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Warum nur bin ich nicht zufrieden?

Coaching bei Unzufriedenheit

 

Gut be­zahl­ter Job, nette Freun­de, glück­li­che Fa­mi­lie, Häus­chen – ei­gent­lich alles da, was man braucht, um zu­frie­den zu sein. Den­noch gibt es Men­schen, die eine la­ten­te Un­zu­frie­den­heit plagt. Ur­sa­chen dafür gibt es viele: bei­spiels­wei­se, dass man – oft in der Le­bens­mit­te – fest­stellt, das Leben an­de­rer zu leben. Also le­dig­lich Er­war­tun­gen von außen ge­recht zu wer­den und gar nicht mehr zu  wis­sen, was man selbst ei­gent­lich will. Oder das Leben ist ein­fach zu be­quem ge­wor­den – man wird satt und faul vom immer glei­chen Rhyth­mus ohne Höhen und Tie­fen. Aber auch ein über­trie­be­ner Per­fek­tio­nis­mus kann die Ur­sa­che für Un­zu­frie­den­heit sein. Men­schen, die sehr per­fek­tio­nis­tisch ver­an­lagt sind, ste­hen sich selbst mit ihrer Er­war­tungs­hal­tung im Weg: Die Stufe der Zu­frie­den­heit zu er­rei­chen ist für sie kaum mög­lich.  

Wir emp­feh­len, auf diese Un­zu­frie­den­heit zu hören, denn sie ist ein Hin­weis, ein Im­puls von innen, etwas zu än­dern. Wer nicht die Chan­ce nutzt, über sich und sein Leben nach­zu­den­ken, über­trägt seine un­zu­frie­de­ne Hal­tung auf alle Le­bens­be­rei­che. Die Un­lust am Job kann durch stän­di­ge schlech­te Laune der Har­mo­nie mit Fa­mi­lie und Freun­den scha­den. Im schlimms­ten Fall be­ginnt ein Teu­fels­kreis.

 

Be­trach­ten wir die mög­li­chen Ur­sa­chen von Un­zu­frie­den­heit etwas ge­nau­er:

Was tun gegen Un­zu­frie­den­heit?

1. Ur­sa­chen­ana­ly­se

Es gibt ver­schie­de­ne Me­tho­den, die uns bei der Selbst­re­fle­xi­on un­ter­stüt­zen. Oft ist es rat­sam, eine neu­tra­le Per­son  hin­zu­zu­zie­hen. Un­se­re Coa­ches emp­feh­len, sich zu­nächst Ge­dan­ken dar­über zu ma­chen, in wel­chen The­men- und Le­bens­be­rei­chen wir uns zu­rück­neh­men, nicht das tun, was uns Freu­de, Er­fül­lung und ein­fach ein gutes Ge­fühl gibt. Dann gilt es zu be­trach­ten, was genau un­zu­frie­den macht. Oft blei­ben un­se­re Kli­en­ten an die­ser Frage hän­gen. Sie kön­nen oder wol­len es nicht for­mu­lie­ren. Die Grün­de hier­für sind viel­sei­tig: Manch­mal will man vor sich selbst nicht zu­ge­ben, dass man das, was man tut, ei­gent­lich nicht tun will. Oder man schämt sich, nicht schon längst die In­itia­ti­ve er­grif­fen zu haben.Auf die erste und zwei­te Ana­ly­serun­de folgt die schrift­li­che Dar­le­gung des­sen, was man will, was man nicht will und was man wirk­lich braucht.

Bei­spie­le:

  1. Eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit stellt fest, dass die ad­mi­nis­tra­ti­ve Seite der Po­si­ti­on über­haupt kei­nen Spaß macht und ist frus­triert. Statt­des­sen würde der Be­tref­fen­de viel lie­ber krea­tiv mit den Mit­ar­bei­tern In­no­va­tio­nen ent­wi­ckeln – die Zeit für Per­so­nal­ma­nage­ment also bes­ser, den ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten gemäß, nut­zen.
  2. Ein Fach­ar­bei­ter macht seit acht Jah­ren einen sehr guten Job, er­hält Wert­schät­zung und ist zu­ver­läs­sig in der Qua­li­tät sei­ner Ar­beit. Er agiert sou­ve­rän in sei­ner Kom­fort­zo­ne. Aber genau das ist die Krux: Ihm feh­len Her­aus­for­de­run­gen, er lang­weilt sich in der immer wie­der­keh­ren­den Auf­ga­ben­stel­lung. Lie­ber würde er aktiv bei Pro­jek­ten mit­ar­bei­ten, die au­ßer­halb sei­ner Kern­auf­ga­be lie­gen.
  3. Ein Be­reichs­lei­ter hat alles er­reicht, Kar­rie­re, Re­pu­ta­ti­on … Im Coa­ching stellt er fest, dass er nie in diese Po­si­ti­on woll­te, mehr Zeit für sich, seine Hob­bys und die Fa­mi­lie an­strebt. Er hat nur Kar­rie­re ge­macht, weil dies von sei­nem Um­feld er­war­tet wurde – re­spek­ti­ve er ge­glaubt hat, es wäre er­war­tet wor­den.

