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Gute Führung, um Fachkräfte zu halten

Ver­trau­ens­ver­lust führt au­to­ma­tisch zu Mit­ar­bei­ter­ver­lust. Kaum ein Un­ter­neh­men kann es sich in Deutsch­land leis­ten, gute Mit­ar­bei­ten­de zu ver­lie­ren, weil sie von der Füh­rung ent­täuscht sind. Ei­ni­ge we­sent­li­che Eck­punk­te, die uns in der Be­ra­tungs­pra­xis immer wie­der be­geg­nen, um die Fluk­tua­ti­on von Leis­tungs­trä­gern zu ver­mei­den:

  1. Gute Füh­rung fängt beim Re­crui­ting an. Wich­tig für die Team­per­for­mance und damit für den Er­folg ist ein so­ge­nann­tes Cul­tu­ral Fit. Die Per­son soll­te zu den Wer­ten im Un­ter­neh­men pas­sen. Fach­li­ches und Bran­chen­spe­zi­fi­ka kann man ler­nen. Per­sön­lich­keit ver­än­dern ist schier un­mög­lich. Mo­der­ne Aus­wahl­ver­fah­ren wie die Me­tho­de Per­so­nas haben bei un­se­ren Kun­den für sen­sa­tio­nel­le Er­fol­ge, ge­ra­de bei der Suche nach Füh­rungs­kräf­ten und spe­zia­li­sier­ten Fach­kräf­ten, ge­sorgt.
  2. Rich­tig de­le­gie­ren. Die­sem Thema wid­me­ten wir einen ei­ge­nen Blog­bei­trag und dem­nächst auch einen Pod­cast (Link in der nächs­ten Aus­ga­be).
  3. Man­geln­des Füh­rungs­hand­werk. Immer noch gän­gi­ge Pra­xis: Gute Fach­kräf­te wer­den als Be­loh­nung für gute Leis­tung oder man­geln­de Al­ter­na­ti­ven be­för­dert. Damit tun sich häu­fig nicht nur die Be­för­der­ten schwer, son­dern auch ent­täusch­te Mit­ar­bei­ten­de und hö­he­re Vor­ge­setz­te. Denn plötz­lich sinkt die Pro­duk­ti­vi­tät und dafür steigt die Un­zu­frie­den­heit auf allen Sei­ten. Ma­na­ger wer­den nicht ge­bo­ren, die nö­ti­gen Skills müs­sen er­wor­ben wer­den. Hier kön­nen ent­spre­chen­de Trai­nings, Coa­chings und in­ter­ne Men­to­ring­pro­gram­me für ein gutes Ge­lin­gen sor­gen.
  4. Keine kla­ren Ver­ant­wort­lich­kei­ten. Manch­mal macht uns das ra­send – kei­ner fühlt sich ver­ant­wort­lich. Wen kön­nen wir fra­gen, wie geht es wei­ter, wer ent­schei­det? Wir emp­feh­len dar­über nach­zu­den­ken, sich von bis­he­ri­gen Mus­tern zu lösen, indem nicht nur eine Per­son Ver­ant­wor­tung trägt, son­dern das ge­sam­te Team. Denn wenn nur einer ver­ant­wort­lich ist, heißt dies im Um­kehr­schluss: alle an­de­ren nicht. So er­le­ben wir Be­ra­ter häu­fig Si­tua­tio­nen, die das Wei­ter­kom­men eines Pro­jek­tes, die Zu­frie­den­heit von Kun­den usw. ma­ß­geb­lich be­hin­dern. Das ge­sam­te Team in die Ver­ant­wor­tung zu neh­men und Pro­duct oder Ser­vice Owner zu be­nen­nen, die den Über­blick be­hal­ten und re­gel­mä­ßi­ge Re­por­tings ein­for­dern und wei­ter­ge­ben, ist eine Lö­sung. Dies er­for­dert einen Ver­än­de­rungs­pro­zess, der sich in kür­zes­ter Zeit be­zahlt macht.
  5. Man­geln­de Trans­pa­renz. Klare Ziel­vor­ga­ben an die Mit­ar­bei­ten­den: Wann gilt ein Pro­jekt als er­folg­reich, wel­che An­for­de­run­gen und Er­war­tun­gen habe ich usw. Ge­ra­de un­er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te scheu­en sich vor Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen oder vor kla­ren An­sa­gen. Aber genau das führt zu Un­si­cher­hei­ten und Aus­sa­gen wie: „Nie kann ich was recht ma­chen!“ Oder Mit­ar­bei­ten­de sind ent­täuscht, weil sie etwas Un­nö­ti­ges er­le­digt haben, weil das Ziel an­ders ver­stan­den wurde etc. Wobei wir wie­der bei Punkt 2 sind: rich­tig de­le­gie­ren.

