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Unternehmenskultur über alles?

Junge Businessfrau

 

„Die Un­ter­neh­mens­kul­tur ist ver­mut­lich der wich­tigs­te Er­folgs­fak­tor in den Un­ter­neh­men, da sind sich die Ex­per­ten so ziem­lich einig. Warum? Weil die Un­ter­neh­mens­kul­tur in jedem Un­ter­neh­men den Raum des­sen de­fi­niert, was ge­schieht und was mög­lich ist – also Ent­wick­lun­gen för­dert oder diese ein­fach be­hin­dert und die Mit­ar­bei­ter damit ent­mu­tigt, frus­triert, nicht zu Höchst­leis­tun­gen an­treibt.

Was hier ak­tu­ell bei www.​news.​kununu.​com nach „oder“ im letz­ten Satz so tref­fend for­mu­liert wurde, ist in vie­len Un­ter­neh­men lei­der die Regel.  Der hohe Stel­len­wert einer aus­ge­präg­ten und stim­mi­gen Un­ter­neh­mens­kul­tur wird zwar von kei­nem Ma­nage­ment be­strit­ten. Doch bleibt es in vie­len Un­ter­neh­men bei Lip­pen­be­kennt­nis­sen. Oder wie mal ein Kli­ent mir ge­gen­über sa­lopp for­mu­lier­te: „Das Ni­veau bei uns ist hoch, aber es ist nie­mand drauf.“ 

An­spruch und Rea­li­tät klaf­fen oft zu weit aus­ein­an­der, wie in „Gart­ner Re­se­arch“ schon 2018 fest­ge­stellt wurde: „83 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te ‚sagen‘, dass die Un­ter­neh­mens­kul­tur wich­tig ist, 29 Pro­zent ‚tun‘ (als Ver­hal­ten) auch das Rich­ti­ge, aber nur 19 Pro­zent ‚set­zen um‘, soll hei­ßen, sie ge­stal­ten die Pro­zes­se, Bud­gets, Struk­tu­ren und Maß­nah­men, ba­sie­rend auf der ge­wünsch­ten Un­ter­neh­mens­kul­tur.“ Wir haben es in der Pra­xis also mit einem gro­ßen Um­set­zungs­pro­blem zu tun.

Das reine Pos­tu­lie­ren von Wer­ten, Vi­sio­nen und Mis­sio­nen hat wenig Wir­kung auf die ge­leb­te Un­ter­neh­mens­kul­tur. Vor­bild­ver­hal­ten von der Füh­rungs­ebe­ne aus­ge­hend und kon­kre­tes Um­set­zen von an­ge­kün­dig­ten Pro­zes­sen haben da­ge­gen eine viel­fach stär­ke­re Wir­kung in alle Un­ter­neh­mens­ebe­nen hin­ein und kön­nen so zu ech­ten Er­folgs­fak­to­ren wer­den.

Das er­le­ben wir bei­spiel­haft bei un­se­ren Kun­den: Die­je­ni­gen, die be­reits an ihrer Kul­tur ge­ar­bei­tet haben, Mit­ar­bei­ter mit­neh­men und eine of­fe­ne, trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und Feed­back­kul­tur ein­ge­führt haben, über­ste­hen (wo­durch auch immer aus­ge­lös­te) Kri­sen ge­ne­rell bes­ser als die­je­ni­gen, bei denen an­ge­zeig­te Ver­än­de­rungs- und An­pas­sungs­pro­zes­se bis­her aus­blie­ben.

Eine Un­ter­neh­mens­kul­tur lässt sich sys­te­ma­tisch ge­stal­ten, wobei jedes Un­ter­neh­men ein ei­ge­nes, in­di­vi­du­el­les Kul­tur­mo­dell ent­wi­ckeln soll­te. Lö­sungs­we­ge für eine ge­lun­ge­ne und zu­kunfts­si­che­re Um­set­zung zei­gen wir im Rah­men un­se­rer Chan­ge-Ma­nage­ment-Leis­tun­gen auf, die unter an­de­rem be­inhal­ten:

  • Ana­ly­se der Si­tua­ti­on im Un­ter­neh­men, Er­ken­nen und Aus­ar­bei­tung der Chan­cen und „Bau­stel­len“
  • De­fi­nie­ren der Ziele und der Ver­mei­dungs­zie­le
  • Stra­te­gi­sche Be­ra­tung des Ma­nage­ments
  • Ent­wick­lung eines Kon­zepts zur er­folg­rei­chen Ver­än­de­rung – Fest­le­gen der Me­tho­den und Vor­be­rei­ten eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zepts
  • Durch­füh­ren der er­for­der­li­chen Maß­nah­men mit den ak­tu­el­len  Me­tho­den des Chan­ge Ma­nage­ments

Bei Be­darf un­ter­stüt­zen wir auch gerne bei der ope­ra­ti­ven Um­set­zung im Un­ter­neh­men.

 

Geht das: jedermanns Liebling und Chef sein?

Guter Chef

 

Eine Ko­ry­phäe in sei­nem Fach­ge­biet zu sein, be­deu­tet noch lange nicht, dass man auch Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men kann. Dies setzt noch ganz an­de­re Fä­hig­kei­ten vor­aus, denn Füh­rung – ge­nau­er ge­sagt Mit­ar­bei­ter­füh­rung – ist ein ei­gen­stän­di­ges Ar­beits­ge­biet mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben. In vie­len Un­ter­neh­men wer­den aber immer noch gute Fach­leu­te zu Füh­rungs­kräf­ten er­nannt.

