Posts tagged "#agil"

Working Out Loud

Die Ar­beits­me­tho­de WOL schlägt seit ei­ni­gen Jah­ren hohe Wel­len in Un­ter­neh­men auf dem Weg zu einer of­fe­nen Un­ter­neh­mens­kul­tur. Unter WOL ver­steht man ein Kol­la­bo­ra­ti­ons­tool, mit dem sich Mit­ar­bei­ter ab­tei­lungs- und fach­über­grei­fend in ein­zel­nen Grup­pen ver­net­zen kön­nen. Oder wie es in busi­ness-wis­sen.de zu lesen war: „Ein wert­vol­les Hilfs­mit­tel, um Si­lo­den­ken auf­zu­bre­chen und be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit in Un­ter­neh­men zu för­dern.“

Ver­net­zung statt Silos

Die Vor­tei­le einer kol­la­bo­ra­tiv ver­netz­ten Zu­sam­men­ar­beit, um Wis­sen ef­fi­zi­en­ter zu tei­len und bes­ser vom Wis­sen an­de­rer pro­fi­tie­ren zu kön­nen, lie­gen auf der Hand. Jedes Mit­glied einer Working-Out-Loud-Grup­pe teilt sein ei­ge­nes Wis­sen mit den Kol­le­gen. Statt Wis­sen zu sam­meln und ex­klu­siv zu hor­ten, wer­den Er­kennt­nis­fort­schrit­te viel­mehr un­ei­gen­nüt­zig allen Be­tei­lig­ten zu­gäng­lich ge­macht. WOL be­deu­tet, die ei­ge­ne Ar­beit für an­de­re sicht­bar zu ma­chen und durch Rück­mel­dun­gen zu ver­bes­sern – und nicht zu­letzt wert­vol­le Be­zie­hun­gen auf­zu­bau­en.

Der un­ein­ge­schränk­te Wis­sens­trans­fer hat Vor­tei­le für die Or­ga­ni­sa­ti­on wie für das Ma­nage­ment. Dank zu­sätz­li­cher Trans­pa­renz­ef­fek­te auch über die Ar­beits­grup­pe hin­aus, wenn Input aus an­de­ren Teams er­wünscht ist. Na­tür­li­che Gren­zen die­ses Prin­zips wer­den durch Ge­heim­hal­tungs­ge­bo­te und An­for­de­run­gen an Ver­trau­lich­keit ge­setzt.

Die Un­ter­neh­mens­kul­tur muss sich an­pas­sen

Gleich­zei­tig sind aber auch die Ri­si­ken von WOL zu be­ach­ten, da Ar­beits­tei­lung in Or­ga­ni­sa­tio­nen immer auch mit Span­nun­gen ver­bun­den ist. Wir bei KB Con­sul­tants haben be­ob­ach­tet, dass ins­be­son­de­re Ge­ne­ra­tio­nen­kon­flik­te hier­bei offen zu­ta­ge tre­ten: ei­ner­seits die jun­gen Mit­ar­bei­ter, die „Tei­len“ und „Liken“ ge­wohnt sind, an­de­rer­seits die lang­jäh­ri­gen Mit­ar­bei­ter, die auf­grund ihrer Er­fah­run­gen gerne nach dem Motto „Wis­sen ist Macht“ agie­ren. Um die un­ter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven und Wahr­neh­mun­gen unter einen Hut zu brin­gen, be­darf es wie­der­um einer klu­gen Füh­rung. Und am bes­ten einer neu­tra­len Mo­dera­ti­on.

Wel­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel am bes­ten ein­zu­set­zen sind, kann dabei ein ent­schei­den­der Er­folgs­fak­tor sein: vom spon­ta­nen Aus­tausch unter Ein­zel­nen bis zu or­ga­ni­sier­ten, pe­ri­odisch fest­ge­leg­ten Ge­sprächs­run­den und per­ma­nen­ten Mail-Up­dates an alle. Damit der In­for­ma­ti­ons­fluss nicht ein Über­maß an­nimmt, das sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wirkt, soll­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on kei­nes­falls zu klein­tei­lig er­fol­gen.