Un­ter­stüt­zung ge­wünscht zu den The­men „Un­ter­neh­mens- und Füh­rungs­kul­tur“, „Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung“? Coa­chings und Trai­nings auch on­line oder hy­brid als Mix aus On­line und Prä­senz. Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants freut sich auf An­fra­gen.

Wie Azu­bis er­folg­reich in­te­grie­ren?

Azubid

Die In­te­gra­ti­on neuer Mit­ar­bei­ter in ein Un­ter­neh­men stellt immer wie­der eine Her­aus­for­de­rung dar, auch und ge­ra­de dann, wenn es um Aus­zu­bil­den­de geht. Diese haben in der Regel kaum rea­lis­ti­sche Vor­stel­lun­gen über die Ar­beits­welt all­ge­mein – und oft auch nicht über das kon­kre­te Be­rufs­feld, in dem sie eine Aus­bil­dung an­stre­ben. 

Der wich­tigs­te Schritt sei­tens des zu­künf­ti­gen Ar­beit­ge­bers ist damit schon vor­ge­ge­ben, um mög­li­che spä­te­re (bei­der­sei­ti­ge) Ent­täu­schun­gen zu ver­mei­den: näm­lich den Be­wer­ben­den eine mög­lichst aus­führ­li­che und rea­lis­ti­sche Dar­stel­lung der an­ge­bo­te­nen Lehr­stel­le und der damit ver­bun­de­nen Tä­tig­kei­ten und Auf­ga­ben zu ver­mit­teln. Ein Spe­zi­al­the­ma, das von nicht we­ni­gen HR-Ver­ant­wort­li­chen noch immer nicht sei­ner Trag­wei­te ent­spre­chend be­han­delt wird. 

Azu­bis, die sich, aus wel­chen Grün­den auch immer, als nicht zum Un­ter­neh­men pas­send her­aus­stel­len, be­deu­ten nicht nur ver­lo­re­ne Zeit und Geld. Sie kön­nen auch den Be­triebs­frie­den nach­hal­tig stö­ren, ge­ra­de weil sie durch ihre man­geln­de Er­fah­rung mit der Ar­beits­welt nicht sel­ten eine ge­wis­se Re­ni­tenz ge­gen­über den neuen An­for­de­run­gen und Pflich­ten zei­gen und die Ar­beits­leis­tung von Kol­le­gen ne­ga­tiv be­ein­flus­sen.  

Wie mit „schwie­ri­gen“ Azu­bis um­ge­hen? 

Wenn Azu­bis An­wei­sun­gen nicht be­fol­gen oder Re­geln nicht ein­hal­ten, kann das die ver­schie­dens­ten Ur­sa­chen haben, denen früh auf den Grund ge­gan­gen wer­den soll­te. 

Aus­zu­bil­den­den, die von An­fang an Pro­ble­me ma­chen, ein­fach schon in der Pro­be­zeit frist­los zu kün­di­gen, kann eine schnel­le Lö­sung sein, ist meist aber nicht nach­hal­tig. Und nach der Pro­be­zeit wird es mit der Kün­di­gung oh­ne­hin nicht ein­fach, wenn kein schwer­wie­gen­der Kün­di­gungs­grund vor­liegt, wie zum Bei­spiel eine Pflicht­ver­let­zung. 

Bes­ser ist es, so­fort das Ge­spräch zu su­chen, bevor Kon­flik­te es­ka­lie­ren. Sei es durch den di­rek­ten Vor­ge­setz­ten, den Be­triebs­rat oder die Ju­gend- und Aus­zu­bil­den­den­ver­tre­tung (JAV) als Ver­mitt­ler. Dabei ist es wich­tig, dass ei­ner­seits der Azubi sich ernst ge­nom­men fühlt, aber gleich­zei­tig die ge­wünsch­te Ver­än­de­rung sei­tens des Ar­beit­ge­bers so kon­kret wie mög­lich for­mu­liert wird. Auch die Ein­bin­dung der Be­rufs­schu­le kann sinn­voll sein, um even­tu­ell be­triebs­ex­ter­ne Fak­to­ren zu iden­ti­fi­zie­ren. 