Hier ein paar Fra­gen als An­re­gung, um den Ur­sa­chen der Un­zu­frie­den­heit auf den Grund zu gehen – und um damit wie­der zu­frie­den und für an­de­re um­gäng­li­cher zu wer­den:

  1. Was in mei­nem Leben (Beruf, Be­zie­hun­gen …) will ich ver­än­dern, traue mich aber nicht?
  2. Wer in mei­nem Um­feld frisst meine En­er­gie? Wel­che Um­stän­de, Si­tua­tio­nen fres­sen meine En­er­gie?
  3. Wer oder was hält mich davon ab, wirk­lich zu tun, was mir Freu­de be­rei­tet?
  4. Wel­che Men­schen und Um­stän­de geben mir Kraft?
  5. Wo­nach sehne ich mich wirk­lich und traue mich nicht, es zu den­ken oder aus­zu­spre­chen?

 

2. Die Si­tua­ti­on an­neh­men

Nach der Ana­ly­se den Ist-Zu­stand ak­zep­tie­ren – ja, ich bin un­zu­frie­den. Sich nicht grä­men mit „Hätt ich doch schon frü­her …“ Das bringt nichts. Nach vorne schau­en und zu Punkt 3 gehen.

Wir hören oft: „Wäre ich letz­tes Jahr schon zu Ihnen ge­kom­men, wäre ich heute schon glück­li­cher.“ Un­se­re Ant­wort: „Sie sind jetzt hier, weil jetzt die rich­ti­ge Zeit ist.“

 

3. Einen Plan zur Ver­än­de­rung er­stel­len

Ein­mal die Ur­sa­che ge­fun­den, gilt es, den nächs­ten Schritt an­zu­ge­hen – die Ver­än­de­rung. Sie kann viele Ge­sich­ter haben: Hal­tungs­än­de­rung, Ver­hal­tens­än­de­rung, Än­de­rung der äu­ße­ren Rah­men­be­din­gun­gen etc. Was kann ich än­dern? Was will ich bis wann än­dern, in wel­chen Schrit­ten? Wen brau­che ich dazu? Was be­nö­ti­ge ich dafür? Was lass ich sein? Wer ist mir wich­tig? Wen will ich nicht mehr sehen?Diese ty­pi­schen Fra­gen sol­len hel­fen, das per­sön­li­che Ziel zu er­rei­chen. Also die Mei­len­stei­ne de­fi­nie­ren auf dem Weg zur Zu­frie­den­heit. Manch­mal sind die Ver­än­de­run­gen gra­vie­rend und müs­sen gut vor­be­rei­tet oder in klei­ne­ren Schrit­ten voll­zo­gen wer­den.

 

4. Die Hal­tung än­dern 

Um uns selbst zu ak­zep­tie­ren, müs­sen wir mit ein paar Glau­bens­sät­zen ab­schlie­ßen und po­si­ti­ve for­mu­lie­ren:

  1.  Ich ver­glei­che mich nicht mit an­de­ren, son­dern be­ob­ach­te, was ich an­ders und bes­ser kann.
  2. Ich ak­zep­tie­re Dinge, die ich nicht än­dern kann.
  3.  Ich sehe po­si­ti­ve, schö­ne Dinge im Leben und fo­kus­sie­re mich auf meine Stär­ken und die der an­de­ren.
  4. Ich werde mir selbst ge­recht und nicht den an­de­ren.
  5. Meine Er­war­tun­gen an mich sind rea­lis­tisch und at­trak­tiv.
  6. Ich bin dank­bar für …
  7. Feh­ler sind Chan­cen, bes­ser zu wer­den.
  8. Ich mag mich, wie ich bin.
  9. Per­fek­ti­on be­deu­tet Still­stand – ein Stre­ben dahin ist also sinn­los.
  10. Ich bin stolz auf …

Wir emp­feh­len, diese Schrit­te in schrift­li­cher Form fest­zu­hal­ten und ggfs. auch zu vi­sua­li­sie­ren. Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants un­ter­stützt mit Men­tal-Coa­ching, die Ur­sa­chen für Un­zu­frie­den­heit zu fin­den und in die Ver­än­de­rung zu kom­men: team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Coachen, nicht ausbilden – eine Generation fordert andere Führung ein

 

Die Ge­ne­ra­ti­on Z ist in den Augen vie­ler äl­te­rer Men­schen die ego­is­tischs­te Ge­ne­ra­ti­on seit Lan­gem. Schein­bar dreht sich in deren Wahr­neh­mung alles nur um so­for­ti­ge Be­dürf­nis­be­frie­di­gung durch Net­flix, Ama­zon und Co. oder um täg­li­che Selbst­dar­stel­lung via In­sta­gram und Tik­Tok. Doch gleich­zei­tig be­wei­sen Be­we­gun­gen wie Fri­days for Fu­ture und Trends wie ve­ga­ne oder ve­ge­ta­ri­sche Le­bens­wei­se genau das Ge­gen­teil. Wie soll man mit die­sen jun­gen Men­schen, die ak­tu­ell in die Lehre oder ins duale Stu­di­um star­ten, best­mög­lich um­ge­hen? Grei­fen die tra­di­tio­nel­len Aus­bil­dungs­me­tho­den hier noch?

Da die jun­gen Er­wach­se­nen stän­di­ger Un­ter­hal­tung und Be­rie­se­lung durch die so­zia­len Me­di­en aus­ge­setzt sind, man­gelt es ihnen häu­fig an Ei­gen­ver­ant­wor­tung und Selbst­stän­dig­keit beim Ar­bei­ten. Dies be­kla­gen viele Aus­bil­der, die oft an ihre Gren­zen sto­ßen.