Dar­über hin­aus sind fol­gen­de Emp­feh­lun­gen aus busi­ness-wis­sen.de be­ach­tens­wert:

  • „Den Be­tei­lig­ten ist zu über­las­sen, ob, wann und wie sie die Er­geb­nis­se prä­sen­tie­ren und dis­ku­tie­ren möch­ten.“
  • „Vor­her ist zu über­le­gen, wie mit den Re­sul­ta­ten um­zu­ge­hen ist. Es ist die Ver­ant­wor­tung der Füh­rung, durch Ent­schei­dun­gen dafür zu sor­gen, dass die Ideen Ein­gang in for­ma­le Struk­tu­ren fin­den.“

Und wei­ter: „Noch bevor man WOL-In­itia­ti­ven star­tet, soll­te man sich der Chan­cen und vor allem der Gren­zen der Vor­ge­hens­wei­se klar wer­den, um Ent­täu­schun­gen zu ver­mei­den. Durch zu hoch­ge­steck­te Er­war­tun­gen wird die Me­tho­de schnell über­frach­tet und letzt­lich schei­tern. Denn, Working Out Loud ist kein Fei­gen­blatt für schlech­te Füh­rung und schlech­tes Ma­nage­ment.“

Wir bei KB Con­sul­tants prak­ti­zie­ren WOL seit Jah­ren und un­ter­stüt­zen Un­ter­neh­men dabei, diese Me­tho­de ge­winn­brin­gend ein­zu­set­zen, je nach Rei­fe­grad der Or­ga­ni­sa­ti­on.

team@karinbacher-consultants.de

Konsent-Entscheidung – falls die Teamarbeit ins Stocken gerät

Rich­tig ent­schei­den im Team

Immer mehr Füh­rungs­kräf­te de­le­gie­ren Ent­schei­dun­gen ins Team. Zu Recht, denn für Ein­zel­ne sind die häu­fig kom­ple­xen Auf­ga­ben­stel­lun­gen kaum mehr über­schau­bar. Und guten Chefs ist be­wusst, dass sie nicht alles wis­sen und über ent­spre­chen­de Kom­pe­ten­zen im Team ver­fü­gen, die sie nut­zen kön­nen. Ganz ab­ge­se­hen davon wer­den ge­mein­sam ge­trof­fe­ne Ent­schei­dun­gen von den Mit­ar­bei­tern ge­tra­gen und sie han­deln ent­spre­chend mo­ti­vier­ter.

Diese Ver­ant­wor­tung muss aber er­lernt wer­den. In agi­len Struk­tu­ren un­ter­stützt der Agile Coach. In allen an­de­ren Or­ga­ni­sa­tio­nen hilft ein Trai­ning oder, falls vor­han­den, ein Mo­de­ra­tor. Hier eine Mög­lich­keit zum Aus­pro­bie­ren – und zwei zwar be­lieb­te, aber we­ni­ger gute Ent­schei­dungs­me­tho­den:

Die schlech­te Nach­richt: bloß keine Mehr­heits­ent­schei­dun­gen

Wenn ein Team schnell und gut ent­schei­den soll, sind Mehr­heits- oder Kon­sens­ent­schei­dun­gen nicht ge­eig­net. Zu­min­dest nicht, wenn es das Ziel ist, alle ab­zu­ho­len und das beste Er­geb­nis für die je­wei­li­ge Auf­ga­be, den Kun­den oder das Pro­jekt zu er­rei­chen. Beim Kon­sens ei­nigt sich das Team meis­tens auf den kleins­ten ge­mein­sa­men Nen­ner. Rich­ti­ger wäre eine sach­li­che Lö­sung im bes­ten Sinne des Un­ter­neh­mens. Ewig lange Dis­kus­sio­nen, Ab­wä­gen der Für und Wider ma­chen eben mürbe und nicht krea­tiv.

