere hat mir gut gefallen, wie Sie alle wichtigen Informationen so aufbereitet hatten, dass alle sofort verstanden haben, um was es geht.”
3. Lob und Kritik nicht vermischen oder mit Lob eine Kritik abschwächen wollen – auch das sogenannte Sandwich-Feedback (eine negative Kritik in zwei positive Kritiken packen) ist nachgewiesen ein Modell, das definitiv nicht funktioniert.
4. Ohne Einschränkungen: “Haben Sie gut gemacht, könnten Sie immer so machen” ist so eine typische Formulierung, die keine oder eher negative Reaktion beim Mitarbeiter auslöst.
5. Vor anderen? Aufpassen, manche Personen mögen das gar nicht. Besser im Vier-Augen-Gespräch. Und falls es doch mal angebracht ist: Nicht dazu nutzen, den Rest vom Team “abzuwatschen” à la: Seht her, ihr seid nur zu doof dazu …
6. Die richtige Dosis: Führungskräfte sollen auch beim Loben authentisch bleiben. Es muss zur Führungskraft, zum Mitarbeiter und zur Situation passen. Das rauszufinden ist ein Lernprozess.
7. Was ist eigentlich ein Lob? Für den einen reicht ein gelegentliches Anerkennen besonderer Leistung, für den anderen ist es Lebenselixier. Hier gilt es, Fingerspitzengefühl zu entwickeln und das richtige Maß pro Mitarbeiter zu finden. Auch hier gilt: üben, üben, üben.

Un­se­re Team­mit­glie­der freu­en sich, Füh­rungs­kräf­te im Team oder im Ein­zel-Ge­spräch fit für gutes Feed­back zu ma­chen, ein­fach mel­den: team[at]​karinbacher-​consultants.​de

Das Ma­ga­zin Wirt­schafts­wo­che (WiWo) be­fass­te sich in der Aus­ga­be 41/2019 in einem Ar­ti­kel mit der un­hei­li­gen Ver­ban­de­lung deut­scher Wirt­schafts­füh­rer, die sich wohl am liebs­ten un­ter­ein­an­der selbst be­för­dern. Als Bei­spiel wurde unter an­de­rem die Be­ru­fung des VW-Fi­nanz­vor­stands Pötsch zum Auf­sichts­rats­chef ge­nannt, dem kei­ner­lei kri­ti­sche Di­stanz zu sei­nem neuen Auf­ga­ben­ge­biet un­ter­stellt wurde. Was sich kurz dar­auf be­stä­tig­te, als gegen Pötsch wegen Markt­ma­ni­pu­la­ti­on er­mit­telt wurde, die er neben dem da­mals schon zu­rück­ge­tre­te­nen Mar­tin Win­ter­korn und VW-Chef Her­bert Diess zu ver­ant­wor­ten hatte. Und auch die fast zeit­glei­che Ent­las­sung Guido Kerk­hoffs bei Thys­sen­krupp lenk­te den Blick auf einen Miss­stand, bei dem „Auf­sichts­rat und Vor­stand jahr­zehn­te­lang sym­bio­tisch agiert haben, oft sogar per­so­na­li­den­tisch.“

Diese Bei­spie­le ste­hen laut WiWo „für ein Mus­ter – für ein struk­tu­rel­les Pro­blem des deut­schen Kon­zern­ma­nage­ments: Es re­giert kein Kreis der Bes­ten, son­dern eine Ko­ope­ra­ti­ve des Mit­tel­ma­ßes.“ Und wei­ter: „Ein Jahr­zehnt nach der Ein­füh­rung des Cor­po­ra­te Go­ver­nan­ce Ko­de­xes miss­ach­ten die Bud­dys in den Kon­zer­nen noch immer das Di­stanz­ge­bot zwi­schen Auf­sichts­rat und Vor­stand.“

Da wer­den „struk­tu­rel­le Fehl­ent­wick­lun­gen“ dia­gnos­ti­ziert, von einem „Har­mo­nie­kar­tell“ ist dort die Rede, das zu einer „sys­te­ma­ti­schen Ver­klün­ge­lung“ führt und zu einer „Herr­schaft des Miss­ma­nage­ments, an dem Kon­zer­ne – und weite Teile der Dax-Wirt­schaft – bis heute kran­ken“. Dass dies letzt­lich nicht för­der­lich ist, weder für die Chan­cen­gleich­heit po­ten­zi­el­ler Be­wer­ber, noch für die wirt­schaft­li­che Leis­tungs­kraft der Un­ter­neh­men, ist of­fen­kun­dig.

