Posts from 2022-05-09

Soft Skills als Karrierebooster?

Warum haben es man­che Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­te so schwer, ganz nach oben zu kom­men? Der be­ruf­li­che Auf­stieg scheint ihnen we­ni­ger leicht­zu­fal­len als an­de­ren, ob­wohl sie er­wie­se­ner­ma­ßen über die fach­li­chen Qua­li­tä­ten ver­fü­gen, die eine Be­för­de­rung na­he­le­gen. Doch der Sprung vom Mit­tel­ma­nage­ment in die obere Füh­rungs­rie­ge bleibt ihnen oft ver­wehrt.

Das kann vie­ler­lei Grün­de haben, auch ab­hän­gig von der Art des Un­ter­neh­mens. Denn vom in­ha­ber­ge­führ­ten Mit­tel­ständ­ler bis zum bör­sen­no­tier­ten Blue-Chip-Un­ter­neh­men wer­den ge­ge­be­nen­falls voll­kom­men un­ter­schied­li­che Kri­te­ri­en an­ge­wen­det bei der Be­ur­tei­lung von Füh­rungs­aspi­ran­ten. Und nicht zu­letzt hän­gen zähe Kar­rie­re­aus­sich­ten davon ab, ob sich ein Un­ter­neh­men in einer aus­ge­präg­ten Wachs­tums­pha­se oder eher in Sta­gna­ti­on be­fin­det.

Wenn man alle diese Ein­fluss­fak­to­ren außer Acht lässt, gibt es dann nicht doch per­sön­li­che Merk­ma­le, an denen sich fest­ma­chen lässt, was je­man­den auf­hal­ten kann auf dem Weg nach oben? Diese Frage stell­te sich auch ein Wis­sen­schaft­ler­team – Laura Guillén (ESMT Ber­lin) und Wil­lem E. Saris (RECSM Bar­ce­lo­na) –, das un­ter­such­te, in­wie­weit Per­sön­lich­keit und an­ge­lern­tes Füh­rungs­ver­hal­ten den Kar­rie­re­ver­lauf von Nach­wuchs­füh­rungs­kräf­ten be­ein­flus­sen.

 

Wel­ches Per­sön­lich­keits­pro­fil si­chert am bes­ten die Auf­stiegs­chan­cen?

Grund­la­ge der Stu­die war eine Um­fra­ge unter 223 Mit­tel­ma­na­gern, die ein­wil­lig­ten, Aus­künf­te von Vor­ge­setz­ten und Kol­le­gen über sie ein­zu­ho­len. Unter an­de­rem ging es darum, was die Be­tref­fen­den in ihrem Ar­beits­all­tag aus­zeich­ne­te, mit  wel­cher Ar­beits­mo­ral sie agier­ten, wel­chen Ge­stal­tungs­wil­len sie zeig­ten, wie stark sich ihre Durch­set­zungs­kraft ent­wi­ckel­te und wel­che Rolle so­zia­le As­pek­te in ihrer Füh­rung spiel­te.

Um psy­cho­lo­gi­sche Pro­fi­le der „Mit­tel­ma­na­ger“ er­stel­len zu kön­nen, wurde zudem eine Me­tho­de der Per­sön­lich­keits­psy­cho­lo­gie ein­ge­setzt, das „Fünf-Fak­to­ren-Mo­dell“. Die­ses de­fi­niert klar ab­grenz­ba­re Merk­ma­le, die sehr ver­schie­den aus­ge­prägt sein kön­nen:

  • Neu­ro­ti­zis­mus (labil und stress­an­fäl­lig)
  • Ex­tra­ver­si­on (nach außen ge­wandt und kom­mu­ni­ka­tiv)
  • Of­fen­heit (neu­gie­rig und fan­ta­sie­voll)
  • Ver­träg­lich­keit (ko­ope­ra­tiv und hilfs­be­reit)
  • Ge­wis­sen­haf­tig­keit (or­ga­ni­siert und ver­ant­wor­tungs­voll)

Die Au­to­rin Ge­si­ne Braun (Re­dak­teu­rin beim „Har­vard Busi­ness ma­na­ger“) fass­te die Aus­wer­tung der Stu­die in einem Ar­ti­kel so zu­sam­men: „Je stär­ker ein Merk­mal bei einer Füh­rungs­kraft ent­wi­ckelt war, desto grö­ßer war der Ein­fluss, den diese auf die Art und Weise hatte, wie sie ihre Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­nahm: Ex­tro­ver­tier­te und ge­wis­sen­haf­te Ma­na­ger sind laut Stu­die von Guillén und Saris durch­weg im Vor­teil, da ihr Cha­rak­ter ihnen bei der Her­aus­for­de­rung des Chef­seins hilft.“