Ur­sa­chen­su­che und Maß­nah­men 

Eine grund­sätz­lich fal­sche Er­war­tungs­hal­tung sei­tens des Azu­bis be­züg­lich der Aus­bil­dungs­in­hal­te ist lei­der ein kaum zu än­dern­der As­pekt – wenn nicht ge­ra­de ähn­li­che oder auch an­de­re Be­rufs­we­ge im Un­ter­neh­men an­ge­bo­ten wer­den, auf die um­ge­schwenkt wer­den könn­te. Doch nicht sel­ten lie­gen die Grün­de für das pro­ble­ma­ti­sche Ver­hal­ten des Azu­bis auch im Un­ter­neh­men selbst, was in der Regel am ein­fachs­ten zu kor­ri­gie­ren ist.   

  • Über­for­de­rung: ein häu­fi­ger Grund, aus dem Frus­tra­ti­on und Re­si­gna­ti­on ent­ste­hen. Das Ar­beits­pen­sum ent­spre­chend an­zu­pas­sen kann be­reits die Lö­sung sein. 
  • Un­ter­for­de­rung: Aus zu ein­fa­cher, zu wenig oder zu viel Rou­ti­ne­ar­beit kön­nen Lan­ge­wei­le und ge­ne­rel­le De­mo­ti­va­ti­on re­sul­tie­ren. Hier kann Ab­hil­fe ge­schaf­fen wer­den durch zu­sätz­li­che Auf­ga­ben­ge­bie­te.
  • Pro­ble­me mit an­de­ren Aus­zu­bil­den­den: Kon­kur­renz­den­ken, Streit und per­sön­li­che An­ti­pa­thi­en sind nur durch stän­di­ge Mo­dera­ti­on einer Ver­trau­ens­per­son zu be­wäl­ti­gen.
  • Span­nun­gen mit Vor­ge­setz­ten: Man­geln­de ge­gen­sei­ti­ge Sym­pa­thie und Wert­schät­zung sind in ers­ter Linie eine Re­spekt­frage. Auch hier kann nur die Ver­mitt­lung durch eine Ver­trau­ens­per­son hel­fen.
  • Mob­bing: nicht sel­ten durch Mit­ar­bei­ten­de, die ihren mög­li­chen Frust an den Schwächs­ten im Un­ter­neh­men aus­las­sen. Die feh­len­de ge­gen­sei­ti­ge Ak­zep­tanz kann eben­falls nur durch eine er­fah­re­ne Mo­dera­ti­on be­wäl­tigt wer­den. 

Die (vor)letz­te Mög­lich­keit: Gren­zen auf­zei­gen 

Zu­nächst ist dem Azubi deut­lich zu ver­mit­teln, dass eine kon­struk­ti­ve Lö­sung im bei­der­sei­ti­gen In­ter­es­se an­ge­strebt wird. Dazu ge­hört ein re­spekt­vol­ler Um­gang mit Mit­ar­bei­ten­den und mit Vor­ge­setz­ten – die Grund­be­din­gung für eine gute Zu­sam­men­ar­beit. Wird be­reits das nicht ak­zep­tiert und liegt das pro­ble­ma­ti­sche Ver­hal­ten ein­sei­tig auf­sei­ten des Azu­bis, soll­te auf ar­beits­recht­li­che Kon­se­quen­zen hin­ge­wie­sen wer­den bis hin zu einer Ab­mah­nung und mög­li­chen Kün­di­gung.

Die Kün­di­gung als letz­ter Schritt soll­te nur nach Aus­schöp­fung aller In­ter­ven­ti­ons­mög­lich­kei­ten aus­ge­spro­chen wer­den. Hier­zu der Re­dak­teur David Wolf auf „busi­ness-wis­sen.de“: „Azu­bis, die wie­der­holt ne­ga­tiv auf­fal­len und damit das Be­triebs­kli­ma be­ein­träch­ti­gen, kön­nen ohne die Ein­hal­tung einer Frist ge­kün­digt wer­den. Es be­darf auch kei­nes be­stimm­ten Kün­di­gungs­grun­des. Ar­beit­ge­ber müs­sen al­ler­dings be­ach­ten, ob der Kün­di­gung ein ge­setz­li­ches Ver­bot ent­ge­gen­steht, wie zum Bei­spiel ein be­son­de­rer Kün­di­gungs­schutz nach dem Mut­ter­schutz­ge­setz (MuSchG).Nach der Pro­be­zeit kön­nen Ar­beit­ge­ber nur dann frist­los kün­di­gen, wenn ein wich­ti­ger Kün­di­gungs­grund nach dem Be­rufs­bil­dungs­ge­setz (BBiG) vor­liegt. Ma­ß­geb­lich ist hier § 22 Abs. 2 Nr. 1. Liegt ein wich­ti­ger Grund vor und will sich der Ar­beit­ge­ber tren­nen, muss dies in­ner­halb von zwei Wo­chen nach Kennt­nis vom Grund er­fol­gen (§ 22 Abs. 4 BBiG).“

Genug Bewerber, aber auch gut genug?

