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Working Out Loud

Die Ar­beits­me­tho­de WOL schlägt seit ei­ni­gen Jah­ren hohe Wel­len in Un­ter­neh­men auf dem Weg zu einer of­fe­nen Un­ter­neh­mens­kul­tur. Unter WOL ver­steht man ein Kol­la­bo­ra­ti­ons­tool, mit dem sich Mit­ar­bei­ter ab­tei­lungs- und fach­über­grei­fend in ein­zel­nen Grup­pen ver­net­zen kön­nen. Oder wie es in busi­ness-wis­sen.de zu lesen war: „Ein wert­vol­les Hilfs­mit­tel, um Si­lo­den­ken auf­zu­bre­chen und be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit in Un­ter­neh­men zu för­dern.“

Ver­net­zung statt Silos

Die Vor­tei­le einer kol­la­bo­ra­tiv ver­netz­ten Zu­sam­men­ar­beit, um Wis­sen ef­fi­zi­en­ter zu tei­len und bes­ser vom Wis­sen an­de­rer pro­fi­tie­ren zu kön­nen, lie­gen auf der Hand. Jedes Mit­glied einer Working-Out-Loud-Grup­pe teilt sein ei­ge­nes Wis­sen mit den Kol­le­gen. Statt Wis­sen zu sam­meln und ex­klu­siv zu hor­ten, wer­den Er­kennt­nis­fort­schrit­te viel­mehr un­ei­gen­nüt­zig allen Be­tei­lig­ten zu­gäng­lich ge­macht. WOL be­deu­tet, die ei­ge­ne Ar­beit für an­de­re sicht­bar zu ma­chen und durch Rück­mel­dun­gen zu ver­bes­sern – und nicht zu­letzt wert­vol­le Be­zie­hun­gen auf­zu­bau­en.

Der un­ein­ge­schränk­te Wis­sens­trans­fer hat Vor­tei­le für die Or­ga­ni­sa­ti­on wie für das Ma­nage­ment. Dank zu­sätz­li­cher Trans­pa­renz­ef­fek­te auch über die Ar­beits­grup­pe hin­aus, wenn Input aus an­de­ren Teams er­wünscht ist. Na­tür­li­che Gren­zen die­ses Prin­zips wer­den durch Ge­heim­hal­tungs­ge­bo­te und An­for­de­run­gen an Ver­trau­lich­keit ge­setzt.

Die Un­ter­neh­mens­kul­tur muss sich an­pas­sen

Gleich­zei­tig sind aber auch die Ri­si­ken von WOL zu be­ach­ten, da Ar­beits­tei­lung in Or­ga­ni­sa­tio­nen immer auch mit Span­nun­gen ver­bun­den ist. Wir bei KB Con­sul­tants haben be­ob­ach­tet, dass ins­be­son­de­re Ge­ne­ra­tio­nen­kon­flik­te hier­bei offen zu­ta­ge tre­ten: ei­ner­seits die jun­gen Mit­ar­bei­ter, die „Tei­len“ und „Liken“ ge­wohnt sind, an­de­rer­seits die lang­jäh­ri­gen Mit­ar­bei­ter, die auf­grund ihrer Er­fah­run­gen gerne nach dem Motto „Wis­sen ist Macht“ agie­ren. Um die un­ter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven und Wahr­neh­mun­gen unter einen Hut zu brin­gen, be­darf es wie­der­um einer klu­gen Füh­rung. Und am bes­ten einer neu­tra­len Mo­dera­ti­on.

Wel­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel am bes­ten ein­zu­set­zen sind, kann dabei ein ent­schei­den­der Er­folgs­fak­tor sein: vom spon­ta­nen Aus­tausch unter Ein­zel­nen bis zu or­ga­ni­sier­ten, pe­ri­odisch fest­ge­leg­ten Ge­sprächs­run­den und per­ma­nen­ten Mail-Up­dates an alle. Damit der In­for­ma­ti­ons­fluss nicht ein Über­maß an­nimmt, das sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wirkt, soll­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on kei­nes­falls zu klein­tei­lig er­fol­gen.