Es ent­steht da­durch „kein Wi­der­spruch, keine Rei­bung, keine Krea­ti­vi­tät, keine In­no­va­ti­on. Die Gre­mi­en schrei­ben das Ver­hal­ten aus der Ver­gan­gen­heit fort – und ver­lie­ren den An­schluss.“ Nicht Leis­tung und Kom­pe­tenz sind ge­fragt, son­dern in ers­ter Linie die rich­ti­gen Kon­tak­te und Loya­li­täts­be­wei­se ge­gen­über Vor­ge­setz­ten.

Und das in einer Zeit, wo die Ar­beits­welt sich so schnell ver­än­dert wie nie zuvor. Nicht nur was die Her­aus­for­de­run­gen der Di­gi­ta­li­sie­rung und der Künst­li­chen In­tel­li­genz (KI) be­trifft, zu denen aus­schlie­ß­lich be­triebs­wirt­schaft­lich ori­en­tier­te Ma­na­ger oft nur ein­ge­schränk­ten Zu­gang haben und gerne zum Motto ten­die­ren: Haben wir schon immer so ge­macht!

„Die deut­sche Wirt­schaft ist zah­len­mä­ßig männ­lich, aka­de­misch, west­deutsch und in­zes­tuös – Eli­ten­zucht aus der Re­tor­te“ be­kla­gen die Au­to­ren des WiWo-Ar­ti­kels und fra­gen sich: „Lässt sich von einem Kar­tell der Spit­zen­ma­na­ger spre­chen? Nicht im Sinne von Preis­ab­spra­chen, ver­steht sich, nicht im Sinne einer kri­mi­nel­len Cli­que. Wohl aber im Sinne einer Bur­schen­schaft, in der ein be­stimm­ter Korps­geist ge­pflegt, ein Netz von Re­fe­ren­zen und Ver­bind­lich­kei­ten ge­knüpft wird.“

Auch das Bei­spiel von Chris­ti­an Kull­mann wird zi­tiert, der, mit Un­ter­stüt­zung des „best­ver­netz­ten Strip­pen­zie­hers“ im Ruhr­ge­biet Wer­ner Mül­ler (ehem. Chef der Ruhr­koh­le AG), ganz ohne Ma­nage­ment­er­fah­rung zum Chef von Evo­nik einen sa­gen­haf­ten Auf­stieg hin­le­gen konn­te. Und der dann in der Folge auch den Ab­stieg des Un­ter­neh­mens mit einem um ein Drit­tel ein­ge­bro­che­nen Ak­ti­en­kurs und in­zwi­schen an­ge­häuf­ten Mil­li­ar­den­schul­den zu ver­ant­wor­ten hat.

Wer lange genug in einem Gro­ß­un­ter­neh­men ver­bracht hat, pro­fi­tiert oft von „Haus­be­ru­fun­gen“, wenn der Chef in den Auf­sichts­rat wech­selt – und dann den Nach­fol­ger kon­trol­lie­ren soll. Was allzu oft nicht ge­schieht, da eine echte Kon­trol­le ver­sagt, wenn der neue Chef gerne nach den Maß­stä­ben des Vor­gän­gers wei­ter­macht und der Kon­trol­leur sich scheut, seine ver­gan­ge­nen Ent­schei­dun­gen in Frage zu stel­len oder zu kor­ri­gie­ren.

Männ­li­chen Seil­schaf­ten täten Frau­en gut

Das Seil­schaf­ten-Re­gi­ment be­legt auch deut­lich, dass 13 der 30 Dax-Chefs seit mehr als zwei Jahr­zehn­ten An­ge­stell­te ihres Un­ter­neh­mens sind. Nur drei Dax-Un­ter­neh­men haben in letz­ter Zeit die Chef­po­si­ti­on ex­tern be­setzt. Im­mer­hin war im Ok­to­ber letz­ten Jah­res ein his­to­ri­scher Tag in der deut­schen Un­ter­neh­mens­welt: Mit Jen­ni­fer Mor­gan rück­te bei SAP erst­mals eine Frau an die Spit­ze eines Dax-Kon­zerns. Sie ist zwar auch schon 16 Jahre im Un­ter­neh­men, aber Er­fah­rung im Me­tier hat an­de­rer­seits ja noch nie ge­scha­det, wenn man den Job gut ma­chen will.