Bewerber

Fach­kräf­te­man­gel wird seit Jah­ren und zu­neh­mend pro­gnos­ti­ziert, quer durch alle Be­rufs­grup­pen, sei es in Lehr­be­ru­fen oder bei Uni-Ab­sol­ven­ten – und das nicht nur in tech­ni­schen Be­rufs­zwei­gen. Für 96 Pro­zent der deut­schen Mit­tel­ständ­ler stellt der Fach­kräf­te­man­gel die grö­ß­te stra­te­gi­sche Her­aus­for­de­rung dar, mit der sie zu kämp­fen haben. Immer mehr Po­si­tio­nen kön­nen nur noch be­setzt wer­den, wenn Un­ter­neh­men die An­for­de­run­gen nach unten an­pas­sen. Dabei ste­hen bei­lei­be nicht nur man­geln­de Kennt­nis­se in Ma­the­ma­tik und an­de­ren na­tur­wis­sen­schaft­li­chen Fä­chern im Fokus. Auch feh­len­de Soft Skills und sogar Sprach­de­fi­zi­te in Deutsch (von Mut­ter­sprach­lern!) sind häu­fi­ge Ein­stel­lungs­hin­der­nis­se.  

„Über­for­der­te El­tern und ein Schul­sys­tem, das treu den 1980ern ver­pflich­tet scheint, sind of­fen­bar keine Basis zur Ver­mitt­lung von Wer­ten wie Pünkt­lich­keit, Leis­tungs­be­reit­schaft, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein oder den im Be­rufs­le­ben so wich­ti­gen ein­fachs­ten Um­gangs­for­men. Von Wer­ten also, die trotz der immer ra­san­te­ren Ent­wick­lung un­se­rer Ar­beits­welt immer wich­ti­ger wer­den“, wie E. S. Big­ge­le­ben, Human Re­sour­ces Coach aus Le­ver­ku­sen, in „Der Mit­tel­stand“ schon vor einem Jahr fest­stell­te. 

Die Grün­de für diese nicht nur so­zia­len De­fi­zi­te lie­gen nicht zu­letzt in un­se­rem fö­de­ra­len Schul­sys­tem. Die Ver­dop­pe­lung der Ab­itu­ri­en­ten­quo­te hatte letzt­lich nur ein Sin­ken der Leis­tungs­an­sprü­che zur Folge, wie unter an­de­ren Josef Kraus fest­stell­te, von 1987 bis 2017 Prä­si­dent des Deut­schen Leh­rer­ver­ban­des. Der Ruf nach Auf­he­bung des Bil­dungs­ge­fäl­les auf­grund un­ter­schied­li­cher Schul­sys­te­me in den Bun­des­län­dern bleibt nach wie vor un­ge­hört. Von der ak­tu­el­len Di­gi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ve sol­len vor allem die MINT-Fä­cher pro­fi­tie­ren. Die Schu­le 4.0 mit ihrem Di­gi­tal­pakt und dem Fach Pro­gram­mie­ren wird das Pro­blem, wenn über­haupt, nur län­ger­fris­tig auf­lö­sen kön­nen. Denn: Nur die An­häu­fung von zu­sätz­li­chem Wis­sen wird nicht ziel­füh­rend sein.

Das Feh­len ganz­heit­li­chen Den­kens und all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis­ses von kom­ple­xen wirt­schaft­li­chen Zu­sam­men­hän­gen (in „Der Mit­tel­stand“ auch als Wirt­schafts­leg­asthe­nie be­zeich­net) dürf­te da­ge­gen wei­ter be­stehen blei­ben. Eben­so wie die durch­wegs von Ar­beit­ge­bern be­klag­te Ab­we­sen­heit von So­zi­al­kom­pe­tenz und Aus­drucks­ver­mö­gen zahl­rei­cher Be­wer­ber sowie die Tat­sa­che, kaum mit ein­fachs­ten lo­gi­schen Ver­knüp­fun­gen um­ge­hen zu kön­nen. 

„Ein Phä­no­men, das ge­ra­de jetzt auch schmerz­haft öf­fent­lich zum Aus­druck kommt an­ge­sichts der von nicht we­ni­gen Bil­dungs­bür­gern offen ge­zeig­ten Ab­leh­nung und Igno­ranz ge­gen­über wis­sen­schaft­lich fun­dier­ten Po­si­tio­nen von Ärz­ten, Vi­ro­lo­gen und Sta­tis­ti­kern. Fak­ten, die Grund­la­ge für eine ob­jek­ti­ve Ein­schät­zung von Sach­la­gen oder Pro­ble­men sein soll­ten, spie­len eine ver­nach­läs­sig­ba­re Rolle im Dis­kurs.  