Bei einer Mehr­heits­ent­schei­dung be­steht das Pro­blem darin, dass sich oft nicht alle ab­ge­holt füh­len. Ne­ga­ti­ve Aus­wir­kun­gen kön­nen die Folge sein, wenn die Ent­schei­dung sehr knapp war, also etwa die Hälf­te gegen das Er­geb­nis ist. Un­zu­frie­de­ne Team­mit­glie­der und dar­aus re­sul­tie­rend de­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter bis hin zum stil­len Boy­kott sind ein schlech­tes Er­geb­nis. Wenn diese Me­tho­de der Mehr­heits­ent­schei­dung ge­wählt wird, braucht man vorab von allen das Kom­mitt­ment, dass das Er­geb­nis ak­zep­tiert wird, egal wie es aus­fällt.

Bes­se­re und schnel­le­re Ent­schei­dun­gen tref­fen Teams bei­spiels­wei­se mit den Me­tho­den des  kon­sul­ta­ti­ven Ein­zel­ent­scheids, Kon­sent-Ent­scheids oder der Elfer-Skala. In die­sem Blog stel­len wir den Kon­sent-Ent­scheid vor.

Der Kon­sent-Ent­scheid

Diese Me­tho­de be­schleu­nigt Ent­schei­dun­gen im Team. Wenn eine Füh­rungs­kraft, ein  Pro­jekt­lei­ter oder Pro­duct-Owner er­kennt, dass das Team Ent­schei­dun­gen öfter ver­tagt, die Ver­ant­wor­tung nicht über­neh­men will („Muss der Chef ent­schei­den, will ich nichts dazu sagen“) oder Ein­zel­ne sich nicht zu einer Ent­schei­dung be­ken­nen („Du willst das so um­set­zen – das trage ich nicht mit!“), dann kann der Kon­sent-Ent­scheid hel­fen. Denn schlie­ß­lich sol­len alle Team­mit­glie­der an einem Strang zie­hen und vor allem ler­nen, schnell zu ent­schei­den. Bei üb­li­chen Ent­schei­dungs­me­tho­den ist dies schwie­rig.

Statt beim Kon­sens alle zu fra­gen, ob sie dafür sind, geht es beim Kon­sent darum, nicht da­ge­gen zu sein. Der Un­ter­schied: Ziel ist es nicht, alle De­tails einer Lö­sung gut zu fin­den. Das Er­geb­nis muss le­dig­lich für den jet­zi­gen Kon­text ge­eig­net und rea­li­sier­bar sein. Ganz im Sinne der Agi­li­tät also: Eine Ent­schei­dung soll­te si­cher genug sein zum Aus­pro­bie­ren. Es geht also nicht um die ma­xi­ma­le, ak­ti­ve Zu­stim­mung, son­dern um eine Mi­ni­mie­rung der Be­den­ken.

Ty­pi­sche Fra­gen, um einen Kon­sent-Ent­scheid zu be­wir­ken:

  1. Scha­det es uns, wenn wir so han­deln?
  2. Sieht je­mand einen trif­ti­gen Grund, warum die­ser Vor­schlag Scha­den an­rich­ten könn­te?
  3. Kön­nen wir mit Blick auf unser ge­mein­sa­mes Ziel diese Ent­schei­dung mit­tra­gen und mit den Kon­se­quen­zen leben?
  4. Hin­dert diese Ent­schei­dung die Er­rei­chung der Un­ter­neh­mens-, Be­reichs­zie­le?Äu­ßert ein Team­mit­glied erns­te Be­den­ken, wird der Vor­schlag nicht um­ge­setzt. Also nicht „stim­me zu“, son­dern „habe schwer­wie­gen­de (oder be­grün­de­te) Ein­wän­de“ ist die Ant­wort, die zu einer Ent­schei­dung führt.