Eine Un­ter­su­chung im Auf­trag der Ber­tels­mann Stif­tung über die Um­gangs­for­men von Vor­stän­den in Gro­ß­un­ter­neh­men zeig­te deut­lich die Un­ter­schie­de zwi­schen den „alten, ho­mo­ge­nen“ Wel­ten und den „neuen, di­ver­sen“, in denen auch Frau­en mit am Ent­schei­dungs­tisch sit­zen. Dort wird die oft­mals trü­ge­ri­sche Har­mo­nie häu­fi­ger in Frage ge­stellt, was je­doch nicht nur mit dem Ge­schlecht zu tun hat, son­dern ein­fach damit, dass He­te­ro­ge­ni­tät der ent­schei­den­de Fak­tor ist. „Der an­de­re Blick­win­kel und die man­geln­de Rou­ti­ne in den ein­ge­spiel­ten Um­gangs­for­men sind ent­schei­dend“, so die mit der Un­ter­su­chung be­fass­te Psy­cho­lo­gin Cor­ne­lia Ed­ding: „Es wird mehr ge­run­gen und ge­strit­ten, mehr ver­tieft und wi­der­spruchs­voll dis­ku­tiert.“

Letz­te­res könn­te für viele Un­ter­neh­men der Schlüs­sel zu einer er­folg­rei­chen Zu­kunft in wirt­schaft­lich schwie­ri­gen Zei­ten sein. Auch wenn sich die Kom­ple­xi­tät der Ab­stim­mungs­pro­zes­se dabei er­hö­hen mag, was der Fi­nanz­wis­sen­schaft­ler Bart Fri­jns in dem Ar­ti­kel je­doch gleich re­la­ti­viert: „Je in­ter­na­tio­na­ler und kom­ple­xer ein Un­ter­neh­men ist, desto grö­ßer soll­te auch die Di­ver­si­tät an der Spit­ze sein.“

Bleibt nur noch Wolf­gang Schäub­le zu zi­tie­ren, der bei einem Vor­trag Ende letz­ten Jah­res vor Ver­tre­tern der Wirt­schafts-Spit­zen­ver­bän­de der ver­sam­mel­ten Elite mit­gab, dass viele Un­ter­neh­men „auf die gro­ßen Her­aus­for­de­run­gen nur un­zu­läng­li­che Ant­wor­ten ge­fun­den“ hät­ten und fol­ger­te: „Wo­mög­lich haben wir uns zu sehr im Wohl­stand ein­ge­rich­tet, in einer selbst­ge­fäl­li­gen Ge­nüg­sam­keit, die von der Sub­stanz zehrt.“

Frag­lich, wer da bei den an­ge­spro­che­nen Zu­hö­rern wohl am ehr­lichs­ten ap­plau­diert hat …?

Si­cher bin ich nicht die Ein­zi­ge, die bei den ers­ten Ver­su­chen mit der Kalt­ak­qui­se das Te­le­fon nach zehn Ab­sa­gen am liebs­ten in den Pa­pier­korb ge­schmis­sen hätte. Doch auch in Zei­ten von In­ter­net und So­ci­al Media bleibt die Te­le­fon­ak­qui­se ein ef­fi­zi­en­tes und kos­ten­güns­ti­ges Tool um neue Kun­den zu ge­win­nen. Si­cher set­zen wir mit einer at­trak­ti­ven Web­site, On­line-Kam­pa­gnen und SEO-Maß­nah­men unser Un­ter­neh­men, Pro­duk­te und Dienst­leis­tun­gen in best­mög­li­che Szene. Der Wett­be­werb auf dem Markt ist hart. Warum also die Mög­lich­keit einer pro­fes­sio­nel­len und per­sön­li­chen Kun­den­an­spra­che nicht nut­zen?

Bei einer pro­fes­sio­nel­len Vor­be­rei­tung wird man mit neuen Kun­den und Um­satz­zu­wachs be­lohnt.

