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Agile Führungskräfte – Umgang mit Ängsten

Coaching

 

Die Ein­füh­rung von agile Ma­nage­ment­me­tho­den in Un­ter­neh­men hilft, die Ent­wick­lung in­no­va­ti­ver Ge­schäfts­mo­del­le vor­an­zu­brin­gen. Diese Me­tho­den un­ter­stüt­zen die un­ter­neh­me­ri­sche Hand­lungs­fä­hig­keit, be­son­ders dann, wenn An­for­de­run­gen oder Lö­sungs­an­sät­ze nicht klar de­fi­niert sind. As­so­zi­iert wer­den agile Ma­nage­ment­me­tho­den mit einer „be­weg­li­chen, fle­xi­blen und schnel­len Ar­beits­wei­se“. 

Neue Me­tho­den und damit ver­bun­den eine an­de­re Art der Füh­rung stel­len Mit­ar­bei­ter eines Un­ter­neh­mens oft vor Her­aus­for­de­run­gen. Füh­rungs­kräf­te sind bei der Ein­füh­rung in be­son­de­rer Art und Weise be­trof­fen, da ihnen von der Ge­schäfts­füh­rung Ver­ant­wor­tung und Kom­pe­ten­zen über­tra­gen wur­den und sie im bes­ten Fall selbst den per­sön­li­chen An­spruch haben, Her­aus­for­de­run­gen an­zu­neh­men und um­zu­set­zen. Sie füh­len sich durch agile Me­tho­den um ihre Füh­rungs­rol­le und Selbst­wirk­sam­keit be­raubt.

Ei­ge­ne Res­sour­cen ken­nen

Jeder Ein­zel­ne kann auf ein Sam­mel­su­ri­um un­ter­schied­li­cher Cha­rak­ter­merk­ma­le zu­rück­grei­fen. Au­ßer­dem neh­men Men­schen un­ter­schied­li­che Rol­len ein und in­ner­halb die­ser Rolle han­deln sie mit den ihnen zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­sön­lich­keits­merk­ma­len.Klas­si­sche Füh­rungs­kräf­te (nach­zu­le­sen bei Bles­sin & Wick) gehen davon aus, dass sie in ihrer Rolle als Füh­rungs­kraft ra­tio­na­ler, selbst­be­stimm­ter und nut­zungs­ori­en­tier­ter han­deln wie Per­so­nen, die keine Füh­rungs­po­si­ti­on in­ne­ha­ben. 

Wel­che grund­sätz­li­che Rich­tung unser Leben und damit der be­ruf­li­che Le­bens­weg nimmt, wird durch die per­sön­li­che Ent­schei­dung be­ein­flusst. Ganz un­ab­hän­gig davon ist selbst­ver­ständ­lich nicht alles ab­hän­gig von der Ent­schei­dung eines Ein­zel­nen. Äu­ße­re Fak­to­ren wie mit einem An­ge­bot zum rich­ti­gen Zeit­punkt am rich­ti­gen Ort zu sein, lie­gen nicht aus­schlie­ß­lich in der Hand des Ein­zel­nen. Per­so­nen, die die­sen Tat­be­stand ver­in­ner­licht haben, be­wer­ten Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten wie Be­schei­den­heit, An­pas­sungs­fä­hig­keit oder En­ga­ge­ment oft an­ders wie Per­so­nen, die davon über­zeugt sind, dass alle Er­geb­nis­se in Ab­hän­gig­keit der per­sön­li­chen Ent­schei­dun­gen lie­gen. Diese Art des Macht­den­kens kol­li­diert mit dem agi­len Ge­dan­ken.