Die Kon­sent-Ent­schei­dung ist eine Tea­mentschei­dung mit ent­schei­den­den Vor­tei­len:

  1. Die Chan­ce zur schnel­len Um­set­zung: Hohes Kom­mitt­ment zur Ent­schei­dung, da alle Team­mit­glie­der die Chan­ce hat­ten, einen va­li­den Ein­wand vor­zu­brin­gen, ohne end­lo­se Dis­kus­sio­nen zu füh­ren oder einen fau­len Kom­pro­miss zu er­wir­ken.
  2. Eigen- oder Tea­m­in­ter­es­sen wer­den ent­larvt, un­po­pu­lä­re Ar­gu­men­te oder sach­li­che Ein­wän­de – oft von ru­hi­ge­ren Team­mit­glie­dern vor­ge­tra­gen – fin­den Gehör und wer­den nicht durch Mehr­heits­ent­schei­de unter den Tep­pich ge­kehrt.
  3. Der Lern­ef­fekt: in Lö­sun­gen den­ken, statt Pro­ble­me oder un­be­lieb­te be­zie­hungs­wei­se un­ge­wohn­te Vor­ge­hens­wei­sen und Ver­hal­tens­wei­sen weg­zu­dis­ku­tie­ren.

Und wer Grund­sätz­li­ches zum Thema Ent­schei­dun­gen und zu Ängs­ten, die damit ver­bun­den sind, er­fah­ren möch­te – gerne mei­nen Pod­cast an­hö­ren: ​bit.​ly/​3IcmUOO (Auch auf Spo­ti­fy, De­e­zer oder Apple Pod­cast)

Agile Führungskräfte – Umgang mit Ängsten

Coaching

 

Die Ein­füh­rung von agile Ma­nage­ment­me­tho­den in Un­ter­neh­men hilft, die Ent­wick­lung in­no­va­ti­ver Ge­schäfts­mo­del­le vor­an­zu­brin­gen. Diese Me­tho­den un­ter­stüt­zen die un­ter­neh­me­ri­sche Hand­lungs­fä­hig­keit, be­son­ders dann, wenn An­for­de­run­gen oder Lö­sungs­an­sät­ze nicht klar de­fi­niert sind. As­so­zi­iert wer­den agile Ma­nage­ment­me­tho­den mit einer „be­weg­li­chen, fle­xi­blen und schnel­len Ar­beits­wei­se“. 

Neue Me­tho­den und damit ver­bun­den eine an­de­re Art der Füh­rung stel­len Mit­ar­bei­ter eines Un­ter­neh­mens oft vor Her­aus­for­de­run­gen. Füh­rungs­kräf­te sind bei der Ein­füh­rung in be­son­de­rer Art und Weise be­trof­fen, da ihnen von der Ge­schäfts­füh­rung Ver­ant­wor­tung und Kom­pe­ten­zen über­tra­gen wur­den und sie im bes­ten Fall selbst den per­sön­li­chen An­spruch haben, Her­aus­for­de­run­gen an­zu­neh­men und um­zu­set­zen. Sie füh­len sich durch agile Me­tho­den um ihre Füh­rungs­rol­le und Selbst­wirk­sam­keit be­raubt.

Ei­ge­ne Res­sour­cen ken­nen

Jeder Ein­zel­ne kann auf ein Sam­mel­su­ri­um un­ter­schied­li­cher Cha­rak­ter­merk­ma­le zu­rück­grei­fen. Au­ßer­dem neh­men Men­schen un­ter­schied­li­che Rol­len ein und in­ner­halb die­ser Rolle han­deln sie mit den ihnen zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­sön­lich­keits­merk­ma­len.Klas­si­sche Füh­rungs­kräf­te (nach­zu­le­sen bei Bles­sin & Wick) gehen davon aus, dass sie in ihrer Rolle als Füh­rungs­kraft ra­tio­na­ler, selbst­be­stimm­ter und nut­zungs­ori­en­tier­ter han­deln wie Per­so­nen, die keine Füh­rungs­po­si­ti­on in­ne­ha­ben. 

