Posts from 2021-04-20

Grenzen setzen!

 

Auch wenn es pa­ra­dox klingt, ge­ra­de jetzt in der Pan­de­mie emp­feh­len wir: Gren­zen set­zen! Warum? Weil ei­ni­ge Men­schen uns zu sehr „auf die Pelle rü­cken“. Und dies mei­nen wir im über­tra­ge­nen Sinne. Bei­spie­le er­le­ben wir in un­se­ren Be­ra­tun­gen und Coa­chings ge­ra­de zu­hauf: Der Vor­ge­setz­te, der aus lau­ter „Angst“, dass man im Ho­me­of­fice fau­lenzt, den Workload auf ein un­ver­schäm­tes Maß an­hebt. Oder die Che­fin, die unter dem Deck­män­tel­chen „will nur mal schau­en, wie es Ihnen geht“ sechs­mal am Tag per Video chat­ten will. Der Part­ner, der per­ma­nent wich­ti­ge Video-Calls ab­hält und des­halb keine Zeit hat, um beim Ho­me­schoo­ling zu un­ter­stüt­zen. Hier müs­sen Gren­zen ge­setzt wer­den. An­sons­ten gerät man mas­siv unter Druck und die Folge: Man wird nie­man­dem mehr ge­recht, am we­nigs­ten sich selbst.  „Über­zo­ge­ne For­de­run­gen, un­ver­schäm­te Bit­ten, in­to­le­ran­tes Ver­hal­ten an­de­rer – es fühlt sich zwar nicht gut an, aber den Be­trof­fe­nen ist oft nicht be­wusst, dass sie die­ses Ver­hal­ten nicht ak­zep­tie­ren müs­sen. In dem Be­stre­ben, es jedem recht zu ma­chen, fin­den sie keine Lö­sun­gen, Gren­zen zu set­zen und sich dabei gut füh­len zu kön­nen. Wir er­ar­bei­ten ge­mein­sam mit un­se­ren Kli­en­ten Wege aus die­sem Teu­fels­kreis“, be­schreibt Exe­cu­ti­ve Coach Karin Ba­cher, die diese Mus­ter bei allen Ge­schlech­tern ge­ra­de sehr deut­lich er­lebt.

Ein ge­sun­des Ver­hält­nis zu Nähe und Di­stanz wäre, es hin­zu­krie­gen, seine zur Ver­fü­gung ste­hen­de Zeit in Ar­beits­zeit, Zeit mit der Fa­mi­lie oder Freun­den und Zeit nur für sich selbst ein­zu­tei­len. Diese Selbst­für­sor­ge, Zeit nur für sich selbst ein­zu­for­dern – von sich selbst und vor allem von an­de­ren, sei es der ei­ge­ne Part­ner oder die Kin­der –, fällt vie­len schwer. Tief ver­wur­zel­te Glau­bens­sät­ze, die uns oft nicht be­wusst sind, hin­dern uns daran: „Sei stets freund­lich und hilfs­be­reit“, „Ich muss doch meine Pflicht er­fül­len“, „Ich will eine tolle Mut­ter/ein tol­ler Vater sein“ usw.

In un­se­ren Coa­chings er­folgt immer zu­nächst eine Si­tua­ti­ons­ana­ly­se. Hier stel­len wir eine Me­tho­de vor, in der man im ers­ten Schritt ana­ly­siert, wel­che Per­so­nen wel­che Gren­zen bei einem selbst über­schrei­ten. Dauer: 20–30 Mi­nu­ten.

Alles Wei­te­re dann gerne per­sön­lich, Ter­mi­ne hier an­fra­gen: team@karinbacher-consultants.de

 

Me­tho­de Grenz­ver­let­zung - be­nö­tig­te Un­ter­la­gen: far­bi­ge Krei­se in un­ter­schied­li­cher Größe (aus dem Mo­dera­ti­ons­kof­fer oder ge­bas­telt von den Kin­dern), einen sehr gro­ßen Kreis. (Im Coa­ching ist es sehr hilf­reich, kom­ple­xe Zu­sam­men­hän­ge zu vi­sua­li­sie­ren. Wich­tig ist, dass man ab­so­lut ehr­lich zu sich selbst ist. Soll­ten in die­ser Übung be­reits in­ne­re Sper­ren wahr­ge­nom­men wer­den, bitte externe Un­ter­stüt­zung holen.)