Diese Ge­dan­ken sol­len nicht „Tür­öff­ner“ sein, die Macht der ei­ge­nen Ent­schei­dung klein­zu­re­den, son­dern ein Bei­spiel dafür, dass un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­keits­merk­ma­le an­de­re Be­wer­tun­gen, Ent­schei­dun­gen und Han­deln be­wir­ken. Die „Rolle“ einer Per­son wird bei „Bles­sin & Wick“ durch drei rol­len­theo­re­ti­sche An­sät­ze un­ter­schie­den: der struk­tu­ra­lis­ti­sche, der funk­tio­na­lis­ti­sche und der sym­bo­li­sche An­satz. Der struk­tu­ra­lis­ti­sche An­satz be­inhal­tet, dass ver­schie­de­ne Er­war­tun­gen an eine be­stimm­te „Rolle“ ge­stellt wer­den. Diese Er­war­tun­gen kom­men im Falle einer Füh­rungs­kraft zum einen von un­ter­stell­ten gleich­ge­stell­ten und über­ge­ord­ne­ten Kol­le­gen, Re­geln, Ge­wohn­hei­ten, Lie­fe­ran­ten, Kun­den, Fa­mi­li­en­mit­glie­dern oder an­de­ren so­zia­len Kon­tak­ten. 

Be­reits hier fällt auf, dass die so­ge­nann­ten Er­war­tungs­trä­ger sehr un­ter­schied­lich sind und damit auch die Er­war­tun­gen an die Per­son, die diese Rolle aus­füllt. Es wurde wis­sen­schaft­lich viel­fach dar­auf ein­ge­gan­gen, dass durch das Aus­fül­len der un­ter­schied­li­chen Er­war­tun­gen ein hohes Kon­flikt­po­ten­zi­al für Füh­rungs­kräf­te be­steht.

Ver­än­de­rung sorgt für Ängs­te bei Füh­rungs­kräf­ten

Be­trach­tet man die üb­li­chen Ängs­te von Füh­rungs­kräf­ten und stellt diese in Ver­bin­dung mit agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den so ste­hen die dabei ent­ste­hen­den Ängs­te oft im Zu­sam­men­hang, mit dem oben be­schrie­be­nen vor­han­de­nen Po­ten­zi­al. Es kom­men je­doch neue Her­aus­for­de­rung und damit neue Ängs­te auf die Füh­rungs­kräf­te zu. 

Wenn ein Un­ter­neh­men agile Me­tho­den ein­führt, ent­ste­hen neue Rol­len, die die un­ter­schied­li­chen Team-Mit­glie­der der Or­ga­ni­sa­ti­on an­neh­men. Da­durch er­hal­ten alle neue Auf­ga­ben. Im Zuge des­sen ver­än­dert sich die Füh­rungs­rol­le, Macht muss ab­ge­ge­ben wer­den und Sta­tus­sym­bo­le ent­fal­len, bei den Füh­rungs­kräf­ten ent­ste­hen Ängs­te be­züg­lich ihres Macht- und Sta­tus­ver­lus­tes.

Die Füh­rungs­kraft soll bei­spiels­wei­se bei der Ein­füh­rung von Scrum die Rolle des Coachs über­neh­men. Die grund­le­gen­de Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist die Neu­ori­en­tie­rung und Aus­rich­tung des Teams oder einer Or­ga­ni­sa­ti­on. Hier­bei soll die agile Füh­rungs­kraft die Mit­ar­bei­ter coach­ori­en­tiert füh­ren und nicht nach einer „Com­mand und Con­t­rol Denk­wei­se“ han­deln. Dazu ist viel­fach eine an­de­re Art und Weise im Um­gang mit den Mit­ar­bei­tern not­wen­dig.

Ein coach­ori­en­tier­te Füh­rung ba­siert auf der rich­ti­gen Fra­ge­stel­lung, nicht aus Vor­ga­ben. Die agile Füh­rungs­kraft muss sich nun in den Dienst des Teams stel­len und darf nicht über­ge­ord­net ent­schei­den. Zu­sätz­lich soll­te sie aus einer Hal­tung des Wol­lens und Dür­fens und nicht des Müs­sens her­aus han­deln. Diese Her­aus­for­de­rung einer neuen Art der Füh­rung kann zur Über­for­de­rung füh­ren. Die Füh­rungs­kraft hat in der Ver­gan­gen­heit nicht auf Be­schei­den­heit und An­pas­sungs­fä­hig­keit ge­setzt, sie hat auf die vor­han­de­nen Per­sön­lich­keits­merk­ma­le Ent­schei­dungs­stär­ke und Ori­en­tie­rung ge­setzt und war damit er­folg­reich. Eine Ad-hoc Um­stel­lung fällt schwer und löst Ängs­te aus. 

