Posts from 2021-10-27

Entscheidungen treffen

 

Täg­lich tref­fen wir be­wusst und un­be­wusst jede Menge Ent­schei­dun­gen, For­scher spre­chen von 20.000 Ent­schei­dun­gen pro Tag. Die Viel­falt der Mög­lich­kei­ten, die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät durch Di­gi­ta­li­sie­rung und Glo­ba­li­sie­rung und nicht zu­letzt auch ge­ra­de die un­si­che­re Lage durch die Fol­gen der Co­ro­na-Krise bringt Füh­rungs­kräf­te im Mo­ment in Aus­nah­me­zu­stän­de bis hin zur Re­si­gna­ti­on.

Woran liegt es im De­tail und ge­ra­de jetzt, dass immer mehr Men­schen in die Über­las­tung kom­men? Warum füh­len sie sich nicht mehr in der Lage zu ent­schei­den, ge­ra­de, wenn es am nö­tigs­ten ist?  

Läh­mung durch Ver­zweif­lung

Klingt dra­ma­tisch, ist es auch. Feh­len­de Mit­ar­bei­ter, feh­len­de Roh­stof­fe – nehme ich trotz­dem Auf­trä­ge an? Traue ich mei­nem Re­crui­ting zu, die feh­len­den Fach­kräf­te zu be­kom­men? Zahle ich un­ver­schäm­te Prei­se, um lie­fer­fä­hig zu blei­ben? Sprin­gen die Kun­den ab, weil ich die Dienst­leis­tung in schlech­te­rer Qua­li­tät er­brin­ge oder Pro­dukt­lie­fer­ter­mi­ne nicht ein­hal­te? Blei­be ich dann auf Ma­te­ri­al sit­zen? Schlie­ße ich eine Fi­lia­le, weil ich das Per­so­nal in an­de­ren nö­ti­ger brau­che? Was pas­siert dann mit Stamm­kun­den? Schaf­fe ich nächs­tes Jahr ver­lo­re­ne Kun­den wie­der­zu­ho­len?

Ein Di­lem­ma, für die es nur einen Weg gibt: Schnell ent­schei­den. Die Lage ist nicht kal­ku­lier­bar. Aber die Mit­ar­bei­ter be­nö­ti­gen ge­ra­de jetzt und des­we­gen star­ke Füh­rung. Und ein Merk­mal davon ist: Ent­schei­dun­gen tref­fen. Ob es die rich­ti­ge war, wird sich wei­sen. Doch schlim­mer wäre der Still­stand und Ver­lust von wei­te­ren Ar­beit­neh­mern.  

Was hält Ma­na­ger davon ab, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen?

  1. Ent­schei­dungs­druck: je mehr Druck, desto we­ni­ger fähig wer­den man­che Men­schen, sich zu ent­schei­den, aus Angst, das Fal­sche zu ma­chen.
  2. Man­geln­des Selbst­ver­trau­en: Kann ich über­haupt ent­schei­den? Also traue ich mir zu, diese Ent­schei­dung gut zu tref­fen?
  3. Man­geln­de Kom­pe­ten­zen: Keine oder keine kla­ren Vor­ga­ben zur Ent­schei­dungs­be­fug­nis durch die Un­ter­neh­mens­lei­tung.
  4. Man­geln­des Com­mit­ment im Füh­rungs­kreis: Ent­schei­dun­gen wer­den per­ma­nent in­fra­ge ge­stellt und schein­ba­re Fehl­ent­schei­dun­gen aus­ge­schlach­tet.

Unser Rat: Drin­gend Un­ter­stüt­zung holen – Be­ra­ter und Coa­ches kön­nen zwar keine Ent­schei­dun­gen fürs Un­ter­neh­men tref­fen – aber Struk­tur brin­gen sowie Für und Wider neu­tral ab­wä­gen, was in hoch­emo­tio­na­len Zei­ten we­ni­ger ziel­ge­rich­tet ge­lingt.   