Ein Leit­fa­den für die Vor­be­rei­tung und das Te­le­fo­nat haben mir ge­hol­fen bei der Te­le­fon­ak­qui­se Er­fol­ge zu ver­bu­chen:

1. Wunsch­kun­den de­fi­nie­ren und In­for­ma­tio­nen re­cher­chie­ren. Damit stellt man si­cher, dass man den Namen des An­sprech­part­ners kennt und nicht be­reits an der Te­le­fon­zen­tra­le ab­ge­wie­sen wird.
2. Den USP (Uni­que Sel­ling Pro­po­si­ti­on, Ein­zig­ar­tig­keit) des Pro­duk­tes oder der Dienst­leis­tung de­fi­nie­ren und aus­for­mu­lie­ren – „keep it short and simp­le“.  In der Regel haben die Ge­sprächs­part­ner weder Zeit noch Lust mit einem Un­be­kann­ten zähe und lang­at­mi­ge Ge­sprä­che zu füh­ren. Fo­kus­sie­rung auf ein oder zwei Pro­duk­te oder auch nur eine be­son­de­re Dienst­leis­tung haben mich hier immer wei­ter­ge­bracht.
3. Einen so­ge­nann­ten Ele­va­tor Pitch er­ar­bei­ten: Wer sind wir, was kön­nen wir bes­ser als an­de­re und wel­chen Nut­zen hat der Kunde von uns.
4. Was könn­ten die Ein­wän­de des Kun­den sein und wie kann ich diese ent­kräf­ten. Z.B. mög­li­che Kil­ler­phra­sen und wie re­agie­re ich elo­quent dar­auf. Dies ist ein be­son­ders wich­ti­ger Punkt, so wird man im Ge­spräch nicht über­rascht und ringt um eine Ant­wort. Ich be­rei­te mich dar­auf be­son­ders gut vor und for­mu­lie­re Ant­wor­ten und Ar­gu­men­te aus. Mit der ent­spre­chen­den Vor­be­rei­tung kom­men diese schlag­fer­tig und mit einer Prise Humor auch sym­pa­thisch beim Kun­den oder In­te­re­sen­ten an.

Mein Fazit:Die Kalt­ak­qui­se ist mit­nich­ten ein an­ti­quier­tes Tool. Mei­ner An­sicht nach soll­te man ge­ra­de heute auf diese Mög­lich­keit der Neu­kun­den­ge­win­nung set­zen.  Man un­ter­schei­det sich deut­lich vom Wett­be­werb, indem man Wunsch­kun­den pro­fes­sio­nell und ef­fek­tiv per­sön­lich an­spricht. Mit einer sym­pa­thi­schen und kom­pe­ten­ten An­spra­che punk­ten und somit Neu­kun­den und Zu­wäch­se si­cher­stel­len.

Sne­zana Mil­no­vic ist Be­ra­te­rin und Coach bei KB Con­sul­tants. Sie bie­tet Se­mi­na­re und Ein­zel­trai­nings u. a. zum Thema Kalt­ak­qui­se an: team@​karinbacher-​consultants.​de

Mit der Schaf­fung der Künst­li­chen In­tel­li­genz (KI) kommt etwas Gro­ßes auf uns zu, des­sen Dy­na­mik noch weit­ge­hend un­ter­schätzt wird. Tech­no­lo­gi­sche Neue­run­gen, wie etwa sol­che beim Auto, hat­ten ein gutes Jahr­hun­dert Zeit, sich zu einer ge­wis­sen Reife aus­zu­bil­den.

Da konn­te der Mensch beim Ent­wick­lungs­tem­po noch ei­ni­ger­ma­ßen mit­hal­ten und die Tech­no­lo­gie­sprün­ge waren über­schau­bar. Zu­min­dest bis vor Kur­zem, als das Thema Elek­tro­mo­bi­li­tät die Bran­che nach­hal­tig auf­zu­wir­beln be­gann.

Ganz an­ders wird es sein bei der Ent­wick­lung der KI, die in die­sem Jahr­zehnt rich­tig Fahrt auf­neh­men wird. Künst­li­che neu­ro­na­le Netze wer­den die For­schung und Ent­wick­lung noch hun­dert­fach be­schleu­ni­gen. „Das Di­gi­ta­le ist noch gar nicht pas­siert. Der di­gi­ta­le Tsu­na­mi steht uns erst bevor“, so die War­nung des Au­tors und Wirt­schafts­phi­lo­so­phen An­ders Indset Ende letz­ten Jah­res in einem Ar­ti­kel im Han­dels­blatt mit dem Titel „Die bio­lo­gi­sche In­tel­li­genz ist vom Aus­ster­ben be­droht.“