Statt­des­sen wer­den Mei­nungs­de­bat­ten ge­führt, die jede Ob­jek­ti­vi­tät ver­mis­sen las­sen. Wel­che Aus­wir­kun­gen sol­che frag­wür­di­gen At­ti­tü­den von zum Bei­spiel ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­tern in Un­ter­neh­men haben, wel­che ihren Er­folg in der Regel ra­tio­nal be­grün­de­ten Ent­schei­dun­gen ver­dan­ken, ist ab­seh­bar. 

An­de­rer­seits herrscht kein Man­gel am An­ge­bot von mit zahl­rei­chen neuen Zer­ti­fi­ka­ten und Gra­du­ie­run­gen aus­ge­stat­te­ten Be­wer­bern, mit al­ler­lei zum Teil sehr fan­ta­sie­rei­chen Ti­teln und Job-Qua­li­fi­zie­run­gen, er­wor­ben an neu ak­kre­di­tier­ten und häu­fig nicht öf­fent­lich ge­tra­ge­nen Bil­dungs­ein­rich­tun­gen. Dass sie die ge­wünsch­ten Fach­kom­pe­ten­zen kaum auf­brin­gen, vor allem die in Ba­che­lor- und Mas­ter-Stu­di­en­gän­gen er­wor­be­nen, wird immer häu­fi­ger be­klagt – und dass zum Teil kom­plett am Markt vor­bei aus­ge­bil­det wird. Ge­ra­de mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men sind mehr­heit­lich be­trof­fen, denen auch durch die Kon­kur­renz zu Gro­ß­un­ter­neh­men der Zu­gang zu den bes­ten Be­wer­bern oft ver­schlos­sen bleibt.  

Die Frage bleibt, wie sich Un­ter­neh­men die­ser Ent­wick­lung stel­len kön­nen. Ins­be­son­de­re Un­ter­neh­men ohne aus­ge­wie­se­ne HR-Spe­zia­lis­ten lei­den häu­fig unter nicht er­füll­ten Er­war­tun­gen bei den Neu­ein­ge­stell­ten. Diese müs­sen dann im Zwei­fel zeit­auf­wen­dig aus­ge­tauscht wer­den, wäh­rend Pro­jek­te und Auf­trä­ge drin­gend wei­ter­zu­füh­ren sind. Am Ende steht ein be­trächt­li­cher Mehr­kos­ten­auf­wand bis hin zu Kun­den­ver­lus­ten durch sol­che wie­der­hol­ten Be­set­zungs­miss­grif­fe.“  

Ein noch aus­führ­li­che­res Be­wer­ber-Scree­ning kann an­ge­sichts des heute zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­so­nal­pools das Pro­blem nicht al­lein lösen. Eine ver­gleichs­wei­se schnel­le Ant­wort auf die Per­so­nal­kri­se kann je­doch die Ent­wick­lung in­ter­ner Pro­gram­me zur Nach­qua­li­fi­zie­rung mit un­ter­neh­mens­re­le­van­ten und pra­xis­spe­zi­fi­schen In­hal­ten sein. Die In­itia­ti­ve zu er­grei­fen ist das Gebot der Stun­de, an­statt auf eine neue Ge­ne­ra­ti­on von Stu­di­en­ab­gän­gern mit bes­se­rer Qua­li­fi­ka­ti­on zu war­ten. Ein gut de­fi­nier­tes Qua­li­fi­zie­rungs­an­ge­bot kann der ent­schei­den­de Fak­tor sein, die bes­se­ren und mo­ti­vier­te­ren Be­wer­ber zu er­rei­chen. Ein At­trak­ti­vi­täts­bo­nus, an dem sie nicht zu­letzt auch die Zu­kunfts­fä­hig­keit einer Stel­le und des Un­ter­neh­mens da­hin­ter er­ken­nen kön­nen. 

Unser Team be­schäf­tigt sich genau mit die­sen Fra­gen und un­ter­stützt Un­ter­neh­men mit Ent­wick­lungs­pro­gram­men für Fach- und Füh­rungs­kräf­te, mit On­boar­ding-Pro­gram­men sowie mit stra­te­gi­schen Lö­sun­gen für Per­so­nal­bin­dung und -suche.

Kontakt: team@karinbacher-consultants.de

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