 

Ab­lauf:

1.    Runde

Die Krei­se stel­len Per­so­nen dar. Der grö­ß­te Kreis ist man selbst (Coa­chee); er wird in die Mitte des Rau­mes/des Ti­sches ge­legt. Be­schrif­ten mit „Ich“ oder dem ei­ge­nen Vor­na­men. Die Far­ben kön­nen für ein Clus­ter ver­wen­det wer­den: bspw. Rot für Fa­mi­lie, Grün für Freun­de, Blau fürs be­ruf­li­che Um­feld, Gelb für Nach­barn, Weiß für Men­schen aus dem Ver­ein, Eh­ren­amt …. Auf die ein­zel­nen Krei­se schreibt man nach und nach den je­wei­li­gen Namen einer Per­son.

Nun stellt man sich z. B. fol­gen­de Fra­gen, um her­aus­zu­fin­den, wie nah einem die Per­son tat­säch­lich kommt:

  1. Wie sehr greift diese Per­son in mei­nen per­sön­li­chen Be­reich ein – also wie nah kommt sie mir?
  2. Über­schrei­tet die Per­son meine Gren­ze/n?
  3. Wie viel Luft bleibt mir noch?
  4. Wie weit ist die Per­son über meine Gren­zen ge­gan­gen?
  5. Was emp­fin­de ich dabei?

Nach­ein­an­der legt der Coa­chee die sym­bo­li­sier­ten Per­so­nen ent­spre­chend nah an/um sei­nen ei­ge­nen Kreis. Dabei darf der an­de­re Kreis auch auf dem ei­ge­nen lie­gen, di­rekt an­gren­zen oder teil­wei­se auf dem ei­ge­nen lie­gen – ganz so, wie es sich an­fühlt. (Wir emp­feh­len, vom Er­geb­nis ein Foto zu ma­chen.)

Bei­spie­le von Ver­hal­tens­mus­tern, die Gren­zen über­schrei­ten kön­nen (hier sind keine Ein­zel­fäl­le ge­meint):

  • Die Freun­din ruft immer zur Abend­essens­zeit an, um zu quat­schen.
  • Der Vor­ge­setz­te er­war­tet grund­sätz­lich Mehr­ar­beit.
  • Der Ver­eins­vor­stand um­wirbt mit den Wor­ten: „Du kannst doch am bes­ten von uns or­ga­ni­sie­ren, mach doch auch dies­mal …“
  • Die El­tern er­war­ten An­we­sen­heit zum Sonn­tags­bra­ten.
  • Der Hund der Toch­ter wird am Wo­chen­en­de ab­ge­ge­ben.
  • Die Enkel oder Nich­ten, Nef­fen sind gerne am Abend da.
  • Der Freund plant Sie für den pri­va­ten Haus­bau ein.
  • Der Part­ner/die Part­ne­rin will, dass man den glei­chen Sport macht.
  • Die Freun­din er­war­tet ein of­fe­nes Ohr für ihre Pro­ble­me.

 

2.    Runde

Nun legt der Coa­chee fest, wie viel Frei­raum, wie viel Pri­vat­sphä­re er haben will. Er sor­tiert die Kar­ten nach den Ge­sichts­punk­ten: Wer darf mir wie nahe kom­men? Wo ist meine Kom­fort­zo­ne? Wer soll wie nahe bei mir lie­gen? Wen will ich wei­ter­hin eng bei mir haben – also bei wem fühlt es sich gut an?

Diese Fra­gen hel­fen dabei:

  1. Wie eng möch­te ich in Zu­kunft mit die­ser Per­son leben, meine Zeit ver­brin­gen …
  2. Was will ich zu­las­sen? Was tut mir gut?
  3. Will ich über­haupt wei­ter­hin mit die­ser Per­son zu tun haben?
  4. Wen will ich auf Ab­stand hal­ten?
  5. Wel­che Gren­zen setze ich ab so­fort?