Auch der schu­li­sche Fron­tal­un­ter­richt mit wenig In­ter­ak­ti­on trägt zu die­ser Fehl­ent­wick­lung bei. Ex­em­pla­risch steht hier­für die in der Ge­ne­ra­ti­on Z weit­ver­brei­te­te Te­le­fon­angst: Durch stän­di­ges Tex­ten per Smart­pho­ne haben die Ju­gend­li­chen die Fä­hig­keit der di­rek­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on teil­wei­se ver­lernt und  Te­le­fon­ge­sprä­che zur Pro­blem­lö­sung nie wirk­lich geübt. Genau bei die­sen Pro­ble­men setzt der Coa­ching-An­satz in der Aus­bil­dung an. Mit­tels agi­ler Me­tho­den, wie bei­spiels­wei­se Scrum, sol­len die Azu­bis ei­gen­stän­dig ihre Kom­pe­ten­zen ent­wi­ckeln und so zu selbst­stän­di­gen und ver­ant­wor­tungs­be­wuss­ten Mit­ar­bei­tern wer­den – wobei  die be­stehen­den und eta­blier­ten Aus­bil­dungs­me­tho­den nicht er­setzt, son­dern er­gänzt wer­den sol­len.

Das Coa­ching folgt hier­bei dem Grund­satz: „For­dern und för­dern“. Dem Azubi wird eine an­spruchs­vol­le Auf­ga­be ge­stellt, wel­che er in kom­plet­ter Ei­gen­ver­ant­wor­tung lösen soll. Der Aus­bil­der nimmt aus­schlie­ß­lich die Rolle des Be­ra­ters ein. Wich­tig ist, ge­wis­se Re­geln und Aus­wir­kun­gen zu be­ach­ten: 

  • Durch das Coa­ching soll bei einem Mi­ni­mum an Vor­ga­ben ein Ma­xi­mum an Be­tei­li­gung des Azu­bis er­reicht wer­den.
  • Lern­stil, Tempo, Rich­tung wer­den vom Azubi be­stimmt, nicht vom Aus­bil­der.
  • Der Ju­gend­li­che lernt durch Feh­ler und Um­we­ge – sie soll­ten also be­wusst zu­ge­las­sen wer­den.
  • Ge­mein­sa­me Re­fle­xi­on und Aus­wer­tung sind es­sen­zi­ell für einen er­folg­rei­chen Ab­schluss und den Lern­er­folg.
  • Es bie­tet sich an, ein Azubi-Pro­jekt ganz in Ei­gen­re­gie zu star­ten.

Unser Team-Mit­glied Lukas Fel­ten, mit 21 Jah­ren selbst Teil der Ge­ne­ra­ti­on Z, er­klär­te, nach­dem er das Kon­zept ken­nen­ge­lernt hatte: „Coa­ching als Teil der Aus­bil­dung zu eta­blie­ren, stellt für mich eine große Chan­ce dar, die Aus­bil­dung fle­xi­bler und span­nen­der zu ge­stal­ten. Viele mei­ner Freun­de kla­gen häu­fig über Fron­tal­un­ter­richt, ver­al­te­te Un­ter­richts­tech­ni­ken und Lan­ge­wei­le in ihrer Aus­bil­dung. Da­durch lei­det selbst­ver­ständ­lich die Mo­ti­va­ti­on und schluss­end­lich der Aus­bil­dungs­er­folg für beide Sei­ten. Durch ei­gen­stän­di­ge Pro­jek­te mit der Mög­lich­keit zur Hilfe, wann immer man sie be­nö­tigt, kann genau diese Mo­ti­va­ti­on neu ent­facht wer­den. Ne­ben­bei ler­nen wir Jun­gen noch deut­lich ef­fek­ti­ver, was es be­deu­tet, Pro­ble­me ei­gen­stän­dig zu lösen, statt wie bis­her uns immer auf die El­tern be­zie­hungs­wei­se die Aus­bil­der zu ver­las­sen.“

Un­ter­neh­men, die ihre Aus­bil­dung um­stel­len wol­len, müs­sen na­tür­lich be­ach­ten, dass die­ser An­satz der Kom­pe­tenz­ent­wick­lung mehr Zeit in An­spruch nimmt als die tra­di­tio­nel­le Vier-Stu­fen-Me­tho­de, in der die Kom­pe­ten­zen nur er­klärt, nicht er­wor­ben wer­den. Des­halb ist es wich­tig, die­sen Coa­ching-An­satz, wie be­reits ge­sagt, nicht als Aus­bil­dungs­al­ter­na­ti­ve, son­dern als sinn­vol­le Er­gän­zung  zu sehen.

Bei ge­ne­rel­len Fra­gen zum Coa­ching-An­satz oder zur kon­kre­ten Um­set­zung in­ner­halb Ihres Un­ter­neh­mens ste­hen wir gerne unter der Mail­adres­se: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de zur Ver­fü­gung. 