Wel­che grund­sätz­li­che Rich­tung unser Leben und damit der be­ruf­li­che Le­bens­weg nimmt, wird durch die per­sön­li­che Ent­schei­dung be­ein­flusst. Ganz un­ab­hän­gig davon ist selbst­ver­ständ­lich nicht alles ab­hän­gig von der Ent­schei­dung eines Ein­zel­nen. Äu­ße­re Fak­to­ren wie mit einem An­ge­bot zum rich­ti­gen Zeit­punkt am rich­ti­gen Ort zu sein, lie­gen nicht aus­schlie­ß­lich in der Hand des Ein­zel­nen. Per­so­nen, die die­sen Tat­be­stand ver­in­ner­licht haben, be­wer­ten Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten wie Be­schei­den­heit, An­pas­sungs­fä­hig­keit oder En­ga­ge­ment oft an­ders wie Per­so­nen, die davon über­zeugt sind, dass alle Er­geb­nis­se in Ab­hän­gig­keit der per­sön­li­chen Ent­schei­dun­gen lie­gen. Diese Art des Macht­den­kens kol­li­diert mit dem agi­len Ge­dan­ken.

Diese Ge­dan­ken sol­len nicht „Tür­öff­ner“ sein, die Macht der ei­ge­nen Ent­schei­dung klein­zu­re­den, son­dern ein Bei­spiel dafür, dass un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­keits­merk­ma­le an­de­re Be­wer­tun­gen, Ent­schei­dun­gen und Han­deln be­wir­ken. Die „Rolle“ einer Per­son wird bei „Bles­sin & Wick“ durch drei rol­len­theo­re­ti­sche An­sät­ze un­ter­schie­den: der struk­tu­ra­lis­ti­sche, der funk­tio­na­lis­ti­sche und der sym­bo­li­sche An­satz. Der struk­tu­ra­lis­ti­sche An­satz be­inhal­tet, dass ver­schie­de­ne Er­war­tun­gen an eine be­stimm­te „Rolle“ ge­stellt wer­den. Diese Er­war­tun­gen kom­men im Falle einer Füh­rungs­kraft zum einen von un­ter­stell­ten gleich­ge­stell­ten und über­ge­ord­ne­ten Kol­le­gen, Re­geln, Ge­wohn­hei­ten, Lie­fe­ran­ten, Kun­den, Fa­mi­li­en­mit­glie­dern oder an­de­ren so­zia­len Kon­tak­ten. 

Be­reits hier fällt auf, dass die so­ge­nann­ten Er­war­tungs­trä­ger sehr un­ter­schied­lich sind und damit auch die Er­war­tun­gen an die Per­son, die diese Rolle aus­füllt. Es wurde wis­sen­schaft­lich viel­fach dar­auf ein­ge­gan­gen, dass durch das Aus­fül­len der un­ter­schied­li­chen Er­war­tun­gen ein hohes Kon­flikt­po­ten­zi­al für Füh­rungs­kräf­te be­steht.

Ver­än­de­rung sorgt für Ängs­te bei Füh­rungs­kräf­ten

Be­trach­tet man die üb­li­chen Ängs­te von Füh­rungs­kräf­ten und stellt diese in Ver­bin­dung mit agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den so ste­hen die dabei ent­ste­hen­den Ängs­te oft im Zu­sam­men­hang, mit dem oben be­schrie­be­nen vor­han­de­nen Po­ten­zi­al. Es kom­men je­doch neue Her­aus­for­de­rung und damit neue Ängs­te auf die Füh­rungs­kräf­te zu. 