Dar­über hin­aus sind fol­gen­de Emp­feh­lun­gen aus busi­ness-wis­sen.de be­ach­tens­wert:

  • „Den Be­tei­lig­ten ist zu über­las­sen, ob, wann und wie sie die Er­geb­nis­se prä­sen­tie­ren und dis­ku­tie­ren möch­ten.“
  • „Vor­her ist zu über­le­gen, wie mit den Re­sul­ta­ten um­zu­ge­hen ist. Es ist die Ver­ant­wor­tung der Füh­rung, durch Ent­schei­dun­gen dafür zu sor­gen, dass die Ideen Ein­gang in for­ma­le Struk­tu­ren fin­den.“

Und wei­ter: „Noch bevor man WOL-In­itia­ti­ven star­tet, soll­te man sich der Chan­cen und vor allem der Gren­zen der Vor­ge­hens­wei­se klar wer­den, um Ent­täu­schun­gen zu ver­mei­den. Durch zu hoch­ge­steck­te Er­war­tun­gen wird die Me­tho­de schnell über­frach­tet und letzt­lich schei­tern. Denn, Working Out Loud ist kein Fei­gen­blatt für schlech­te Füh­rung und schlech­tes Ma­nage­ment.“

Wir bei KB Con­sul­tants prak­ti­zie­ren WOL seit Jah­ren und un­ter­stüt­zen Un­ter­neh­men dabei, diese Me­tho­de ge­winn­brin­gend ein­zu­set­zen, je nach Rei­fe­grad der Or­ga­ni­sa­ti­on.

team@karinbacher-consultants.de

Konsent-Entscheidung – falls die Teamarbeit ins Stocken gerät

Rich­tig ent­schei­den im Team

Immer mehr Füh­rungs­kräf­te de­le­gie­ren Ent­schei­dun­gen ins Team. Zu Recht, denn für Ein­zel­ne sind die häu­fig kom­ple­xen Auf­ga­ben­stel­lun­gen kaum mehr über­schau­bar. Und guten Chefs ist be­wusst, dass sie nicht alles wis­sen und über ent­spre­chen­de Kom­pe­ten­zen im Team ver­fü­gen, die sie nut­zen kön­nen. Ganz ab­ge­se­hen davon wer­den ge­mein­sam ge­trof­fe­ne Ent­schei­dun­gen von den Mit­ar­bei­tern ge­tra­gen und sie han­deln ent­spre­chend mo­ti­vier­ter.

Diese Ver­ant­wor­tung muss aber er­lernt wer­den. In agi­len Struk­tu­ren un­ter­stützt der Agile Coach. In allen an­de­ren Or­ga­ni­sa­tio­nen hilft ein Trai­ning oder, falls vor­han­den, ein Mo­de­ra­tor. Hier eine Mög­lich­keit zum Aus­pro­bie­ren – und zwei zwar be­lieb­te, aber we­ni­ger gute Ent­schei­dungs­me­tho­den:

Die schlech­te Nach­richt: bloß keine Mehr­heits­ent­schei­dun­gen

Wenn ein Team schnell und gut ent­schei­den soll, sind Mehr­heits- oder Kon­sens­ent­schei­dun­gen nicht ge­eig­net. Zu­min­dest nicht, wenn es das Ziel ist, alle ab­zu­ho­len und das beste Er­geb­nis für die je­wei­li­ge Auf­ga­be, den Kun­den oder das Pro­jekt zu er­rei­chen. Beim Kon­sens ei­nigt sich das Team meis­tens auf den kleins­ten ge­mein­sa­men Nen­ner. Rich­ti­ger wäre eine sach­li­che Lö­sung im bes­ten Sinne des Un­ter­neh­mens. Ewig lange Dis­kus­sio­nen, Ab­wä­gen der Für und Wider ma­chen eben mürbe und nicht krea­tiv.

Bei einer Mehr­heits­ent­schei­dung be­steht das Pro­blem darin, dass sich oft nicht alle ab­ge­holt füh­len. Ne­ga­ti­ve Aus­wir­kun­gen kön­nen die Folge sein, wenn die Ent­schei­dung sehr knapp war, also etwa die Hälf­te gegen das Er­geb­nis ist. Un­zu­frie­de­ne Team­mit­glie­der und dar­aus re­sul­tie­rend de­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter bis hin zum stil­len Boy­kott sind ein schlech­tes Er­geb­nis. Wenn diese Me­tho­de der Mehr­heits­ent­schei­dung ge­wählt wird, braucht man vorab von allen das Kom­mitt­ment, dass das Er­geb­nis ak­zep­tiert wird, egal wie es aus­fällt.