Die Angst vor Entscheidungen

Angst vor Entscheidungen

 

Warum fällt es vie­len Men­schen so schwer, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen? Diese Frage lässt sich nicht ganz ein­fach be­ant­wor­ten. Neu­lich in einem Se­mi­nar schau­ten mich acht Au­gen­paa­re der an­we­sen­den Füh­rungs­kräf­te ge­spannt an: „Die Ent­schei­dung, die sie ge­trof­fen haben, war in die­sem Mo­ment die rich­ti­ge.“Wei­ter unten gebe ich ein paar Tipps, um Ent­schei­dun­gen leich­ter zu ma­chen und um zu ver­ste­hen, was es mit der in­ne­ren Op­po­si­ti­on auf sich hat.Was neben dem Selbst­ma­nage­ment und der an­ge­wand­ten Me­tho­dik für Füh­rungs­kräf­te jetzt aber min­des­tens ge­nau­so wich­tig ist, ist die Selbst­für­sor­ge. Die Pan­de­mie mit So­ci­al Di­s­tan­cing und Ar­bei­ten von zu Hause, ge­paart mit der Schwe­re des grau­en No­vem­bers, stellt für viele mehr als nur eine Her­aus­for­de­rung dar. Was aber be­deu­tet Selbst­für­sor­ge? Es ist eine Hal­tung: Selbst­für­sor­ge ist ein Akt der Zu­wen­dung, ohne dass tat­säch­lich etwas getan wer­den muss.Ich möch­te alle Leser er­mu­ti­gen, es sich zu er­lau­ben, z. B. trau­rig, ge­reizt, ent­täuscht, ver­un­si­chert zu sein. Selbst­für­sor­ge be­deu­tet, sich um sich selbst zu sor­gen: zu­zu­las­sen, was ge­ra­de in einem vor­geht, es nicht ver­drän­gen zu wol­len. Seine Ge­füh­le an­neh­men, sich damit okay füh­len, dass sie da sind, sie nicht be­wer­ten wol­len. Das ist völ­lig in Ord­nung so. Ich z. B. nutze die Me­di­ta­ti­on dazu. Me­di­tie­ren hilft mir seit vie­len Jah­ren, die har­ten An­for­de­run­gen mei­nes Jobs ge­las­sen an­zu­neh­men. Letz­te Woche z. B., als plötz­lich zwei mei­ner Mit­ar­bei­ter auf­grund un­ter­schied­li­cher Er­eig­nis­se mit­ten in Pro­jek­ten und in der Haupt­sai­son aus­fie­len. Das Pro­blem als sol­ches konn­te na­tür­lich nicht weg­ge­zau­bert wer­den, aber durch meine Selbst­für­sor­ge habe ich ver­hin­dert, dass ich auch noch per­sön­li­chen Scha­den nehme.

Ent­schei­dun­gen tref­fen – Übung macht’s leich­ter

„Ein­fach mal raus­ge­hen, was ganz an­de­res ma­chen. Da­durch kom­men manch­mal Ent­schei­dun­gen oder Ideen wie von selbst“, lau­tet einer der Tipps der Be­ra­te­rin und Coa­chin Karin Ba­cher. „Immer dann, wenn ich in einer Sack­gas­se ste­cke, gehe ich raus, spa­zie­ren oder be­schäf­ti­ge mich mit etwas an­de­rem – lese zum Bei­spiel einen Ar­ti­kel, der nichts mit der An­ge­le­gen­heit zu tun hat, die mich ge­ra­de be­schäf­tigt“, führt sie wei­ter aus.„Ent­schei­dun­gen tref­fen“ wurde in den letz­ten Jah­ren immer häu­fi­ger zu einem Stress­fak­tor in Un­ter­neh­men. Grün­de gibt es ei­ni­ge. Die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­ben und die damit zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen füh­ren zu einem Ge­fühl, stän­dig etwas falsch ma­chen zu kön­nen. Hinzu kommt eine man­geln­de Feh­ler­kul­tur in vie­len Un­ter­neh­men: statt Feh­ler als Chan­ce zu sehen, da­zu­zu­ler­nen und es das nächs­te Mal bes­ser zu ma­chen, wer­den sie viel zu häu­fig sank­tio­niert. Und ein drit­ter Grund ist die Angst, dass eine ge­trof­fe­ne Ent­schei­dung ne­ga­ti­ve Kon­se­quen­zen für einen selbst oder an­de­re haben könn­te. Be­son­ders an­fäl­lig dafür, keine Ent­schei­dun­gen tref­fen zu kön­nen, sind Men­schen mit sehr hohen An­sprü­chen an Per­fek­ti­on. Diese Men­schen ste­hen sich häu­fig selbst im Weg.

Hier ein paar ein­fa­che Tipps, um das Ent­schei­dun­gen-Tref­fen ein­fa­cher zu ma­chen:

