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Delegieren – Richtig verstanden?

In einem klas­si­schen Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gramm darf eines nicht feh­len: Wie de­le­gie­re ich rich­tig? Frust bei Vor­ge­setz­ten und Mit­ar­bei­ten­den ist oft ver­meid­bar. Als Vor­aus­set­zung für gutes De­le­gie­ren gilt die wich­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­ons­re­gel: sich klar und ein­deu­tig aus­zu­drü­cken. Im all­täg­li­chen Ar­beits­stress ver­gisst man dies unter Um­stän­den.

Die häu­figs­ten De­le­ga­ti­ons­feh­ler haben wir hier auf­ge­führt – als Im­pul­se und Selbst­re­fle­xi­on:

  1. Wer soll die Auf­ga­be über­neh­men?

    Eine Mail mit einem Auf­trag zu­gleich an fünf Per­so­nen zu schi­cken, kann schief­ge­hen. Denn dann macht es kei­ner. Bes­ser ist, ganz klar einen Ver­ant­wort­li­chen zu be­nen­nen, der dann gerne das Team brie­fen kann. Wich­tig ist, die rich­ti­ge Per­son an­zu­spre­chen – ist sie ge­eig­net, diese Auf­ga­be zu über­neh­men, so­wohl fach­lich und the­ma­tisch als auch von der zeit­li­chen Aus­las­tung? Denn ein­fach nur an ir­gend­je­man­den zu de­le­gie­ren, damit man als Vor­ge­setz­ter die Auf­ga­be vom Tisch hat, geht in den meis­ten Fäl­len schief.

  2. Was genau soll ge­macht wer­den?

    Wich­tig ist, die Auf­ga­be ge­naus­tens zu er­klä­ren: Was ge­hört alles dazu? Wel­ches Er­geb­nis (Qua­li­tät, Zeit, Bud­get) er­war­tet die Füh­rungs­kraft? Könn­ten Schwie­rig­kei­ten auf­tre­ten? Wer ist noch in­vol­viert oder müss­te ins Thema ein­be­zo­gen wer­den?

  3. Warum soll die Auf­ga­be er­le­digt wer­den?

    Ein häu­fi­ger Feh­ler beim De­le­gie­ren ist, die Ziel­fest­le­gung nicht zu kom­mu­ni­zie­ren. „Wel­chem Zweck dient die Auf­ga­be?“ „Was ist der An­teil am Er­folg?“ Wenn Mit­ar­bei­ten­de nicht wis­sen, wie das Ziel lau­tet, lau­fen sie even­tu­ell in die fal­sche Rich­tung, ma­chen zu viel oder zu wenig, brin­gen also nicht die ge­wünsch­ten Er­geb­nis­se.

  4. Wann muss die Auf­ga­be er­le­digt sein?

    Wann sol­len Mit­ar­bei­ten­de mit der Auf­ga­be be­gin­nen, bis wann soll sie er­le­digt sein und wann be­nö­tigt der Auf­trag­ge­ber einen Zwi­schen­be­richt über die bis dahin er­stell­ten Er­geb­nis­se? Wann muss durch den Vor­ge­setz­ten ggfs. eine  Über­prü­fung oder Qua­li­täts­kon­trol­le statt­fin­den, bevor das Pro­jekt ab­ge­schlos­sen wer­den kann? Wann muss über den Sta­tus in­for­miert wer­den, z. B. wegen eines Re­por­tings?

  5. Wie und mit wel­chen Mit­teln soll die Auf­ga­be er­le­digt wer­den?

    Wel­che Per­so­nen müs­sen in­for­miert und ein­be­zo­gen wer­den? Wel­che Re­geln und Vor­schrif­ten müs­sen be­ach­tet wer­den? Wie sieht der Bud­get­rah­men aus? Wel­che Un­ter­la­gen dazu gibt es be­reits? Wel­che Hilfs­mit­tel oder Werk­zeu­ge be­nö­ti­gen die Mit­ar­bei­ten­den, um die Auf­ga­be zu lösen? Gibt es be­reits ähn­li­che Auf­ga­ben/Pro­zes­se, die als Mus­ter be­nutzt wer­den kön­nen?

Karin Bacher Consultants
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Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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