Was für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit über fach­li­ches Know-how hin­aus selbst­ver­ständ­lich sein soll­te, sind eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung, Em­pa­thie- und vor allem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Wer füh­ren will, muss mo­ti­vie­ren und in­spi­rie­ren – und nicht zu ver­ges­sen, auch de­le­gie­ren –  kön­nen. Der Wunsch hin­ge­gen, ein­fach Mit­glied des Teams zu blei­ben, kann in eine Sack­gas­se füh­ren.  

Vor allem Mit­ar­bei­ten­de, denen auf­grund ihrer Fach­kom­pe­tenz schnell wich­ti­ge Auf­ga­ben im Un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den, sind durch einen sol­chen Kar­rie­re­schritt oft über­for­dert. Plötz­lich nicht mehr einer unter Glei­chen zu sein, son­dern Vor­ge­setz­ter, ist eine Her­aus­for­de­rung, die allzu oft zum Eve­r­y­bo­dy’s-Dar­ling-Syn­drom führt. Ex­tre­me Er­schei­nungs­for­men die­ses Syn­droms zei­gen Men­schen, die zu sehr auf Har­mo­nie be­dacht sind und das Wohl an­de­rer immer über ihr ei­ge­nes zu stel­len ver­su­chen. Wer sich mehr oder we­ni­ger über­gangs­los in einer Füh­rungs­po­si­ti­on wie­der­fin­det, neigt ggf. dazu, die Füh­rungs­rol­le nicht an­zu­neh­men, was wie­der­um schnell zu per­sön­li­chen Kri­sen füh­ren kann. 

Wie den Spa­gat schaf­fen zwi­schen An­pas­sung und Har­mo­nie­stre­ben ei­ner­seits  und der  gleich­zei­ti­gen Aus­übung von Leis­tungs­for­de­rung und Kon­trol­le an­de­rer­seits? Es gilt, so­wohl die ge­steck­ten Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen als auch die Mit­ar­bei­ter bei Laune zu hal­ten und für eine gute Team­at­mo­sphä­re zu sor­gen. Ein kla­res Pa­ra­dox,denn je mehr man oder „frau“ da­nach trach­tet (und ja, vor allem für Frau­en stellt dies eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung dar) zu ge­fal­len und nicht an­zu­ecken, desto we­ni­ger Re­spekt und An­er­ken­nung wer­den einem mög­li­cher­wei­se ge­zollt.  

Klas­si­sche Ma­nage­ment­auf­ga­ben wie Ziel­vor­ga­ben, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kon­trol­le und Ent­wick­lung von Men­schen im Un­ter­neh­men sind je­doch nur zu stem­men, wenn auch ein ge­wis­ses Maß an Rei­bung und Kri­tik im be­trieb­li­chen Mit­ein­an­der mög­lich ist. Mit den Mit­ar­bei­tern nach der Ar­beit was trin­ken gehen und sich kum­pel­haft geben ist kaum aus­rei­chend, um Ak­zep­tanz als Chef und Ver­trau­en auf­zu­bau­en – sprich er­folg­reich zu füh­ren. Leis­tungs­ori­en­tier­tes Han­deln vor­le­ben und Ori­en­tie­rung geben sind da schon wich­ti­ger, sei­nem Team Freu­de an Ef­fek­ti­vi­tät und dem Er­zie­len von Re­sul­ta­ten zu ver­mit­teln. Eben­so wich­tig wie das For­dern und gleich­zei­ti­ge För­dern von Mit­ar­bei­tern. Nur wer Mit­ar­bei­ter ein­be­zieht und Wert­schät­zung zeigt, wird diese auch zu­rück­er­hal­ten und ernst ge­nom­men wer­den.  

Wer füh­ren will, muss auch den Mut haben, nicht nur Kon­sens­kul­tur zu pfle­gen, son­dern Dis­kus­sio­nen an­zu­sto­ßen, eine (im bes­ten Fall gut be­grün­de­te) Mei­nung zu ver­tre­ten, auch wenn diese nicht po­pu­lär ist oder nicht den Er­war­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ent­spricht. Selbst wenn die Ge­fahr be­steht, sich un­be­liebt zu ma­chen.  

In un­se­ren Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­ren und Ein­zel-Coa­chings von Füh­rungs­kräf­ten hören wir immer wie­der von die­ser Kon­flikt­si­tua­ti­on in Un­ter­neh­men. Und dass sie oft die Ur­sa­che dafür ist, dass Ab­tei­lun­gen oder ganze Un­ter­neh­men unter einem mehr oder we­ni­ger star­ken Ent­wick­lungs­still­stand lei­den, weil eine nicht po­si­tiv sti­mu­lie­ren­de Füh­rung letzt­lich läh­mend wirkt. 

Wenn nur Har­mo­nie­be­stre­ben und An­pas­sungs­nei­gung das Pro­fil einer Füh­rungs­kraft be­stim­men, kann sich schnell das er­ge­ben, was der streit­haf­te CSU-Po­li­ti­ker und Bay­ern-MP Franz-Josef Strauß sei­ner­zeit schon wenig re­spekt­voll über po­li­ti­sche Geg­ner sagte: „Eve­r­y­bo­dy’s Dar­ling is Eve­r­y­bo­dy’s Depp!“ Viel­leicht etwas hart for­mu­liert, aber es kann leicht in diese Rich­tung gehen, wenn Füh­rungs­kräf­te sich zu sehr auf der Buddy-Ebene be­we­gen.

Neu­gie­rig auf Lö­sun­gen? Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de 

 

 

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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