Per­sön­li­cher Ver­än­de­rungs­wil­le der Füh­rungs­kräf­te er­folgs­ent­schei­dend

Agile Me­tho­den die­nen dazu, krea­ti­ves und fle­xi­bles Ar­bei­ten neu zu de­fi­nie­ren, es ent­ste­hen neue Ziele und Rol­len in­ner­halb eines Teams. Ziel ist, In­ter­es­sens­kon­flik­te zu re­du­zie­ren und im neu ge­bil­de­ten Team sol­len Be­ga­bun­gen und Stär­ken wie­der mehr be­rück­sich­tigt wer­den. Das ge­for­der­te Set­ting un­ter­schei­det sich je­doch we­sent­lich vom Set­ting einer hier­ar­chi­schen Struk­tur, in wel­cher üb­li­cher­wei­se die klas­si­schen Chefs han­deln und ent­schei­den. Daher gilt der per­sön­li­che Ver­än­de­rungs­pro­zess der Füh­rungs­kraft als we­sent­li­cher Be­stand­teil des Er­fol­ges bei der Ein­füh­rung von agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den. 

Wobei hier die Frage ge­stellt wer­den muss, ob durch die Rol­len­ver­än­de­rung und das Kon­flikt­po­ten­zi­al der un­ter­schied­li­chen Rol­len­er­war­tun­gen diese Auf­ga­be über­haupt un­vor­be­rei­tet und ziel­füh­rend von einer Füh­rungs­kraft über­nom­men wer­den kann. Der grund­le­gen­de An­spruch an die Füh­rungs­kraft, die nun z. B. als Coach be­zeich­net wird, ist, dass sie die not­wen­di­ge Wis­sens­trans­pa­renz für alle Team-Mit­glie­der zur Ver­fü­gung stellt und Ver­ant­wor­tung ab­gibt. Hier ste­hen die Füh­rungs­kräf­te in einem Kon­flikt mit ihrem alten Rol­len­bild als Ent­schei­der. Viele Füh­rungs­kräf­te er­le­ben bei die­sem Rol­len­wech­sel ein Wech­sel­bad der Ge­füh­le, es ent­ste­hen Ängs­te, eine davon ist die Angst vor Ver­lust von Au­to­ri­tät und Kon­trol­le. Hinzu kom­men so­zia­le Ängs­te, dass man zu­künf­tig auf der glei­chen Hier­ar­chie­stu­fe mit sonst un­ter­stell­ten Mit­ar­bei­tern steht. 

Be­glei­tet wird die­ser Tat­be­stand davon, dass der Füh­rungs­kraft bei der Ein­füh­rung neuer agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den kein aus­rei­chen­des Wis­sen zur Ver­fü­gung steht, wel­che Funk­tio­nen und Auf­ga­ben sie in der Rolle des Coa­ches haben und worin der Un­ter­schied zwi­schen Coach und klas­si­scher Füh­rung lie­gen. Au­ßer­dem ent­wi­ckeln sie Be­fürch­tun­gen, den An­for­de­run­gen, nicht ge­recht wer­den zu kön­nen. Durch die Trans­for­ma­ti­on wer­den Ängs­te aus­ge­löst und Wi­der­stän­de ent­ste­hen. Von der Füh­rungs­kraft wird ge­for­dert, sich per­sön­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Der Auf­ga­ben­be­reich der Füh­rungs­kraft ist je­doch meist aus­ge­füllt. Ohne gutes Selbst­ma­nage­ment mit kla­ren Prio­ri­sie­run­gen wird dies nicht funk­tio­nie­ren.