 

3.    Er­geb­nis

Nach die­ser Me­tho­de soll­te dem Coa­chee kla­rer sein, wel­che Be­zie­hun­gen wie mit­ein­an­der zu­sam­men­hän­gen und wem man bis­her er­laubt hat, seine Gren­zen zu über­schrei­ten. Jetzt gilt es, das unter 2. ent­stan­de­ne neue Be­zie­hungs­ge­flecht mit Leben zu fül­len.

Ge­mein­hin be­ginnt hier der schwie­ri­ge Teil, der in einem pro­fes­sio­nel­len Coa­ching be­glei­tet wer­den kann.

Nicht wahr?

 

Seit ge­wis­se Po­li­ti­ker die Wirk­sam­keit von „Fake News“ für sich ent­deckt haben, reift an­schei­nend die Er­kennt­nis: Lügen hilft! Ein ak­tu­el­les Bei­spiel ist die Show, die sich ge­ra­de deut­sche C-Po­li­ti­ker lie­fern im Schön­re­den des of­fe­nen Kamp­fes um die Kanz­ler­kan­di­da­tur. Wer die öf­fent­li­chen Spre­cher-State­ments im Rin­gen um die Ent­schei­dung der bei­den Schwes­ter­par­tei­en ver­folgt hat, wird darin kaum etwas an­de­res er­ken­nen kön­nen als in ba­na­le Wort­hül­sen ver­pack­te dreis­te Lügen.

Ob das in der Po­li­tik lang­fris­tig und in grö­ße­ren Wäh­ler­krei­sen Er­folg haben kann – und ob die Schön­red­ner in­tern von Par­tei­mit­glie­dern noch ernst ge­nom­men wer­den –, darf be­zwei­felt wer­den. Un­vor­stell­bar auch, dass sich ein sol­ches Ver­hal­ten ins Ge­schäfts­le­ben über­tra­gen lässt. Denn hier ist die Basis-Wäh­rung ein­deu­tig das Ver­trau­en, das man in­tern unter Kol­le­gen und nach außen ge­gen­über Kun­den zu pfle­gen hat. Man muss sich ein­fach dar­auf ver­las­sen kön­nen, dass  Aus­sa­gen oder In­for­ma­tio­nen von Kol­le­gen und Füh­rungs­kräf­ten auf Fak­ten be­ru­hen.

An­de­rer­seits ist es im be­trieb­li­chen Um­feld aber of­fi­zi­ell er­laubt, die Un­wahr­heit zu sagen, etwa bei der Frage, ob eine Schwan­ger­schaft vor­liegt, oder beim In­halt ärzt­li­cher At­tes­te. Außer Frage steht, dass Ver­hal­tens­wei­sen wie tat­säch­li­che Täu­schun­gen und gar Be­trug zu­min­dest Ab­mah­nungs- oder auch Kün­di­gungs­grün­de dar­stel­len. Eben­so wie die be­wuss­te Ver­brei­tung fal­scher Be­haup­tun­gen oder das Zu­rück­hal­ten be­triebs­re­le­van­ter  In­for­ma­tio­nen, um Ar­beit und Er­folg von Kol­le­gen zu sa­bo­tie­ren.

Dabei steht die be­wuss­te und für die meis­ten so­fort er­kenn­ba­re Lüge gar nicht im Mit­tel­punkt der De­bat­te. Es geht viel­mehr um das täg­li­che Be­schö­ni­gen und Aus­blen­den von Tat­sa­chen und Pro­ble­men, wel­ches die Zu­sam­men­ar­beit schein­bar er­leich­tert. Aber ist über­trie­ben vor­ge­tra­ge­ner Eu­phe­mis­mus schon gleich­zu­set­zen mit Lügen? Oder be­ginnt dies erst bei fal­schen Be­haup­tun­gen aus Be­rech­nung? Si­cher­lich darf nicht ver­ges­sen wer­den, dass die­ses Fehl­ver­hal­ten manch­mal auch nur aus Un­wis­sen­heit re­sul­tiert.