Wenn ein Un­ter­neh­men agile Me­tho­den ein­führt, ent­ste­hen neue Rol­len, die die un­ter­schied­li­chen Team-Mit­glie­der der Or­ga­ni­sa­ti­on an­neh­men. Da­durch er­hal­ten alle neue Auf­ga­ben. Im Zuge des­sen ver­än­dert sich die Füh­rungs­rol­le, Macht muss ab­ge­ge­ben wer­den und Sta­tus­sym­bo­le ent­fal­len, bei den Füh­rungs­kräf­ten ent­ste­hen Ängs­te be­züg­lich ihres Macht- und Sta­tus­ver­lus­tes.

Die Füh­rungs­kraft soll bei­spiels­wei­se bei der Ein­füh­rung von Scrum die Rolle des Coachs über­neh­men. Die grund­le­gen­de Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist die Neu­ori­en­tie­rung und Aus­rich­tung des Teams oder einer Or­ga­ni­sa­ti­on. Hier­bei soll die agile Füh­rungs­kraft die Mit­ar­bei­ter coach­ori­en­tiert füh­ren und nicht nach einer „Com­mand und Con­t­rol Denk­wei­se“ han­deln. Dazu ist viel­fach eine an­de­re Art und Weise im Um­gang mit den Mit­ar­bei­tern not­wen­dig.

Ein coach­ori­en­tier­te Füh­rung ba­siert auf der rich­ti­gen Fra­ge­stel­lung, nicht aus Vor­ga­ben. Die agile Füh­rungs­kraft muss sich nun in den Dienst des Teams stel­len und darf nicht über­ge­ord­net ent­schei­den. Zu­sätz­lich soll­te sie aus einer Hal­tung des Wol­lens und Dür­fens und nicht des Müs­sens her­aus han­deln. Diese Her­aus­for­de­rung einer neuen Art der Füh­rung kann zur Über­for­de­rung füh­ren. Die Füh­rungs­kraft hat in der Ver­gan­gen­heit nicht auf Be­schei­den­heit und An­pas­sungs­fä­hig­keit ge­setzt, sie hat auf die vor­han­de­nen Per­sön­lich­keits­merk­ma­le Ent­schei­dungs­stär­ke und Ori­en­tie­rung ge­setzt und war damit er­folg­reich. Eine Ad-hoc Um­stel­lung fällt schwer und löst Ängs­te aus. 

Per­sön­li­cher Ver­än­de­rungs­wil­le der Füh­rungs­kräf­te er­folgs­ent­schei­dend

Agile Me­tho­den die­nen dazu, krea­ti­ves und fle­xi­bles Ar­bei­ten neu zu de­fi­nie­ren, es ent­ste­hen neue Ziele und Rol­len in­ner­halb eines Teams. Ziel ist, In­ter­es­sens­kon­flik­te zu re­du­zie­ren und im neu ge­bil­de­ten Team sol­len Be­ga­bun­gen und Stär­ken wie­der mehr be­rück­sich­tigt wer­den. Das ge­for­der­te Set­ting un­ter­schei­det sich je­doch we­sent­lich vom Set­ting einer hier­ar­chi­schen Struk­tur, in wel­cher üb­li­cher­wei­se die klas­si­schen Chefs han­deln und ent­schei­den. Daher gilt der per­sön­li­che Ver­än­de­rungs­pro­zess der Füh­rungs­kraft als we­sent­li­cher Be­stand­teil des Er­fol­ges bei der Ein­füh­rung von agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den. 

