Ja, aber nur, wenn es richtig eingesetzt wird und vor allem mehr ist als das Ausfüllen standardisierter Formulare. Und schon gar nicht, wenn das Vier-Augen-Gespräch nur einmal im Jahr stattfinden sollte. Das mag die Personalabteilung freuen, wenn der Inhalt dann in die Personalakte wandert und als Vorlage, unter anderem für Gehaltsverhandlungen, dienen kann. Wirklich hilfreich ist so ein Pflicht-Mitarbeitergespräch jedoch kaum und wird deshalb bei Vorgesetzten wie bei Mitarbeitern meist als wenig sinnvoll empfunden.
Sascha Frank, GF des Recruiting-Unternehmens für Fach- und Führungskräfte in Technologieunternehmen „espiridon“, hat dazu eine recht drastische Haltung: „Solche Gespräche können gar nicht funktionieren. Welcher normal denkende Mensch würde einem Freund oder Partner einmal im Jahr sagen, was er von ihm hält, was in den letzten zwölf Monaten gut oder falsch lief? Welchen Nutzen sollte man bitte aus Kritik ziehen, die sich auf ein Monate zurückliegendes Ereignis bezieht, an das man sich vielleicht gar nicht mehr erinnert? Aber im Geschäftsleben soll das plötzlich gehen. Auch eine zwanghafte Ausrichtung von Zielen auf zwölf Monate in die Zukunft spiegelt meist kaum die betriebliche Realität wider.“
Dem können wir uns weitgehend anschließen, ohne jedoch das Instrument gänzlich infrage zu stellen. Die meisten Manager wie Mitarbeiter sind sich denn auch einig, dass es Aufgabe des Managements ist, einen offenen und individuellen Austausch mit allen Mitarbeitern zu ermöglichen – auch ohne langfristig festgelegten Termin. Denn aktuelle Probleme, die sich oft erst im Laufe eines neuen Projekts zeigen, dulden keinen Aufschub. Dafür müssen immer auch persönliche Gesprächstermine seitens des Managements eingeplant werden.
Allerdings: „Wenn grundsätzlich kein auf Vertrauen basierendes, partnerschaftliches Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter existiert, kann auch ein verordnetes Mitarbeitergespräch mangelnde Führungsqualitäten nicht ersetzen.“ So Armin Trost, Professor für Human Resources an der Hochschule Furtwangen. Denn partnerschaftliche Führung löst zunehmend die traditionelle Führung ab, wie vor allem auch große Unternehmen wie Adobe, Google und Microsoft erkannt haben.
Die Einhaltung der grundlegenden Regel „zuhören, verstehen, respektieren“ ist die beste Voraussetzung, dass beide Seiten vom Mitarbeitergespräch profitieren können. Ebenso wie die Beachtung der folgenden Aspekte:
- Keine einseitige Kommunikation führen und Mitarbeiter mittels eines umfangreichen Vortrags belehren wollen.
- Keine rhetorische Überlegenheit demonstrieren und dadurch Mitarbeiter von vornherein dominieren wollen.
- Verständnis und Kompromissbereitschaft zeigen.
- Ruhig und sachlich argumentieren – immer konsensorientiert.
- Lösungsanordnungen per Weisungsbefugnis sind meist kontraproduktiv.
- Im Zweifel eine Problemlösung zuerst überdenken und vertagen.
- Leistungsbewertungen wie Forderungen nach Leistungssteigerungen rational begründen, nur dann wirken sie auch motivierend.
- Keine Gespräche unter Zeitdruck führen und den vereinbarten Zeitrahmen einhalten.
Karin Bacher Consultants machen Führungskräfte fit in der Kommunikation mit Mitarbeitern, sei es im Feedbackgeben oder im Umgang mit schwierigen Personen: ➔ team@karinbacher-consultants.de
Weitere interessante Fakten, sowie eine Checkliste für ein Mitarbeitergespräch finden sie in diesem Ratgeber von arbeitsrecht.de.