Am 11.11. er­scheint dazu unser ers­ter ei­ge­ner Pod­cast mit dem Thema Ent­schei­dun­gen, mehr dazu in un­se­rem nächs­ten News­let­ter. Vor­her gerne Kon­takt zu uns auf­neh­men: team@karinbacher-consultants.de

Und hier zu un­se­rem Blog vom letz­ten No­vem­ber, der ak­tu­el­ler denn je ist. Mit Tipps, wie Füh­rungs­kräf­te ein­fa­cher Ent­schei­dun­gen tref­fen kön­nen: www.karinbacher-consultants.de/index.php/aktuelles/blog/post/23/die-angst-vor-entscheidungen

Agile Führungskräfte – Umgang mit Ängsten

Coaching

 

Die Ein­füh­rung von agile Ma­nage­ment­me­tho­den in Un­ter­neh­men hilft, die Ent­wick­lung in­no­va­ti­ver Ge­schäfts­mo­del­le vor­an­zu­brin­gen. Diese Me­tho­den un­ter­stüt­zen die un­ter­neh­me­ri­sche Hand­lungs­fä­hig­keit, be­son­ders dann, wenn An­for­de­run­gen oder Lö­sungs­an­sät­ze nicht klar de­fi­niert sind. As­so­zi­iert wer­den agile Ma­nage­ment­me­tho­den mit einer „be­weg­li­chen, fle­xi­blen und schnel­len Ar­beits­wei­se“. 

Neue Me­tho­den und damit ver­bun­den eine an­de­re Art der Füh­rung stel­len Mit­ar­bei­ter eines Un­ter­neh­mens oft vor Her­aus­for­de­run­gen. Füh­rungs­kräf­te sind bei der Ein­füh­rung in be­son­de­rer Art und Weise be­trof­fen, da ihnen von der Ge­schäfts­füh­rung Ver­ant­wor­tung und Kom­pe­ten­zen über­tra­gen wur­den und sie im bes­ten Fall selbst den per­sön­li­chen An­spruch haben, Her­aus­for­de­run­gen an­zu­neh­men und um­zu­set­zen. Sie füh­len sich durch agile Me­tho­den um ihre Füh­rungs­rol­le und Selbst­wirk­sam­keit be­raubt.

Ei­ge­ne Res­sour­cen ken­nen

Jeder Ein­zel­ne kann auf ein Sam­mel­su­ri­um un­ter­schied­li­cher Cha­rak­ter­merk­ma­le zu­rück­grei­fen. Au­ßer­dem neh­men Men­schen un­ter­schied­li­che Rol­len ein und in­ner­halb die­ser Rolle han­deln sie mit den ihnen zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­sön­lich­keits­merk­ma­len.Klas­si­sche Füh­rungs­kräf­te (nach­zu­le­sen bei Bles­sin & Wick) gehen davon aus, dass sie in ihrer Rolle als Füh­rungs­kraft ra­tio­na­ler, selbst­be­stimm­ter und nut­zungs­ori­en­tier­ter han­deln wie Per­so­nen, die keine Füh­rungs­po­si­ti­on in­ne­ha­ben. 

Wel­che grund­sätz­li­che Rich­tung unser Leben und damit der be­ruf­li­che Le­bens­weg nimmt, wird durch die per­sön­li­che Ent­schei­dung be­ein­flusst. Ganz un­ab­hän­gig davon ist selbst­ver­ständ­lich nicht alles ab­hän­gig von der Ent­schei­dung eines Ein­zel­nen. Äu­ße­re Fak­to­ren wie mit einem An­ge­bot zum rich­ti­gen Zeit­punkt am rich­ti­gen Ort zu sein, lie­gen nicht aus­schlie­ß­lich in der Hand des Ein­zel­nen. Per­so­nen, die die­sen Tat­be­stand ver­in­ner­licht haben, be­wer­ten Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten wie Be­schei­den­heit, An­pas­sungs­fä­hig­keit oder En­ga­ge­ment oft an­ders wie Per­so­nen, die davon über­zeugt sind, dass alle Er­geb­nis­se in Ab­hän­gig­keit der per­sön­li­chen Ent­schei­dun­gen lie­gen. Diese Art des Macht­den­kens kol­li­diert mit dem agi­len Ge­dan­ken.

Diese Ge­dan­ken sol­len nicht „Tür­öff­ner“ sein, die Macht der ei­ge­nen Ent­schei­dung klein­zu­re­den, son­dern ein Bei­spiel dafür, dass un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­keits­merk­ma­le an­de­re Be­wer­tun­gen, Ent­schei­dun­gen und Han­deln be­wir­ken. Die „Rolle“ einer Per­son wird bei „Bles­sin & Wick“ durch drei rol­len­theo­re­ti­sche An­sät­ze un­ter­schie­den: der struk­tu­ra­lis­ti­sche, der funk­tio­na­lis­ti­sche und der sym­bo­li­sche An­satz. Der struk­tu­ra­lis­ti­sche An­satz be­inhal­tet, dass ver­schie­de­ne Er­war­tun­gen an eine be­stimm­te „Rolle“ ge­stellt wer­den. Diese Er­war­tun­gen kom­men im Falle einer Füh­rungs­kraft zum einen von un­ter­stell­ten gleich­ge­stell­ten und über­ge­ord­ne­ten Kol­le­gen, Re­geln, Ge­wohn­hei­ten, Lie­fe­ran­ten, Kun­den, Fa­mi­li­en­mit­glie­dern oder an­de­ren so­zia­len Kon­tak­ten. 