  1. Druck raus­neh­men 1: über eine wich­ti­ge Ent­schei­dung schla­fen. Oft ist am nächs­ten Tag mehr Klar­heit vor­han­den.
  2. Druck raus­neh­men 2: etwas an­de­res ma­chen, was nichts mit dem Thema oder dem Um­feld zu tun hat, wie z. B. spa­zie­ren gehen, mit Kol­le­gen einen Kaf­fee­plausch ma­chen, Zei­tung lesen …
  3. Sich selbst ver­trau­en: auf ei­ge­ne Kom­pe­ten­zen, Er­fah­run­gen ver­trau­en und selbst­be­wusst Ent­schei­dun­gen tref­fen. Wir haben i.d.R. alles, um uns ent­schei­den zu kön­nen, wenn wir uns die Frei­heit er­lau­ben, sich auf uns selbst zu ver­las­sen.
  4. Me­ta­ebe­ne ein­neh­men: an­statt sich auf Pro­ble­me, Un­si­cher­hei­ten oder Un­wäg­bar­kei­ten zu kon­zen­trie­ren, bes­ser in Lö­sun­gen den­ken. „Was wäre, wenn …?“  Oder be­wusst Ab­stand su­chen, indem man sich selbst Fra­gen stellt wie: „Ist diese Ent­schei­dung in einer Woche oder einem Jahr noch re­le­vant?“ Dies gibt den wich­ti­gen Ab­stand, um ent­spann­ter eine Ent­schei­dung tref­fen zu kön­nen. Am ein­fachs­ten funk­tio­niert das, indem man sich mit je­man­dem dazu aus­tauscht. Ist ge­ra­de kei­ner da, hel­fen Selbst­ge­sprä­che.
  5. Lear­ning by Doing: ein­fach üben, indem immer wie­der klei­ne Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den. Eine be­wuss­te Wahl tref­fen und diese dann durch­zie­hen. Im Coa­ching stel­len wir un­se­ren Kli­en­ten die Haus­auf­ga­be: für jeden Tag der Woche eine Ent­schei­dung tref­fen. Er­staunt sind viele, wie ein­fach es dann ist. Ziel: ein selbst­si­che­res Ge­fühl zu ent­wi­ckeln, indem man in die Selbst­wirk­sam­keit ge­langt. Damit wird au­to­ma­tisch die Angst vor Ent­schei­dun­gen ab­ge­baut.

 

Die in­ne­re Op­po­si­ti­on – Grün­de für Selbst­zwei­fel

Was immer wir tun, wird mehr oder we­ni­ger in­ten­siv und be­wusst von un­se­rer in­ne­ren Op­po­si­ti­on kon­trol­liert. Selbst­zwei­fel be­glei­ten uns ge­le­gent­lich oder sogar häu­fig bei zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen, ob im pri­va­ten oder be­ruf­li­chen Be­reich. War das ge­ra­de rich­tig oder hätte ich doch …? Und soll­te ich nicht bes­ser die­sen Weg neh­men, ob­wohl mir die erste Idee dazu plau­si­bel er­schien? Doch ein Zu­viel an Nei­gung zur Selbst­zen­sur kann eben­so ins Ab­seits füh­ren wie zu wenig davon.Ein schö­nes Bei­spiel für die völ­li­ge Ab­we­sen­heit von Selbst­zwei­feln und von der  Fä­hig­keit zur Selbst­kri­tik bie­tet der sich ge­ra­de ver­ab­schie­den­de US-Prä­si­dent, der sich sei­ner Sache immer voll­kom­men si­cher war und wohl auch nach wie vor ist – im vor­lie­gen­den Fall auch ge­paart mit dem ge­gen­tei­li­gen Ex­trem, dem Ei­gen­lob. Wozu das füh­ren kann, ist der­zeit live im Ne­ga­ti­ven zu be­stau­nen.Men­schen mit aus­ge­präg­tem Selbst­be­wusst­sein fin­den sich häu­fig in Füh­rungs­po­si­tio­nen, wo der ak­ti­ve Um­gang mit Selbst­kri­tik nicht ge­ra­de zu den Stan­dard­dis­zi­pli­nen ge­hört. Gleich­wohl soll­te dies be­son­ders ge­pflegt wer­den, da sonst schnell eine ver­trau­ens­vol­le Zu­sam­men­ar­beit in der Or­ga­ni­sa­ti­on lei­det.Die Selbst­re­fle­xi­on und der Ab­gleich mit dem Fremd­bild sind bis heute in vie­len Un­ter­neh­men unter den Füh­rungs­kräf­ten eine Her­aus­for­de­rung. Wir bei KB Con­sul­tants er­le­ben dies haut­nah, wenn wir klas­si­sche Werk­zeu­ge wie ein 360-Grad-Füh­rungs­feed­back durch­füh­ren und mo­de­rie­ren. Von to­ta­ler Ab­leh­nung bis zu Ängs­ten, aber auch Span­nung und Neu­gier­de, sind alle Ge­füh­le vor­han­den.

Zu Ent­schei­dun­gen ste­hen als Teil des Selbst­ma­nage­ments

Stän­di­ge Un­si­cher­hei­ten und Zau­dern sei­tens einer Füh­rungs­kraft wir­ken sich auch ne­ga­tiv auf die Team­leis­tung aus. Wenn wir das Ge­fühl haben, dass eine Ent­schei­dung wo­mög­lich nicht die beste war, füh­len wir uns in ge­wis­ser Weise auch schwach und an­greif­bar. Dazu ste­hen zu kön­nen, dass man nicht die letz­te Weis­heit für sich ge­pach­tet hat, ist ein Aus­druck ge­sun­den Selbst­be­wusst­seins. Starr­köp­fig­keit und das Be­har­ren auf einer ein­mal ein­ge­nom­me­nen Po­si­ti­on wir­ken da­ge­gen alles an­de­re als stär­kend auf eine Füh­rungs­rol­le. Schnell haben Füh­rungs­kräf­te ihre Re­pu­ta­ti­on ver­lo­ren – ent­we­der, weil sie kaum Ent­schei­dun­gen tref­fen, oder, weil sie nicht zu ihren Ent­schei­dun­gen ste­hen.Das Di­lem­ma, ei­ner­seits nach außen einen kla­ren Stand­punkt zu ver­tre­ten, an­de­rer­seits sich dabei aber nicht von der „in­ne­ren Op­po­si­ti­on“ ver­un­si­chern zu las­sen, setzt die be­wuss­te Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Phä­no­men vor­aus. Ein ein­fa­cher Tipp: Selbst­ge­sprä­che kön­nen dabei hel­fen, das Für und Wider in Ruhe ab­zu­wä­gen und et­wai­ge Un­si­cher­hei­ten vor wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu über­win­den. Klas­si­sche Coa­ching-Me­tho­den wie das „In­ne­re Team“ un­ter­stüt­zen dabei. Und: Unter Druck wer­den sich Selbst­zwei­fel nur umso mehr ver­stär­ken. Des­halb sind eine ef­fi­zi­en­te Zeit­pla­nung und ein gutes Selbst­ma­nage­ment erste Vor­aus­set­zun­gen, um die so wich­ti­ge Selbst­re­fle­xi­on in pro­duk­ti­ve Bah­nen zu len­ken.