Und er meint dabei we­ni­ger die Aus­wir­kun­gen, die es auf unser Wirt­schafts­le­ben haben wird. Un­be­strit­ten ist, dass große Tech­no­lo­gie­sprün­ge immer schon auch Aus­lö­ser von Wirt­schafts­kri­sen waren und teils zu dra­ma­ti­schen Ver­än­de­run­gen der Wert­schöp­fungs­ket­ten führ­ten. Ein Wan­del der In­fra­struk­tu­ren von hier­ar­chi­schen Or­ga­ni­sa­tio­nen hin zu de­zen­tra­len Netz­wer­ken steht uns bevor, der un­se­re Ar­beits­welt nach­hal­tig ver­än­dern wird. Der Takt in die­sem Be­reich wird aus den USA und zu­neh­mend aus China vor­ge­ge­ben, die beide Eu­ro­pa bei dem Thema an­schei­nend un­ein­hol­bar vor­aus sind.

Doch Indset sieht das auf uns zu­kom­men­de Pro­blem noch aus einer ganz an­de­ren Per­spek­ti­ve: „Im Ver­lauf der kom­men­den zehn Jahre be­ginnt es erst rich­tig mit der Di­gi­ta­li­sie­rung. Jetzt ist es an der Zeit, dass wir dar­über nach­den­ken, was aus dem Homo sa­pi­ens und un­se­rem hoch­ge­schätz­ten Hu­ma­nis­mus wer­den soll. Wel­che Zu­kunft ist für die Mensch­heit er­stre­bens­wert? Freie Kon­su­men­ten oder di­gi­ta­le Skla­ven? Be­reits jetzt haben die simp­le KI und ein­fa­che Al­go­rith­men unser Leben über­nom­men. Es gibt nichts, bei dem wir nicht ver­su­chen, eine halb­wegs in­tel­li­gen­te Ent­schei­dung ba­sie­rend auf Daten zu tref­fen.“

Und Indset wei­ter: „In ab­seh­ba­rer Zu­kunft wird also eine KI alles in­tel­li­gen­ter und ef­fi­zi­en­ter ma­chen kön­nen als der Homo sa­pi­ens. Die Schaf­fung einer sol­chen ex­ter­nen Su­per­in­tel­li­genz wäre aus mei­ner Sicht eine letz­te nar­ziss­ti­sche Krän­kung der Mensch­heit, wir wür­den uns selbst über­flüs­sig ma­chen... wir wären „Homo ob­so­le­tus“.

Er spielt dabei dar­auf an auf Elons Musks Pro­jekt Neu­ro­link und das neue Buzz­word BMI (Brain-Ma­chi­ne-In­ter­face), das dar­auf ab­zielt Chip-Im­plan­ta­te ins Ge­hirn und die An­bin­dung und Ver­schmel­zung mit einem Com­pu­ter zu schaf­fen. Indset ver­sucht dabei den Un­ter­schied zwi­schen bio­lo­gi­scher (mensch­li­cher) und künst­li­cher In­tel­li­genz her­aus­zu­stel­len und meint: „Wozu wäre so etwas wie eine bio­lo­gi­sche In­tel­li­genz (noch) zu ge­brau­chen, wenn die all­ge­mei­ne Künst­li­che In­tel­li­genz weit über­le­gen wäre?“

Und er fragt sich: „Soll­ten wir künst­li­che In­tel­li­genz, ba­sie­rend auf un­se­rem der­zei­ti­gen all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis von Phy­sik und auf Basis ak­tu­el­ler Wis­sen­schaf­ten, mit uns ver­schmel­zen? Nein. Wer­den wir es tun? Ja. Weil die Ver­schmel­zung ak­tu­ell der ein­zi­ge Weg ist, um als Mensch mit­zu­kom­men und somit eine Chan­ce zu haben, ein Ver­ständ­nis für den Wan­del zu ge­win­nen.“

Die Lö­sung des Kon­flikts sieht Indset hin­ge­gen in der Schaf­fung einer „syn­the­ti­schen In­tel­li­genz“ – als Chan­ce für Eu­ro­pa, das sich der Über­macht der Ent­wick­lungs­power des Si­li­con Val­ley und dem auf­stre­ben­den China stel­len muss, wel­che heute mit ihren Pa­ten­ten die Szene do­mi­nie­ren. Er emp­fiehlt, dass Eu­ro­pa auf „Heart­wa­re“ setzt, sei­ner De­fi­ni­ti­on einer SI (Syn­the­ti­sche In­tel­li­genz). Und er sieht dabei nicht al­lein die In­ge­nieurs­kunst in der Pflicht, son­dern ge­paart mit jener der Den­ker und Ge­stal­ter, wo auch Psy­cho­lo­gie und Phi­lo­so­phie eine ent­schei­den­de Rolle spie­len wer­den.