Be­reits hier fällt auf, dass die so­ge­nann­ten Er­war­tungs­trä­ger sehr un­ter­schied­lich sind und damit auch die Er­war­tun­gen an die Per­son, die diese Rolle aus­füllt. Es wurde wis­sen­schaft­lich viel­fach dar­auf ein­ge­gan­gen, dass durch das Aus­fül­len der un­ter­schied­li­chen Er­war­tun­gen ein hohes Kon­flikt­po­ten­zi­al für Füh­rungs­kräf­te be­steht.

Ver­än­de­rung sorgt für Ängs­te bei Füh­rungs­kräf­ten

Be­trach­tet man die üb­li­chen Ängs­te von Füh­rungs­kräf­ten und stellt diese in Ver­bin­dung mit agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den so ste­hen die dabei ent­ste­hen­den Ängs­te oft im Zu­sam­men­hang, mit dem oben be­schrie­be­nen vor­han­de­nen Po­ten­zi­al. Es kom­men je­doch neue Her­aus­for­de­rung und damit neue Ängs­te auf die Füh­rungs­kräf­te zu. 

Wenn ein Un­ter­neh­men agile Me­tho­den ein­führt, ent­ste­hen neue Rol­len, die die un­ter­schied­li­chen Team-Mit­glie­der der Or­ga­ni­sa­ti­on an­neh­men. Da­durch er­hal­ten alle neue Auf­ga­ben. Im Zuge des­sen ver­än­dert sich die Füh­rungs­rol­le, Macht muss ab­ge­ge­ben wer­den und Sta­tus­sym­bo­le ent­fal­len, bei den Füh­rungs­kräf­ten ent­ste­hen Ängs­te be­züg­lich ihres Macht- und Sta­tus­ver­lus­tes.

Die Füh­rungs­kraft soll bei­spiels­wei­se bei der Ein­füh­rung von Scrum die Rolle des Coachs über­neh­men. Die grund­le­gen­de Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist die Neu­ori­en­tie­rung und Aus­rich­tung des Teams oder einer Or­ga­ni­sa­ti­on. Hier­bei soll die agile Füh­rungs­kraft die Mit­ar­bei­ter coach­ori­en­tiert füh­ren und nicht nach einer „Com­mand und Con­t­rol Denk­wei­se“ han­deln. Dazu ist viel­fach eine an­de­re Art und Weise im Um­gang mit den Mit­ar­bei­tern not­wen­dig.

Ein coach­ori­en­tier­te Füh­rung ba­siert auf der rich­ti­gen Fra­ge­stel­lung, nicht aus Vor­ga­ben. Die agile Füh­rungs­kraft muss sich nun in den Dienst des Teams stel­len und darf nicht über­ge­ord­net ent­schei­den. Zu­sätz­lich soll­te sie aus einer Hal­tung des Wol­lens und Dür­fens und nicht des Müs­sens her­aus han­deln. Diese Her­aus­for­de­rung einer neuen Art der Füh­rung kann zur Über­for­de­rung füh­ren. Die Füh­rungs­kraft hat in der Ver­gan­gen­heit nicht auf Be­schei­den­heit und An­pas­sungs­fä­hig­keit ge­setzt, sie hat auf die vor­han­de­nen Per­sön­lich­keits­merk­ma­le Ent­schei­dungs­stär­ke und Ori­en­tie­rung ge­setzt und war damit er­folg­reich. Eine Ad-hoc Um­stel­lung fällt schwer und löst Ängs­te aus. 