Selbst­zwei­fel blo­ckie­ren

Wie wich­tig ein ver­nünf­ti­ges Maß an Selbst­kri­tik ist, dürf­te außer Frage ste­hen. Doch ab wann kann sie sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wir­ken und eine Form der Selbst­sa­bo­ta­ge ein­neh­men? Per­ma­nen­te Selbst­zwei­fel kön­nen der Grund sein für men­ta­le Blo­cka­den, die oft nur mit­hil­fe von außen auf­zu­lö­sen sind. Ob dabei ab­wer­ten­de Be­ur­tei­lun­gen aus der Ver­gan­gen­heit einer Per­son eine Rolle spie­len oder ak­tu­el­le Ein­flüs­se wie zum Bei­spiel fach­li­che Über­for­de­run­gen oder Hemm­nis­se, Ver­ant­wor­tung zu de­le­gie­ren, soll­te er­grün­det wer­den und ist Vor­aus­set­zung für die Auf­he­bung von Selbst­blo­cka­den.

Trotz Corona erfolgreich – mit diesen persönlichen Eigenschaften

Selbstcoaching

 

Mitte Ok­to­ber hielt Karin Ba­cher einen Vor­trag an­läss­lich der Frau­en­wirt­schafts­ta­ge. Und sie lei­te­te zwei Po­di­ums­dis­kus­sio­nen. Thema: „Frau­en aus der Wirt­schaft – wie meis­te­re ich die Co­ro­na­zeit und was lerne ich aus der Krise?“ Bei­des fand vir­tu­ell statt, denn Baden-Würt­tem­berg hatte ge­ra­de die höchs­te Co­ro­na-Warn­stu­fe aus­ge­ru­fen. Da die Po­di­ums­teil­neh­me­rin­nen vie­les ver­bin­det, konn­ten sie den Frau­en im vir­tu­el­len Raum genau das geben, was es jetzt braucht: Mut. 

Ob die In­ha­be­rin eines Con­cept Stores, die Ge­schäfts­füh­re­rin einer Bä­cke­rei mit Fi­li­al­ge­schäft, die HR-Ma­na­ge­rin eines mit­tel­stän­di­schen IT-Un­ter­neh­mens oder die In­ha­be­rin einer Ge­schen­ke­agen­tur für den BtoB-Be­reich – alle zeich­ne­te aus, dass sie trotz aller wid­ri­gen Um­stän­de keine Se­kun­de an sich zwei­fel­ten und ihr Ge­schäft er­folg­reich wei­ter­füh­ren.

Was diese Frau­en aus­zeich­net und sie, wie alle an­de­ren Un­ter­neh­mens­lei­ter sowie Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, gut durch die Krise bringt, sind fol­gen­de Ei­gen­schaf­ten und Hand­lungs­wei­sen:

Mut: Los­las­sen und neu den­ken. Etwas wagen und sich von be­hin­dern­den Glau­bens­sät­zen be­frei­en, neue Glau­bens­sät­ze su­chen wie „Jetzt erst recht!“   Krea­ti­vi­tät: Nach Lö­sun­gen su­chen, nicht nach Pro­ble­men. Das per­sön­li­che Man­tra von Karin Ba­cher ist üb­ri­gens „Ich bin auf dem Weg, es zu lösen.“

Fokus: Kon­se­quent sein Ziel ver­fol­gen, rich­ti­ge Prio­ri­tä­ten set­zen. Alles an­de­re sein las­sen.

Kom­mu­ni­ka­ti­on: In Kon­takt mit den Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Ge­schäfts­part­nern blei­ben, sich aus­tau­schen, ge­mein­sam über Mög­lich­kei­ten dis­ku­tie­ren. Auf der per­sön­li­chen Ebene Im­pul­se geben – wie klei­ne Ges­ten, eine nette Karte z. B.

Hal­tung: Statt den Kopf in den Sand zu ste­cken, sich Ge­dan­ken ma­chen, wie man diese Zeit er­folg­reich über­ste­hen kann mit den ei­ge­nen Stär­ken, die ge­ra­de jetzt ge­nutzt wer­den müs­sen.

An sich den­ken: Sich re­gel­mä­ßig selbst etwas Gutes tun, um stark zu blei­ben für sich, die Mit­ar­bei­ter, für Fa­mi­lie und Part­ner. Raus in die Natur bei­spiels­wei­se, Sport trei­ben, sich etwas Schö­nes gön­nen – also das Ne­ga­ti­ve kom­pen­sie­ren.

Netz­wer­ken: Jetzt ist die Zeit für die so­zia­len Me­di­en, für vir­tu­el­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men – ein­fach mal Neues aus­pro­bie­ren! 