Wobei hier die Frage ge­stellt wer­den muss, ob durch die Rol­len­ver­än­de­rung und das Kon­flikt­po­ten­zi­al der un­ter­schied­li­chen Rol­len­er­war­tun­gen diese Auf­ga­be über­haupt un­vor­be­rei­tet und ziel­füh­rend von einer Füh­rungs­kraft über­nom­men wer­den kann. Der grund­le­gen­de An­spruch an die Füh­rungs­kraft, die nun z. B. als Coach be­zeich­net wird, ist, dass sie die not­wen­di­ge Wis­sens­trans­pa­renz für alle Team-Mit­glie­der zur Ver­fü­gung stellt und Ver­ant­wor­tung ab­gibt. Hier ste­hen die Füh­rungs­kräf­te in einem Kon­flikt mit ihrem alten Rol­len­bild als Ent­schei­der. Viele Füh­rungs­kräf­te er­le­ben bei die­sem Rol­len­wech­sel ein Wech­sel­bad der Ge­füh­le, es ent­ste­hen Ängs­te, eine davon ist die Angst vor Ver­lust von Au­to­ri­tät und Kon­trol­le. Hinzu kom­men so­zia­le Ängs­te, dass man zu­künf­tig auf der glei­chen Hier­ar­chie­stu­fe mit sonst un­ter­stell­ten Mit­ar­bei­tern steht. 

Be­glei­tet wird die­ser Tat­be­stand davon, dass der Füh­rungs­kraft bei der Ein­füh­rung neuer agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den kein aus­rei­chen­des Wis­sen zur Ver­fü­gung steht, wel­che Funk­tio­nen und Auf­ga­ben sie in der Rolle des Coa­ches haben und worin der Un­ter­schied zwi­schen Coach und klas­si­scher Füh­rung lie­gen. Au­ßer­dem ent­wi­ckeln sie Be­fürch­tun­gen, den An­for­de­run­gen, nicht ge­recht wer­den zu kön­nen. Durch die Trans­for­ma­ti­on wer­den Ängs­te aus­ge­löst und Wi­der­stän­de ent­ste­hen. Von der Füh­rungs­kraft wird ge­for­dert, sich per­sön­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Der Auf­ga­ben­be­reich der Füh­rungs­kraft ist je­doch meist aus­ge­füllt. Ohne gutes Selbst­ma­nage­ment mit kla­ren Prio­ri­sie­run­gen wird dies nicht funk­tio­nie­ren.

Eine Lö­sung, um Rol­len­kon­flik­te und auf­kom­men­de Ängs­te, die bei der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den ent­ste­hen zu mi­ni­mie­ren ist, die Hin­zu­nah­me und Ver­mitt­lung der neuen Me­tho­de durch einen er­fah­re­nen in­ter­nen oder ex­ter­nen Coach. Und selbst­ver­ständ­lich im Vor­feld ein gut be­glei­te­ter Ver­än­de­rungs­pro­zess mit pro­fes­sio­nel­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on. So­bald agile Ma­nage­ment­me­tho­den pro­fes­sio­nell ein­ge­führt wer­den, kommt ihr gro­ßes Po­ten­zi­al zum Tra­gen und Un­ter­neh­men pro­fi­tie­ren von den dar­aus neu ent­ste­hen­den Lö­sungs­kon­zep­te, die zur tat­säch­li­chen Ent­wick­lung und dem er­folg­rei­chen Fort­be­stand des Un­ter­neh­mens bei­tra­gen.

Gerne hilft Ihnen dabei das Team rund um Karin Ba­cher, er­fah­ren in der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den, wei­ter: team@​karinbacher-​consultants.​de

Drei Mi­nu­ten für un­se­re On­line-Prä­sen­ta­ti­on zum Thema ...

Employer Branding

Der erste Schritt auf dem Weg zu op­ti­mie­rtem Per­so­nal­ma­nage­ment und ge­stei­ger­ter Wett­be­werbs­fä­hig­keit für Ihr Un­ter­neh­men.

➔ Mehr erfahren

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

➔ Nachricht an KB Consultants

Kennen Sie schon un­se­ren News­letter mit spannen­den Themen zu Führung und Manage­ment, Life­style und Ge­nießen, Coaching und Seminaren?

➔ Jetzt abonnieren!