Per­sön­li­cher Ver­än­de­rungs­wil­le der Füh­rungs­kräf­te er­folgs­ent­schei­dend

Agile Me­tho­den die­nen dazu, krea­ti­ves und fle­xi­bles Ar­bei­ten neu zu de­fi­nie­ren, es ent­ste­hen neue Ziele und Rol­len in­ner­halb eines Teams. Ziel ist, In­ter­es­sens­kon­flik­te zu re­du­zie­ren und im neu ge­bil­de­ten Team sol­len Be­ga­bun­gen und Stär­ken wie­der mehr be­rück­sich­tigt wer­den. Das ge­for­der­te Set­ting un­ter­schei­det sich je­doch we­sent­lich vom Set­ting einer hier­ar­chi­schen Struk­tur, in wel­cher üb­li­cher­wei­se die klas­si­schen Chefs han­deln und ent­schei­den. Daher gilt der per­sön­li­che Ver­än­de­rungs­pro­zess der Füh­rungs­kraft als we­sent­li­cher Be­stand­teil des Er­fol­ges bei der Ein­füh­rung von agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den. 

Wobei hier die Frage ge­stellt wer­den muss, ob durch die Rol­len­ver­än­de­rung und das Kon­flikt­po­ten­zi­al der un­ter­schied­li­chen Rol­len­er­war­tun­gen diese Auf­ga­be über­haupt un­vor­be­rei­tet und ziel­füh­rend von einer Füh­rungs­kraft über­nom­men wer­den kann. Der grund­le­gen­de An­spruch an die Füh­rungs­kraft, die nun z. B. als Coach be­zeich­net wird, ist, dass sie die not­wen­di­ge Wis­sens­trans­pa­renz für alle Team-Mit­glie­der zur Ver­fü­gung stellt und Ver­ant­wor­tung ab­gibt. Hier ste­hen die Füh­rungs­kräf­te in einem Kon­flikt mit ihrem alten Rol­len­bild als Ent­schei­der. Viele Füh­rungs­kräf­te er­le­ben bei die­sem Rol­len­wech­sel ein Wech­sel­bad der Ge­füh­le, es ent­ste­hen Ängs­te, eine davon ist die Angst vor Ver­lust von Au­to­ri­tät und Kon­trol­le. Hinzu kom­men so­zia­le Ängs­te, dass man zu­künf­tig auf der glei­chen Hier­ar­chie­stu­fe mit sonst un­ter­stell­ten Mit­ar­bei­tern steht. 

Be­glei­tet wird die­ser Tat­be­stand davon, dass der Füh­rungs­kraft bei der Ein­füh­rung neuer agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den kein aus­rei­chen­des Wis­sen zur Ver­fü­gung steht, wel­che Funk­tio­nen und Auf­ga­ben sie in der Rolle des Coa­ches haben und worin der Un­ter­schied zwi­schen Coach und klas­si­scher Füh­rung lie­gen. Au­ßer­dem ent­wi­ckeln sie Be­fürch­tun­gen, den An­for­de­run­gen, nicht ge­recht wer­den zu kön­nen. Durch die Trans­for­ma­ti­on wer­den Ängs­te aus­ge­löst und Wi­der­stän­de ent­ste­hen. Von der Füh­rungs­kraft wird ge­for­dert, sich per­sön­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Der Auf­ga­ben­be­reich der Füh­rungs­kraft ist je­doch meist aus­ge­füllt. Ohne gutes Selbst­ma­nage­ment mit kla­ren Prio­ri­sie­run­gen wird dies nicht funk­tio­nie­ren.

Eine Lö­sung, um Rol­len­kon­flik­te und auf­kom­men­de Ängs­te, die bei der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den ent­ste­hen zu mi­ni­mie­ren ist, die Hin­zu­nah­me und Ver­mitt­lung der neuen Me­tho­de durch einen er­fah­re­nen in­ter­nen oder ex­ter­nen Coach. Und selbst­ver­ständ­lich im Vor­feld ein gut be­glei­te­ter Ver­än­de­rungs­pro­zess mit pro­fes­sio­nel­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on. So­bald agile Ma­nage­ment­me­tho­den pro­fes­sio­nell ein­ge­führt wer­den, kommt ihr gro­ßes Po­ten­zi­al zum Tra­gen und Un­ter­neh­men pro­fi­tie­ren von den dar­aus neu ent­ste­hen­den Lö­sungs­kon­zep­te, die zur tat­säch­li­chen Ent­wick­lung und dem er­folg­rei­chen Fort­be­stand des Un­ter­neh­mens bei­tra­gen.

Gerne hilft Ihnen dabei das Team rund um Karin Ba­cher, er­fah­ren in der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den, wei­ter: team@​karinbacher-​consultants.​de

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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