In die­sem Sinne allen viel Er­folg und Mut in den nächs­ten Mo­na­ten! Und wer  Stär­kung durch Coa­ching braucht – wir sind je­der­zeit für Sie da:

➔ team@karinbacher-consultants.de

Schön und gut?

 

Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che schau­en bei der Vor­auswahl von Be­wer­bern oft ge­nau­er hin, als es im Sinne einer qua­li­ta­ti­ven Ein­schät­zung ziel­füh­rend ist. Dabei ist das Hin­schau­en hier wört­lich ge­meint, denn sie be­wer­ten Kan­di­da­ten, oft auch un­be­wusst, ein­fach nach dem Aus­se­hen. Eine Falle – in der Psy­cho­lo­gie „At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ“ ge­nannt –, in die al­ler­dings nicht nur Pro­fis tap­pen. Die weit­ver­brei­te­te Ein­stel­lung „was schön ist, muss auch gut sein“ lässt uns un­ge­wollt auch bei Men­schen vom guten Aus­se­hen auf eben­sol­che Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten schlie­ßen.

Wie be­reits die Stu­die „Be­au­ty­check“ eines For­scher­teams der Uni­ver­si­tät Re­gens­burg im Jahr 2011 ergab, bei der 500 Ver­suchs­per­so­nen rund 100 Frau­en- und Män­ner­fo­tos vor­ge­legt wur­den. Diese zeig­ten am Com­pu­ter ge­mor­ph­te durch­schnitt­li­che, schö­ne und we­ni­ger schö­ne „Kunst“-Ge­sich­ter. Mit einem ein­deu­ti­gen Er­geb­nis, laut einem vor einem knap­pen Jahr er­schie­ne­nen Ar­ti­kel der Süd­deut­schen Zei­tung: „Die un­at­trak­ti­ven be­ka­men schlech­te­re Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten zu­ge­schrie­ben, die at­trak­ti­ven Ge­sich­ter durch­weg po­si­ti­ve.“

Dass sym­me­tri­sche Ge­sichts­zü­ge, die auf Ge­sund­heit und gute Gene schlie­ßen las­sen, auch bei der Job­su­che hel­fen, kann für Be­wer­ber ein Vor­teil sein. Für die ein­stel­len­den Un­ter­neh­men je­doch stellt es nicht sel­ten eine Fehl­ent­schei­dung dar, da auf die best­mög­li­che Be­set­zung durch we­ni­ger at­trak­ti­ve Kan­di­da­ten ohne Not ver­zich­tet wurde.

Un­ter­su­chun­gen dazu, bei denen auf reale Stel­len­an­ge­bo­te in­halt­lich gleich­wer­ti­ge Be­wer­bungs­schrei­ben mit un­ter­schied­li­chen Fotos ein­ge­reicht wur­den, be­le­gen dies ein­deu­tig. Be­wer­bun­gen mit ge­schön­ten Fotos haben zu deut­lich mehr Ein­la­dun­gen ge­führt als sol­che mit Durch­schnitts­ge­sich­tern.

Der Wirt­schafts­psy­cho­lo­ge und Co-Autor der Be­au­ty­check-Stu­die stellt dort wei­ter­hin fest: „At­trak­ti­ve Men­schen wer­den für in­tel­li­gen­ter, ge­sel­li­ger, freund­li­cher, ehr­li­cher, hilfs­be­rei­ter ge­hal­ten.“ Auch als „Halo-Ef­fekt“ be­kannt (ab­ge­lei­tet vom eng­li­schen „halo“ = „Glo­ri­en­schein“), der uns schö­ne Men­schen au­to­ma­tisch sym­pa­thisch er­schei­nen lässt. Und dass im Beruf das At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ erst recht greift, ist vor allem bei weib­li­chen Job­su­chen­den nur allzu be­kannt.   

Viele Ent­schei­der gehen nun ein­mal davon aus, dass zum Bei­spiel Au­ßen­dienst­mit­ar­bei­ter mit einem sym­pa­thi­schen Äu­ße­ren im Zwei­fel mehr für ihr Un­ter­neh­men er­rei­chen kön­nen als sol­che mit einem eher un­ter­durch­schnitt­li­chen Er­schei­nungs­bild. Ob je­mand al­ler­dings den äu­ßer­li­chen Vor­teil auch mit einem eben­so sym­pa­thi­schen Auf­tre­ten ver­bin­den kann (oder sogar mit der Per­for­mance, auf die es ja ei­gent­lich an­kommt), bleibt bei der blo­ßen Sich­tung von Be­wer­bungs­un­ter­la­gen na­tür­lich un­be­ant­wor­tet.  

Dass at­trak­ti­ve Men­schen all­ge­mein als in­tel­li­gen­ter, ge­sün­der und leis­tungs­fä­hi­ger an­ge­se­hen wer­den, macht die Ar­beit von Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen nicht ge­ra­de ein­fa­cher. Als neu­tra­le Be­ra­ter un­ter­stüt­zen wir bei Karin Ba­cher Con­sul­tants Un­ter­neh­men bei der Vor­auswahl und bei As­sess­ments von Be­wer­bern.

Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de

Coaching – aber richtig!

