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Delegieren – Richtig verstanden?

In einem klas­si­schen Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gramm darf eines nicht feh­len: Wie de­le­gie­re ich rich­tig? Frust bei Vor­ge­setz­ten und Mit­ar­bei­ten­den ist oft ver­meid­bar. Als Vor­aus­set­zung für gutes De­le­gie­ren gilt die wich­ti­ge Kom­mu­ni­ka­ti­ons­re­gel: sich klar und ein­deu­tig aus­zu­drü­cken. Im all­täg­li­chen Ar­beits­stress ver­gisst man dies unter Um­stän­den.

Die häu­figs­ten De­le­ga­ti­ons­feh­ler haben wir hier auf­ge­führt – als Im­pul­se und Selbst­re­fle­xi­on:

  1. Wer soll die Auf­ga­be über­neh­men?

    Eine Mail mit einem Auf­trag zu­gleich an fünf Per­so­nen zu schi­cken, kann schief­ge­hen. Denn dann macht es kei­ner. Bes­ser ist, ganz klar einen Ver­ant­wort­li­chen zu be­nen­nen, der dann gerne das Team brie­fen kann. Wich­tig ist, die rich­ti­ge Per­son an­zu­spre­chen – ist sie ge­eig­net, diese Auf­ga­be zu über­neh­men, so­wohl fach­lich und the­ma­tisch als auch von der zeit­li­chen Aus­las­tung? Denn ein­fach nur an ir­gend­je­man­den zu de­le­gie­ren, damit man als Vor­ge­setz­ter die Auf­ga­be vom Tisch hat, geht in den meis­ten Fäl­len schief.

  2. Was genau soll ge­macht wer­den?

    Wich­tig ist, die Auf­ga­be ge­naus­tens zu er­klä­ren: Was ge­hört alles dazu? Wel­ches Er­geb­nis (Qua­li­tät, Zeit, Bud­get) er­war­tet die Füh­rungs­kraft? Könn­ten Schwie­rig­kei­ten auf­tre­ten? Wer ist noch in­vol­viert oder müss­te ins Thema ein­be­zo­gen wer­den?

  3. Warum soll die Auf­ga­be er­le­digt wer­den?

    Ein häu­fi­ger Feh­ler beim De­le­gie­ren ist, die Ziel­fest­le­gung nicht zu kom­mu­ni­zie­ren. „Wel­chem Zweck dient die Auf­ga­be?“ „Was ist der An­teil am Er­folg?“ Wenn Mit­ar­bei­ten­de nicht wis­sen, wie das Ziel lau­tet, lau­fen sie even­tu­ell in die fal­sche Rich­tung, ma­chen zu viel oder zu wenig, brin­gen also nicht die ge­wünsch­ten Er­geb­nis­se.

  4. Wann muss die Auf­ga­be er­le­digt sein?

    Wann sol­len Mit­ar­bei­ten­de mit der Auf­ga­be be­gin­nen, bis wann soll sie er­le­digt sein und wann be­nö­tigt der Auf­trag­ge­ber einen Zwi­schen­be­richt über die bis dahin er­stell­ten Er­geb­nis­se? Wann muss durch den Vor­ge­setz­ten ggfs. eine  Über­prü­fung oder Qua­li­täts­kon­trol­le statt­fin­den, bevor das Pro­jekt ab­ge­schlos­sen wer­den kann? Wann muss über den Sta­tus in­for­miert wer­den, z. B. wegen eines Re­por­tings?

  5. Wie und mit wel­chen Mit­teln soll die Auf­ga­be er­le­digt wer­den?

    Wel­che Per­so­nen müs­sen in­for­miert und ein­be­zo­gen wer­den? Wel­che Re­geln und Vor­schrif­ten müs­sen be­ach­tet wer­den? Wie sieht der Bud­get­rah­men aus? Wel­che Un­ter­la­gen dazu gibt es be­reits? Wel­che Hilfs­mit­tel oder Werk­zeu­ge be­nö­ti­gen die Mit­ar­bei­ten­den, um die Auf­ga­be zu lösen? Gibt es be­reits ähn­li­che Auf­ga­ben/Pro­zes­se, die als Mus­ter be­nutzt wer­den kön­nen?

Schön und gut?