Sein Credo fasst Indset so zu­sam­men: „In Be­wusst­seins­for­schung, in der Quan­ten­me­cha­nik und in der De­fi­ni­ti­on von Mensch und Leben kön­nen wir Vor­rei­ter wer­den. Wir kön­nen dabei un­ter­stüt­zen, eine Syn­the­ti­sche In­tel­li­genz (SI) zu ent­wi­ckeln. Eben, zu­min­dest in mei­ner De­fi­ni­ti­on hier, nicht im Hin­blick auf die Ver­schmel­zung bio­lo­gi­scher und künst­li­cher In­tel­li­genz mit der mög­li­chen über­flüs­si­gen bio­lo­gi­schen, son­dern in dia­lek­ti­scher Hin­sicht: der Schöp­fung von etwas ganz Neuem.“

Indset wünscht sich des­halb in Deutsch­land in Sa­chen „New Work“ und „Jobs der Zu­kunft“ die Aus­bil­dung mas­sen­haf­ter „Kul­tur-In­ge­nieu­re“. Und er schlie­ßt: „Wenn wir jetzt nicht an­fan­gen, an die­sem Weg und den neuen Mo­del­len zu ar­bei­ten, lau­fen wir Ge­fahr, dass wir als Homo ob­so­le­tus enden – und bio­lo­gi­sche In­tel­li­genz wird aus­ster­ben. End­lich eine Chan­ce für Eu­ro­pa.“

Und wahr­lich auch eine Chan­ce für Un­ter­neh­men, die diese Her­aus­for­de­rung früh an­neh­men wer­den.

Eine Tren­nung auf Au­gen­hö­he wünscht sich wohl jede Füh­rungs­kraft und jeder Per­so­na­ler. Selbst­ver­ständ­lich eben­so die Mit­ar­bei­ter, die es be­trifft. Denn: „Man trifft sich immer zwei­mal im Leben“. Für Füh­rungs­kräf­te ist es eine Her­aus­for­de­rung, Kün­di­gun­gen aus­zu­spre­chen. Selbst Si­tua­tio­nen, die zur frist­lo­sen Kün­di­gung füh­ren, sind mit­nich­ten ein­fach zu be­wer­ten. Es gibt Fälle von lang­jäh­ri­gen, ver­dien­ten Mit­ar­bei­tern, die sich auf­grund di­ver­ser Um­stän­de wie Ar­beits­zeit­be­trug, Dieb­stahl oder an­de­rem schul­dig ma­chen. Kon­se­quen­tes Han­deln im Sinne der Ge­mein­schaft ist hier trotz­dem ge­for­dert.

Jedes Kün­di­gungs­ge­spräch ist an­ders. Jede Füh­rungs­kraft soll­te sich gut dar­auf vor­be­rei­ten. In die­sem Ar­ti­kel geht es um die in­halt­li­che und men­ta­le Vor­be­rei­tung, recht­li­che The­men blei­ben außen vor. Wir raten, einen Ver­tre­ter der Per­so­nal­ab­tei­lung beim Ge­spräch dabei zu haben.

Bei einer frist­lo­sen oder per­so­nen-, ver­hal­tens­be­ding­ten Kün­di­gung nach ent­spre­chen­den Vor­ge­sprä­chen und Maß­nah­men, gilt es, kurz und kna­ckig also ohne lan­ges Drum­her­um­re­den diese aus­zu­spre­chen. Wich­tig ist hier, un­miss­ver­ständ­lich, sach­lich und ent­schlos­sen zu wir­ken. Das kann sich ent­we­der herz­los an­füh­len oder bei ver­hal­tens­be­ding­ten Kün­di­gun­gen emo­tio­nal un­be­frie­di­gend, weil man gerne sei­ner Ent­täu­schung Luft ma­chen würde. Alles an­de­re als sach­lich wäre je­doch un­pro­fes­sio­nell.