Karin Bacher Consultants - Coaching

 

Das Thema Coa­ching ist auf allen Füh­rungs­ebe­nen immer mehr zu einem ent­schei­den­den Fak­tor für lang­fris­tig er­folg­rei­che Ar­beit ge­wor­den. Da sich die An­for­de­run­gen ans Ma­nage­ment stän­dig er­wei­tern, kann eine kom­pe­ten­te ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung we­sent­lich dazu bei­tra­gen, Hin­der­nis­se der ver­schie­dens­ten Art zu über­win­den.  Seien es be­trieb­li­che Pro­blem­stel­lun­gen, ty­pi­sche Füh­rungs­the­men bis hin zur Ge­win­nung der per­sön­li­chen Re­si­li­enz, die ge­ra­de auch für die ge­for­der­te hohe Leis­tungs­kraft auf der Füh­rungs­ebe­ne eine wich­ti­ge Rolle spielt. Diese Her­aus­for­de­run­gen gilt es im Sinne einer ziel­ge­rich­te­ten „Hilfe zur Selbst­hil­fe“, wie Coa­ching auch oft ge­nannt wird, zu meis­tern.   In Kri­sen­zei­ten wird ei­ni­gen sehr be­wusst, wie hilf­reich eine ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung sein kann. Lei­der gibt es aber ge­ra­de jetzt ei­ni­ge un­se­riö­se An­bie­ter, die die Pan­de­mie nut­zen wol­len. Wor­auf soll­ten Füh­rungs­kräf­te und Un­ter­neh­men für ihre Per­so­nal­ent­wick­lung ach­ten, bei der Aus­wahl von Coa­ches? Hier die fünf wich­tigs­ten Tipps:

  1. Er­fah­rung – wer noch nie Füh­rungs­kraft war, der stellt auch nicht die rich­ti­gen Fra­gen oder er­kennt keine wich­ti­gen Zu­sam­men­hän­ge.
  2. Kom­pe­tenz – wie viele Coa­chings hat der Coach durch­ge­führt? Wel­che Emp­feh­lun­gen hat er von Kun­den? 
  3. Se­rio­si­tät - ein Erst­ge­spräch soll­te kos­ten­los sein (i. d. R. max. 30 Min.) und der Coach soll­te sich von ma­ni­pu­la­ti­ven Prak­ti­ken di­stan­zie­ren. Ver­spre­chen, als Coach alle Pro­ble­me lösen zu kön­nen sind eben­falls un­se­ri­ös. 
  4. Ver­trau­en – Kli­en­ten soll­ten auf ihr Bauch­ge­fühl hören, wie ist die At­mo­sphä­re? Hört der Coach zu oder kennt er schon Lö­sun­gen für ein kaum aus­ge­spro­che­nes Pro­blem?
  5. Of­fe­ne Preis­ge­stal­tung und Kün­di­gung - wie viele Coa­ching-Ein­hei­ten be­nö­tigt wer­den ist manch­mal schwer ein­zu­schät­zen, des­we­gen ist ein Pas­sus für den Kli­en­ten für einen je­der­zeit mög­li­chen Aus­stieg wich­tig. Die Preis­an­ga­ben soll­ten kor­rekt aus­ge­wie­sen sein, z. B. was be­deu­tet eine Coa­ching-Ein­heit, eine, zwei Stun­den, sind 45 Mi­nu­ten oder 60 Mi­nu­ten eine Stun­de?
Corona: Aktuelle Verfügbarkeiten Team Karin Bacher Consultants

Karin Bacher Consultants

 

Für Coa­chings und Be­ra­tun­gen steht unser Team ab 02. Juni 2020 wie­der voll­stän­dig zur Ver­fü­gung, selbst­ver­ständ­lich unter Be­ach­tung der ak­tu­el­len hy­gie­ni­schen Vor­schrif­ten.

Te­le­fo­ni­sche Er­reich­bar­keit wie­der mon­tags-frei­tags von 09:00 bis 17:00 Uhr.  Wir haben auf­grund der gro­ßen Nach­fra­ge un­se­re Ka­pa­zi­tät für den Be­reich men­ta­les Coa­ching und Trai­ning auf­ge­stockt! Wir bit­ten darum, An­fra­gen aus­schlie­ß­lich über un­se­re team-Adres­se zu stel­len: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de. Wir mel­den uns um­ge­hend, ver­spro­chen!  

Bis auf Wei­te­res fin­den Coa­chings oder Work­shops mit ma­xi­mal drei Per­so­nen bei uns in den Räu­men statt. Wir schüt­zen damit die Ge­sund­heit un­se­rer Kun­den und Mit­ar­bei­ter. Work­shops mit meh­re­ren Per­so­nen beim Kun­den oder in öf­fent­li­chen Räu­men stim­men wir nur bei Be­din­gun­gen zu, die die Ein­hal­tung des Min­dest­ab­stands ge­währ­leis­ten. Wie sonst auch: Coa­chings, Work­shops, Be­spre­chun­gen gerne auch über Skype for Busi­ness, MS TEAMS, ZOOM oder ähn­li­ches.  

Ein gro­ßes, herz­li­ches Dan­ke­schön an alle un­se­re Kun­den und Ge­schäfts­part­ner, die mit uns die letz­ten Wo­chen trotz vie­ler Wid­rig­kei­ten ver­bracht haben. Wir sind ge­rührt von dem Re­spekt und der Wert­schät­zung, den Be­geg­nun­gen – ob vir­tu­ell oder live – kurz, von all dem was uns Po­si­ti­ves wi­der­fah­ren ist.

Karin Ba­cher und Team

 

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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