 

Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che schau­en bei der Vor­auswahl von Be­wer­bern oft ge­nau­er hin, als es im Sinne einer qua­li­ta­ti­ven Ein­schät­zung ziel­füh­rend ist. Dabei ist das Hin­schau­en hier wört­lich ge­meint, denn sie be­wer­ten Kan­di­da­ten, oft auch un­be­wusst, ein­fach nach dem Aus­se­hen. Eine Falle – in der Psy­cho­lo­gie „At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ“ ge­nannt –, in die al­ler­dings nicht nur Pro­fis tap­pen. Die weit­ver­brei­te­te Ein­stel­lung „was schön ist, muss auch gut sein“ lässt uns un­ge­wollt auch bei Men­schen vom guten Aus­se­hen auf eben­sol­che Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten schlie­ßen.

Wie be­reits die Stu­die „Be­au­ty­check“ eines For­scher­teams der Uni­ver­si­tät Re­gens­burg im Jahr 2011 ergab, bei der 500 Ver­suchs­per­so­nen rund 100 Frau­en- und Män­ner­fo­tos vor­ge­legt wur­den. Diese zeig­ten am Com­pu­ter ge­mor­ph­te durch­schnitt­li­che, schö­ne und we­ni­ger schö­ne „Kunst“-Ge­sich­ter. Mit einem ein­deu­ti­gen Er­geb­nis, laut einem vor einem knap­pen Jahr er­schie­ne­nen Ar­ti­kel der Süd­deut­schen Zei­tung: „Die un­at­trak­ti­ven be­ka­men schlech­te­re Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten zu­ge­schrie­ben, die at­trak­ti­ven Ge­sich­ter durch­weg po­si­ti­ve.“

Dass sym­me­tri­sche Ge­sichts­zü­ge, die auf Ge­sund­heit und gute Gene schlie­ßen las­sen, auch bei der Job­su­che hel­fen, kann für Be­wer­ber ein Vor­teil sein. Für die ein­stel­len­den Un­ter­neh­men je­doch stellt es nicht sel­ten eine Fehl­ent­schei­dung dar, da auf die best­mög­li­che Be­set­zung durch we­ni­ger at­trak­ti­ve Kan­di­da­ten ohne Not ver­zich­tet wurde.

Un­ter­su­chun­gen dazu, bei denen auf reale Stel­len­an­ge­bo­te in­halt­lich gleich­wer­ti­ge Be­wer­bungs­schrei­ben mit un­ter­schied­li­chen Fotos ein­ge­reicht wur­den, be­le­gen dies ein­deu­tig. Be­wer­bun­gen mit ge­schön­ten Fotos haben zu deut­lich mehr Ein­la­dun­gen ge­führt als sol­che mit Durch­schnitts­ge­sich­tern.

Der Wirt­schafts­psy­cho­lo­ge und Co-Autor der Be­au­ty­check-Stu­die stellt dort wei­ter­hin fest: „At­trak­ti­ve Men­schen wer­den für in­tel­li­gen­ter, ge­sel­li­ger, freund­li­cher, ehr­li­cher, hilfs­be­rei­ter ge­hal­ten.“ Auch als „Halo-Ef­fekt“ be­kannt (ab­ge­lei­tet vom eng­li­schen „halo“ = „Glo­ri­en­schein“), der uns schö­ne Men­schen au­to­ma­tisch sym­pa­thisch er­schei­nen lässt. Und dass im Beruf das At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ erst recht greift, ist vor allem bei weib­li­chen Job­su­chen­den nur allzu be­kannt.   

Viele Ent­schei­der gehen nun ein­mal davon aus, dass zum Bei­spiel Au­ßen­dienst­mit­ar­bei­ter mit einem sym­pa­thi­schen Äu­ße­ren im Zwei­fel mehr für ihr Un­ter­neh­men er­rei­chen kön­nen als sol­che mit einem eher un­ter­durch­schnitt­li­chen Er­schei­nungs­bild. Ob je­mand al­ler­dings den äu­ßer­li­chen Vor­teil auch mit einem eben­so sym­pa­thi­schen Auf­tre­ten ver­bin­den kann (oder sogar mit der Per­for­mance, auf die es ja ei­gent­lich an­kommt), bleibt bei der blo­ßen Sich­tung von Be­wer­bungs­un­ter­la­gen na­tür­lich un­be­ant­wor­tet.  

Dass at­trak­ti­ve Men­schen all­ge­mein als in­tel­li­gen­ter, ge­sün­der und leis­tungs­fä­hi­ger an­ge­se­hen wer­den, macht die Ar­beit von Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen nicht ge­ra­de ein­fa­cher. Als neu­tra­le Be­ra­ter un­ter­stüt­zen wir bei Karin Ba­cher Con­sul­tants Un­ter­neh­men bei der Vor­auswahl und bei As­sess­ments von Be­wer­bern.

Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de

Karin Bacher Consultants
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Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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