Bes­se­re und schnel­le­re Ent­schei­dun­gen tref­fen Teams bei­spiels­wei­se mit den Me­tho­den des  kon­sul­ta­ti­ven Ein­zel­ent­scheids, Kon­sent-Ent­scheids oder der Elfer-Skala. In die­sem Blog stel­len wir den Kon­sent-Ent­scheid vor.

Der Kon­sent-Ent­scheid

Diese Me­tho­de be­schleu­nigt Ent­schei­dun­gen im Team. Wenn eine Füh­rungs­kraft, ein  Pro­jekt­lei­ter oder Pro­duct-Owner er­kennt, dass das Team Ent­schei­dun­gen öfter ver­tagt, die Ver­ant­wor­tung nicht über­neh­men will („Muss der Chef ent­schei­den, will ich nichts dazu sagen“) oder Ein­zel­ne sich nicht zu einer Ent­schei­dung be­ken­nen („Du willst das so um­set­zen – das trage ich nicht mit!“), dann kann der Kon­sent-Ent­scheid hel­fen. Denn schlie­ß­lich sol­len alle Team­mit­glie­der an einem Strang zie­hen und vor allem ler­nen, schnell zu ent­schei­den. Bei üb­li­chen Ent­schei­dungs­me­tho­den ist dies schwie­rig.

Statt beim Kon­sens alle zu fra­gen, ob sie dafür sind, geht es beim Kon­sent darum, nicht da­ge­gen zu sein. Der Un­ter­schied: Ziel ist es nicht, alle De­tails einer Lö­sung gut zu fin­den. Das Er­geb­nis muss le­dig­lich für den jet­zi­gen Kon­text ge­eig­net und rea­li­sier­bar sein. Ganz im Sinne der Agi­li­tät also: Eine Ent­schei­dung soll­te si­cher genug sein zum Aus­pro­bie­ren. Es geht also nicht um die ma­xi­ma­le, ak­ti­ve Zu­stim­mung, son­dern um eine Mi­ni­mie­rung der Be­den­ken.

Ty­pi­sche Fra­gen, um einen Kon­sent-Ent­scheid zu be­wir­ken:

  1. Scha­det es uns, wenn wir so han­deln?
  2. Sieht je­mand einen trif­ti­gen Grund, warum die­ser Vor­schlag Scha­den an­rich­ten könn­te?
  3. Kön­nen wir mit Blick auf unser ge­mein­sa­mes Ziel diese Ent­schei­dung mit­tra­gen und mit den Kon­se­quen­zen leben?
  4. Hin­dert diese Ent­schei­dung die Er­rei­chung der Un­ter­neh­mens-, Be­reichs­zie­le?Äu­ßert ein Team­mit­glied erns­te Be­den­ken, wird der Vor­schlag nicht um­ge­setzt. Also nicht „stim­me zu“, son­dern „habe schwer­wie­gen­de (oder be­grün­de­te) Ein­wän­de“ ist die Ant­wort, die zu einer Ent­schei­dung führt.

Die Kon­sent-Ent­schei­dung ist eine Tea­mentschei­dung mit ent­schei­den­den Vor­tei­len:

  1. Die Chan­ce zur schnel­len Um­set­zung: Hohes Kom­mitt­ment zur Ent­schei­dung, da alle Team­mit­glie­der die Chan­ce hat­ten, einen va­li­den Ein­wand vor­zu­brin­gen, ohne end­lo­se Dis­kus­sio­nen zu füh­ren oder einen fau­len Kom­pro­miss zu er­wir­ken.
  2. Eigen- oder Tea­m­in­ter­es­sen wer­den ent­larvt, un­po­pu­lä­re Ar­gu­men­te oder sach­li­che Ein­wän­de – oft von ru­hi­ge­ren Team­mit­glie­dern vor­ge­tra­gen – fin­den Gehör und wer­den nicht durch Mehr­heits­ent­schei­de unter den Tep­pich ge­kehrt.
  3. Der Lern­ef­fekt: in Lö­sun­gen den­ken, statt Pro­ble­me oder un­be­lieb­te be­zie­hungs­wei­se un­ge­wohn­te Vor­ge­hens­wei­sen und Ver­hal­tens­wei­sen weg­zu­dis­ku­tie­ren.