Wenig ver­wun­der­lich, dass eher stress­an­fäl­li­ge und neu­ro­tisch ver­an­lag­te Füh­rungs­kräf­te durch­weg im Nach­teil sind, auch wenn sie an­de­re po­si­ti­ve Per­sön­lich­keits­merk­ma­le mit­brin­gen.

Die wei­te­re Aus­wer­tung ergab ver­kürzt: Wer be­ruf­li­ches Fort­kom­men an­strebt, „... kann noch so sym­pa­thisch und in­no­va­tiv sein; ihm hilft nach­weis­lich vor allem eines: die Fä­hig­keit, Macht zu er­wer­ben und aus­zu­üben.“

Ins­be­son­de­re Frau­en haben häu­fi­ger ein Pro­blem mit dem Be­griff Macht. Dazu  Be­ra­te­rin Karin Ba­cher: „Mir war von der Aus­bil­dung aus klar, dass ich ganz nach oben will. Ich woll­te immer schon mit­ge­stal­ten, krea­tiv an Lö­sun­gen ar­bei­ten und die Fäden in der Hand hal­ten.“ So po­si­tiv be­setzt wirkt „Macht“ ganz an­ders – und Karin Ba­cher  ar­bei­tet seit knapp 20 Jah­ren mit weib­li­chen Füh­rungs­kräf­ten daran, Freu­de an die­ser Macht zu ent­de­cken.

Ge­si­ne Braun kam nach Be­trach­tung der Stu­die zu dem Schluss. „Wenn der Cha­rak­ter einer Nach­wuchs­kraft tat­säch­lich ge­rin­ge­ren Ein­fluss auf den be­ruf­li­chen Er­folg hat als ihr Ta­lent, sich durch­zu­set­zen, soll­ten Per­so­nal­ent­wick­lungs­maß­nah­men sich vor allem dar­auf kon­zen­trie­ren, Nach­wuchs­kräf­ten die Er­kennt­nis­se und Stra­te­gi­en zu ver­mit­teln, die ihnen in genau die­sem Punkt hel­fen“ … und, sa­lopp ge­sagt, die „El­len­bo­gen zu trai­nie­ren“.

Wir bei Karin Ba­cher Con­sul­tants er­ar­bei­ten ge­mein­sam mit Per­so­nal­ab­tei­lun­gen und Ge­schäfts­lei­tun­gen be­last­ba­re Kon­zep­te zur Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung: Das kann von di­ver­sen Ana­ly­se­me­tho­den über Ein­zel-Coa­chings bis zu hy­bri­den Trai­nings­ein­hei­ten gehen.

Kon­takt gerne über: team@karinbacher-consultants.de

 

Mit Narzissten klarkommen?

 

Diese Frage be­schäf­tigt eine Viel­zahl von An­ge­stell­ten, die oft unter dem für Nar­ziss­ten ty­pi­schen und kaum ko­ope­ra­ti­ven Ver­hal­ten, vor allem durch Vor­ge­setz­te, zu lei­den haben. Dabei sind ge­ra­de Men­schen mit die­ser Per­sön­lich­keits­struk­tur meist über­durch­schnitt­lich leis­tungs­fä­hig im In­ter­es­se eines Un­ter­neh­mens, wie nicht we­ni­ge schil­lern­de Bei­spie­le aus der Ge­schich­te zei­gen – von „Alpha-Lea­dern“ wie Steve Jobs bis zu Elon Musk.

Umso höher man kommt, desto mehr wächst die Über­zeu­gung, gran­di­os zu sein, al­lein schon, weil man diese tolle Po­si­ti­on er­reicht hat. Hinzu kommt, dass mit dem Auf­stieg die Zahl der Cla­queu­re und Schran­zen zu­nimmt, die Ihnen nach dem Mund reden und sich nicht mehr trau­en zu kri­ti­sie­ren. Das be­stärkt auch in dem Ge­fühl, un­fehl­bar und gro­ß­ar­tig zu sein.“ So Dr. Chris­ti­an Dogs, vor­mals Ärzt­li­cher Di­rek­tor der psy­cho­so­ma­ti­schen Kli­nik in der Max Grundig Kli­nik auf der Büh­ler­hö­he im Schwarz­wald.