Auch wenn man als Füh­rungs­kraft ent­täuscht ist, das Ver­trau­en vom Mit­ar­bei­ter mas­siv miss­braucht wurde – ag­gres­si­ves oder lau­tes Ver­hal­ten ist nicht an­ge­bracht. So etwas spricht sich rum, sorgt für schlech­te Stim­mung, selbst wenn die Kün­di­gung ge­recht­fer­tigt war. Das Wohl des Un­ter­neh­mens und die ei­ge­ne Re­pu­ta­ti­on ste­hen über den per­sön­li­chen Ge­füh­len.

Für viele sind be­triebs­be­ding­te Kün­di­gung emo­tio­nal an­spruchs­voll. Denn der Ar­beit­neh­mer hat im Ge­gen­satz zur per­so­nen- oder ver­hal­tens­be­ding­ten Kün­di­gung nichts falsch ge­macht. Bei die­ser or­dent­li­chen Kün­di­gung gilt eben­so wie oben, die sach­lich-ent­schlos­se­ne Art der Ge­sprächs­füh­rung. Je­doch darf und soll­te hier Em­pa­thie ge­zeigt wer­den. Aber bitte nicht am An­fang des Ge­sprä­ches! Viele Füh­rungs­kräf­te ma­chen den Feh­ler, bei ihnen un­an­ge­neh­men Be­geg­nun­gen am An­fang auf Ku­schel­kurs zu gehen. Erst Kaf­fee an­bie­ten und nach der Fa­mi­lie und dem Wo­chen­en­de fra­gen und dann kommt der Schlag? Dann füh­len sich die Mit­ar­bei­ter rich­tig für dumm ver­kauft. Dies scha­det dem Ruf der Füh­rungs­kraft. Em­pa­thie zei­gen nach aus­ge­spro­che­ner Kün­di­gung könn­te z. B. so aus­se­hen: “Ich ver­ste­he, dass dies für Sie eine große Ent­täu­schung ist, bitte geben Sie uns Be­scheid, wie wir Sie un­ter­stüt­zen kön­nen (Zwi­schen­zeug­nis, nächs­te Schrit­te etc.)”.

Apro­pos Em­pa­thie – es gibt viele Re­ak­tio­nen auf Kün­di­gung, auf die es sich vor­zu­be­rei­ten gilt, hier ein paar Im­pul­se:

1. Mit­ar­bei­ter zeigt keine Re­ak­ti­on, ist emo­ti­ons­los. Das kann be­deu­ten, dass er sich in einem Schock­zu­stand be­fin­det. Tipp: Nach­fra­gen, ob er es über­haupt ver­stan­den hat und ggfs. fra­gen, was ge­ra­de in ihm vor­geht. Nach­hau­se schi­cken. An­bie­ten ein Taxi zu rufen/be­zah­len. Kün­di­gung be­stä­ti­gen las­sen.
2. Ag­gres­si­ves Ver­hal­ten: Mit­ar­bei­ter wird aus­fäl­lig, droht oder be­lei­digt sogar. Tipp: Ge­fasst und ruhig blei­ben, ggfs. ab­bre­chen aber Kün­di­gung quit­tie­ren las­sen.
3. Mit­ar­bei­ter ist ver­ständ­nis­voll, er­kennt Grün­de und Be­weg­grün­de an. Tipp: Be­ob­ach­ten, kann ein Schock­zu­stand sein. Ge­ge­be­nen­falls Nach­fra­gen und in den nächs­ten Tagen be­ob­ach­ten.
4. Mit­ar­bei­ter re­agiert sehr be­trof­fen bis hin zum Ner­ven­zu­sam­men­bruch, weint. Tipp: Ge­spräch kurz­hal­ten, neuen Ter­min ver­ein­ba­ren, damit Mit­ar­bei­ter dann auf­nah­me­fä­hig ist. Nach­hau­se schi­cken, fra­gen ob er je­man­den in­for­mie­ren möch­te. An­bie­ten ein Taxi zu rufen/be­zah­len. Kün­di­gung be­stä­ti­gen las­sen.
5. Mit­ar­bei­ter ist glück­lich. Woll­te eh kün­di­gen. Glück­wunsch – ihm ist die Ent­schei­dung ab­ge­nom­men wor­den.

Schwie­ri­ge Ge­sprä­che füh­ren ist die un­an­ge­neh­me Seite der Füh­rung. Gute Vor­be­rei­tung hilft, die Fas­sung und das Ge­sicht zu wah­ren. Dies zahlt dann auch auf das Un­ter­neh­men­s­image ein.

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