Und wer Grund­sätz­li­ches zum Thema Ent­schei­dun­gen und zu Ängs­ten, die damit ver­bun­den sind, er­fah­ren möch­te – gerne mei­nen Pod­cast an­hö­ren: ​bit.​ly/​3IcmUOO (Auch auf Spo­ti­fy, De­e­zer oder Apple Pod­cast)

Vom Motzen und Kritisieren

Vom Motzen und Kritisieren

 

In einem neulich erschienenen Artikel auf business-wissen.de war die Rede von „motzenden und toxischen Mitarbeitern“. Wie erkenne ich und wie begegne ich ihnen am besten? Wobei ich vorab aus meiner Sicht einschränken möchte, dass nicht gleich jeder, der „motzt“, auch unbedingt „toxisch“ sein muss.

Was in dem Artikel wohl so gemeint war, dass sich das Motzen oft ungehindert wie eine ansteckende Krankheit auf andere Mitarbeiter ausbreitet. Gemäß der alten Weisheit: „Ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb“. In den meisten Fällen ist die Lösung, den einen Apfel aus dem Korb zu nehmen.

„Motzen“ kann als Herummeckern im Hintergrund und nur vor anderen Kollegen stattfinden. Besser wäre eine offen vorgetragenen Kritik. Wenn sich Kollegen allerdings allein durch mehr oder weniger heimliche Sticheleien beeindrucken lassen, weist dies eher auf grundsätzliche Defizite im Team und in dessen Führung hin. Denn wenn sich begründete Kritik – in der Regel gegenüber Führungsentscheidungen – anstauen kann und sie keinen Weg in eine offene Diskussion findet, dann ist das ganze Klima toxisch. In vielen Fällen ist dann der kritische Mitarbeiter gar nicht das Problem, sondern er ist lediglich die Person, die das Problem sichtbar macht. Diese Chance sollte genutzt werden!

Lästern und Glaubwürdigkeit

Abgesehen von Stilfragen, wie das verpönte Lästern in Abwesenheit der betreffenden Person, macht sich ein Kollege nicht gerade glaubwürdiger mit seiner Kritik, wenn er diese nicht auch dort vorträgt, wo sie hingehört. Die meisten Mitarbeiter dürften schon ein ausreichend sensibles Gespür für Fairness besitzen. Dann stellt sich der Meckerer mit seinem Verhalten nur selbst ins Abseits. Die Frage nach der Toxizität, die sich gleich aufs ganze Team auswirken könnte, stellt sich somit schon weniger.

Allerdings sollte solch ein „Motzer“ schon auch aus Führungssicht im Auge behalten werden, denn zumindest das eigene Leistungspotenzial desjenigen wird in der Regel schon beeinträchtigt sein. Meist steckt eine persönliche Enttäuschung und Demotivation hinter einem solchen destruktiven Verhalten, bis hin zur inneren Kündigung. Die negativen Auswirkungen auf die Team-Performance sind seitens der Vorgesetzten möglichst bald aufzuarbeiten, will man den Zusammenhalt des Teams nicht riskieren.

Der Rat aus dem Artikel, möglichst gleich bei der Mitarbeiter-Einstellung zu prüfen, ob etwa ein Motz-Potenzial von Bewerbern vorliegt, ist aus meiner Sicht untauglich. Denn im Grunde genommen will man ja durchaus mitdenkende Geister im Team haben, die auch kritikfähig sind. Sowohl sich selbst gegenüber als auch gegenüber Vorgesetzten.

Und da wären wir beim Kern des Themas: Kritik üben und Kritik aushalten gehören zu einer guten Unternehmenskultur und einem stimmigen Klima im Team. Und dieses muss von der Führungsseite gepflegt werden. 

Wir bieten – auch online – interaktive Seminare zu den Themen: Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, emotionale Führung sowie professioneller Umgang mit Feedback an.

Anfragen zu Firmenseminaren hier: team@karinbacher-consultants.de    

Drei Mi­nu­ten für un­se­re On­line-Prä­sen­ta­ti­on zum Thema ...

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