Dass Nar­ziss­ten ei­ner­seits bril­lant sein kön­nen, auf der an­de­ren Seite aber wenig Em­pa­thie zei­gen und mit Mit­ar­bei­tern einen eher kon­tra­pro­duk­ti­ven Um­gang pfle­gen, stellt für diese eine stän­di­ge Her­aus­for­de­rung dar. Was tun gegen Ar­ro­ganz und Selbst­idea­li­sie­rung von Per­so­nen mit Nei­gung zu nar­ziss­ti­schem Ver­hal­ten, die sehr ver­let­zend sein kön­nen, doch selbst keine Kri­tik ver­tra­gen? Wenn der ein­fachs­te und schnells­te Weg Kün­di­gung nicht in­fra­ge kommt, bleibt nur die kon­struk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung mit sol­chen Cha­rak­te­ren. 

Wie also mit die­sen am bes­ten um­ge­hen? „Lei­der gibt es nicht DIE eine Lö­sung dafür. Der erste Schritt ist zu­nächst ein­mal, Be­wusst­sein für die­ses Thema zu schaf­fen und zu er­ken­nen, dass man es mit einer nar­ziss­ti­schen Per­son zu tun hat. Es ist wich­tig, den Feh­ler nicht bei sich selbst zu su­chen. Das führt zu emo­tio­na­ler Er­schöp­fung, Stress und kann bis hin zum Burn-out füh­ren“, meint die Wirt­schafts­in­ge­nieu­rin Vic­to­ria Berg völ­lig zu Recht, die zum Thema Nar­ziss­mus in Füh­rungs­eta­gen ge­forscht hat, in einem In­ter­view der FAZ.

 

Nar­ziss­mus hat Aus­wir­kun­gen auf die Be­leg­schaft

Viele Un­ter­neh­men dul­den Nar­ziss­ten und be­loh­nen nar­ziss­ti­sche Ver­hal­tens­wei­sen. Dies ist eine in­zwi­schen viel­be­klag­te Tat­sa­che. Sie ver­mit­teln damit fal­sche Idea­le und schaf­fen nach und nach ein to­xi­sches Ar­beits­kli­ma, das fa­ta­le Fol­gen haben kann und lang­fris­tig ge­se­hen dem Er­folg des Un­ter­neh­mens scha­det. Aus un­se­rer Be­ra­ter­er­fah­rung lei­der tra­gisch, weil die Pro­duk­ti­vi­tät von einst­mals sehr er­folg­rei­chen Be­trie­ben ra­pi­de sinkt.

Oft sehen sich Mit­ar­bei­ter durch nar­ziss­ti­sche Vor­ge­setz­te einem Wech­sel­bad von Emo­tio­nen aus­ge­setzt, das von über­schwäng­li­chem Lob bis zu halt­lo­ser Kri­tik und völ­li­ger Ab­wer­tung rei­chen kann. Dabei darf man sich nicht von Do­mi­nanz und ma­ni­pu­la­ti­vem Ver­hal­ten be­ein­dru­cken las­sen und muss Gren­zen set­zen. 

Selbst­re­fle­xi­on hilft, emo­tio­na­le Kom­pe­tenz auf­zu­bau­en – und mit dem dar­aus re­sul­tie­ren­den kon­trol­lier­ten Ei­gen­ver­hal­ten dem oft­mals über­grif­fi­gen Ver­hal­ten des Nar­ziss­ten die Spit­ze zu neh­men. Coa­chings sind das Mit­tel der Wahl, um sich selbst und seine ei­ge­nen Ver­hal­tens­mus­ter bes­ser zu er­ken­nen. Und zu ler­nen: Das Pro­blem hat der Nar­zisst, nicht ich.

In­ter­es­se? Ein Aus­tausch mit uns kann nicht scha­den: team@karinbacher-consultants.de 

 

Drei Mi­nu­ten für un­se­re On­line-Prä­sen­ta­ti­on zum Thema ...

Employer Branding

Der erste Schritt auf dem Weg zu op­ti­mie­rtem Per­so­nal­ma­nage­ment und ge­stei­ger­ter Wett­be­werbs­fä­hig­keit für Ihr Un­ter­neh­men.

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