Eine Lö­sung, um Rol­len­kon­flik­te und auf­kom­men­de Ängs­te, die bei der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den ent­ste­hen zu mi­ni­mie­ren ist, die Hin­zu­nah­me und Ver­mitt­lung der neuen Me­tho­de durch einen er­fah­re­nen in­ter­nen oder ex­ter­nen Coach. Und selbst­ver­ständ­lich im Vor­feld ein gut be­glei­te­ter Ver­än­de­rungs­pro­zess mit pro­fes­sio­nel­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on. So­bald agile Ma­nage­ment­me­tho­den pro­fes­sio­nell ein­ge­führt wer­den, kommt ihr gro­ßes Po­ten­zi­al zum Tra­gen und Un­ter­neh­men pro­fi­tie­ren von den dar­aus neu ent­ste­hen­den Lö­sungs­kon­zep­te, die zur tat­säch­li­chen Ent­wick­lung und dem er­folg­rei­chen Fort­be­stand des Un­ter­neh­mens bei­tra­gen.

Gerne hilft Ihnen dabei das Team rund um Karin Ba­cher, er­fah­ren in der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den, wei­ter: team@​karinbacher-​consultants.​de

Coachen, nicht ausbilden – eine Generation fordert andere Führung ein

 

Die Ge­ne­ra­ti­on Z ist in den Augen vie­ler äl­te­rer Men­schen die ego­is­tischs­te Ge­ne­ra­ti­on seit Lan­gem. Schein­bar dreht sich in deren Wahr­neh­mung alles nur um so­for­ti­ge Be­dürf­nis­be­frie­di­gung durch Net­flix, Ama­zon und Co. oder um täg­li­che Selbst­dar­stel­lung via In­sta­gram und Tik­Tok. Doch gleich­zei­tig be­wei­sen Be­we­gun­gen wie Fri­days for Fu­ture und Trends wie ve­ga­ne oder ve­ge­ta­ri­sche Le­bens­wei­se genau das Ge­gen­teil. Wie soll man mit die­sen jun­gen Men­schen, die ak­tu­ell in die Lehre oder ins duale Stu­di­um star­ten, best­mög­lich um­ge­hen? Grei­fen die tra­di­tio­nel­len Aus­bil­dungs­me­tho­den hier noch?

Da die jun­gen Er­wach­se­nen stän­di­ger Un­ter­hal­tung und Be­rie­se­lung durch die so­zia­len Me­di­en aus­ge­setzt sind, man­gelt es ihnen häu­fig an Ei­gen­ver­ant­wor­tung und Selbst­stän­dig­keit beim Ar­bei­ten. Dies be­kla­gen viele Aus­bil­der, die oft an ihre Gren­zen sto­ßen.

Auch der schu­li­sche Fron­tal­un­ter­richt mit wenig In­ter­ak­ti­on trägt zu die­ser Fehl­ent­wick­lung bei. Ex­em­pla­risch steht hier­für die in der Ge­ne­ra­ti­on Z weit­ver­brei­te­te Te­le­fon­angst: Durch stän­di­ges Tex­ten per Smart­pho­ne haben die Ju­gend­li­chen die Fä­hig­keit der di­rek­ten Kom­mu­ni­ka­ti­on teil­wei­se ver­lernt und  Te­le­fon­ge­sprä­che zur Pro­blem­lö­sung nie wirk­lich geübt. Genau bei die­sen Pro­ble­men setzt der Coa­ching-An­satz in der Aus­bil­dung an. Mit­tels agi­ler Me­tho­den, wie bei­spiels­wei­se Scrum, sol­len die Azu­bis ei­gen­stän­dig ihre Kom­pe­ten­zen ent­wi­ckeln und so zu selbst­stän­di­gen und ver­ant­wor­tungs­be­wuss­ten Mit­ar­bei­tern wer­den – wobei  die be­stehen­den und eta­blier­ten Aus­bil­dungs­me­tho­den nicht er­setzt, son­dern er­gänzt wer­den sol­len.