Ehr­lich­keit ist ein er­stre­bens­wer­tes Ideal, aber was ist Di­plo­ma­tie und wo be­ginnt die Lüge? Ge­ra­de im Ar­beits­um­feld wird nicht immer die Wahr­heit ge­sagt. Womit nicht der in der Regel tak­tisch freund­li­che Um­gang mit Kol­le­gen ge­meint ist, wenn man auf die Flur­fra­ge „Alles gut?“ ein­fach mit der Flos­kel „Alles bes­tens!“ ant­wor­tet. Diese „white lies“ sind ja nicht wirk­lich (Not-)Lügen, son­dern ein­fach als at­mo­sphä­ri­sche Auf­hel­ler zu sehen. Schwie­ri­ger wird der Fall schon, wenn man vor der Wahl steht, eine Be­ur­tei­lung zu geben wie „die Prä­sen­ta­ti­on ist Ihnen aber ge­lun­gen“, statt „damit haben Sie nach mei­ner Mei­nung das Pro­blem noch nicht ge­löst“.

Zählt also auch schon zur Lüge, wenn ein auf­mun­tern­des Lob für die Ar­beit eines Kol­le­gen er­teilt wird, wofür ei­gent­lich eine Rüge an­ge­mes­sen wäre? Vor allem, wenn das (gut ge­mein­te) Ur­teil von einer Füh­rungs­kraft kommt? Das kann nicht nur den Kol­le­gen selbst, son­dern auch den Ab­sen­der des Lobs be­schä­di­gen, wenn Mit­ar­bei­ter die Lüge als sol­che er­ken­nen. Ein schlei­chen­der Ruin der Ar­beits­at­mo­sphä­re wird nicht sel­ten durch ein der­ar­ti­ges Kon­flikt­ver­mei­dungs­ver­hal­ten ein­ge­lei­tet, das letzt­lich nichts an­de­res ist als eine Lüge.

Es ist fatal, wenn die Nei­gung zu Lügen, Ver­tu­schun­gen und Un­ter­drü­ckung von Fak­ten durch hier­ar­chi­sche Struk­tu­ren vor­ge­ge­ben und Kri­tik­fä­hig­keit von Füh­rungs­kräf­ten nicht vor­ge­lebt wird. Die Kern­fra­ge bleibt, wie offen und ehr­lich man im Team mit­ein­an­der um­ge­hen kann – ob eine Dis­kus­si­ons­kul­tur exis­tiert.

Wo das (noch) nicht so ist, kann im Ein­zel­fall das beste Kor­rek­tiv die Über­le­gung sein: „Würde ich das, was ich jetzt sage, auch schrift­lich wie­der­ho­len und zum Bei­spiel in einer Mail fest­hal­ten?“ Das Ge­sag­te also „be­weis­kräf­tig“ ma­chen, ohne sich auf die mög­li­che Aus­re­de zu­rück­zie­hen zu kön­nen, „falsch ver­stan­den“ wor­den zu sein oder es „nicht so ge­sagt zu haben“.

Das Auf­de­cken und Auf­ar­bei­ten von Falsch­be­haup­tun­gen und Lügen im be­trieb­li­chen Um­feld er­for­dert einen be­son­ders sen­si­blen Um­gang mit dem Pro­blem. Ein klä­ren­des Ge­spräch unter vier Augen ist in jedem Fall bes­ser als je­man­den an den Pran­ger zu stel­len, der, warum auch immer, die Un­wahr­heit ge­sagt hat. Aus un­se­rer Er­fah­rung ge­lingt es den we­nigs­ten Teams, sol­che Kon­flik­te aus ei­ge­ner Kraft zu lösen.

KB Con­sul­tants un­ter­stützt dabei, fest­ge­fah­re­ne Si­tua­tio­nen und Kon­flik­te in Teams oder zwi­schen zwei Per­so­nen zu lösen: team@karinbacher-consultants.de

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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