Das Coa­ching folgt hier­bei dem Grund­satz: „For­dern und för­dern“. Dem Azubi wird eine an­spruchs­vol­le Auf­ga­be ge­stellt, wel­che er in kom­plet­ter Ei­gen­ver­ant­wor­tung lösen soll. Der Aus­bil­der nimmt aus­schlie­ß­lich die Rolle des Be­ra­ters ein. Wich­tig ist, ge­wis­se Re­geln und Aus­wir­kun­gen zu be­ach­ten: 

  • Durch das Coa­ching soll bei einem Mi­ni­mum an Vor­ga­ben ein Ma­xi­mum an Be­tei­li­gung des Azu­bis er­reicht wer­den.
  • Lern­stil, Tempo, Rich­tung wer­den vom Azubi be­stimmt, nicht vom Aus­bil­der.
  • Der Ju­gend­li­che lernt durch Feh­ler und Um­we­ge – sie soll­ten also be­wusst zu­ge­las­sen wer­den.
  • Ge­mein­sa­me Re­fle­xi­on und Aus­wer­tung sind es­sen­zi­ell für einen er­folg­rei­chen Ab­schluss und den Lern­er­folg.
  • Es bie­tet sich an, ein Azubi-Pro­jekt ganz in Ei­gen­re­gie zu star­ten.

Unser Team-Mit­glied Lukas Fel­ten, mit 21 Jah­ren selbst Teil der Ge­ne­ra­ti­on Z, er­klär­te, nach­dem er das Kon­zept ken­nen­ge­lernt hatte: „Coa­ching als Teil der Aus­bil­dung zu eta­blie­ren, stellt für mich eine große Chan­ce dar, die Aus­bil­dung fle­xi­bler und span­nen­der zu ge­stal­ten. Viele mei­ner Freun­de kla­gen häu­fig über Fron­tal­un­ter­richt, ver­al­te­te Un­ter­richts­tech­ni­ken und Lan­ge­wei­le in ihrer Aus­bil­dung. Da­durch lei­det selbst­ver­ständ­lich die Mo­ti­va­ti­on und schluss­end­lich der Aus­bil­dungs­er­folg für beide Sei­ten. Durch ei­gen­stän­di­ge Pro­jek­te mit der Mög­lich­keit zur Hilfe, wann immer man sie be­nö­tigt, kann genau diese Mo­ti­va­ti­on neu ent­facht wer­den. Ne­ben­bei ler­nen wir Jun­gen noch deut­lich ef­fek­ti­ver, was es be­deu­tet, Pro­ble­me ei­gen­stän­dig zu lösen, statt wie bis­her uns immer auf die El­tern be­zie­hungs­wei­se die Aus­bil­der zu ver­las­sen.“

Un­ter­neh­men, die ihre Aus­bil­dung um­stel­len wol­len, müs­sen na­tür­lich be­ach­ten, dass die­ser An­satz der Kom­pe­tenz­ent­wick­lung mehr Zeit in An­spruch nimmt als die tra­di­tio­nel­le Vier-Stu­fen-Me­tho­de, in der die Kom­pe­ten­zen nur er­klärt, nicht er­wor­ben wer­den. Des­halb ist es wich­tig, die­sen Coa­ching-An­satz, wie be­reits ge­sagt, nicht als Aus­bil­dungs­al­ter­na­ti­ve, son­dern als sinn­vol­le Er­gän­zung  zu sehen.

Bei ge­ne­rel­len Fra­gen zum Coa­ching-An­satz oder zur kon­kre­ten Um­set­zung in­ner­halb Ihres Un­ter­neh­mens ste­hen wir gerne unter der Mail­adres­se: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de zur Ver­fü­gung. 

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