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Gute Führung, um Fachkräfte zu halten

Ver­trau­ens­ver­lust führt au­to­ma­tisch zu Mit­ar­bei­ter­ver­lust. Kaum ein Un­ter­neh­men kann es sich in Deutsch­land leis­ten, gute Mit­ar­bei­ten­de zu ver­lie­ren, weil sie von der Füh­rung ent­täuscht sind. Ei­ni­ge we­sent­li­che Eck­punk­te, die uns in der Be­ra­tungs­pra­xis immer wie­der be­geg­nen, um die Fluk­tua­ti­on von Leis­tungs­trä­gern zu ver­mei­den:

  1. Gute Füh­rung fängt beim Re­crui­ting an. Wich­tig für die Team­per­for­mance und damit für den Er­folg ist ein so­ge­nann­tes Cul­tu­ral Fit. Die Per­son soll­te zu den Wer­ten im Un­ter­neh­men pas­sen. Fach­li­ches und Bran­chen­spe­zi­fi­ka kann man ler­nen. Per­sön­lich­keit ver­än­dern ist schier un­mög­lich. Mo­der­ne Aus­wahl­ver­fah­ren wie die Me­tho­de Per­so­nas haben bei un­se­ren Kun­den für sen­sa­tio­nel­le Er­fol­ge, ge­ra­de bei der Suche nach Füh­rungs­kräf­ten und spe­zia­li­sier­ten Fach­kräf­ten, ge­sorgt.
  2. Rich­tig de­le­gie­ren. Die­sem Thema wid­me­ten wir einen ei­ge­nen Blog­bei­trag und dem­nächst auch einen Pod­cast (Link in der nächs­ten Aus­ga­be).
  3. Man­geln­des Füh­rungs­hand­werk. Immer noch gän­gi­ge Pra­xis: Gute Fach­kräf­te wer­den als Be­loh­nung für gute Leis­tung oder man­geln­de Al­ter­na­ti­ven be­för­dert. Damit tun sich häu­fig nicht nur die Be­för­der­ten schwer, son­dern auch ent­täusch­te Mit­ar­bei­ten­de und hö­he­re Vor­ge­setz­te. Denn plötz­lich sinkt die Pro­duk­ti­vi­tät und dafür steigt die Un­zu­frie­den­heit auf allen Sei­ten. Ma­na­ger wer­den nicht ge­bo­ren, die nö­ti­gen Skills müs­sen er­wor­ben wer­den. Hier kön­nen ent­spre­chen­de Trai­nings, Coa­chings und in­ter­ne Men­to­ring­pro­gram­me für ein gutes Ge­lin­gen sor­gen.
  4. Keine kla­ren Ver­ant­wort­lich­kei­ten. Manch­mal macht uns das ra­send – kei­ner fühlt sich ver­ant­wort­lich. Wen kön­nen wir fra­gen, wie geht es wei­ter, wer ent­schei­det? Wir emp­feh­len dar­über nach­zu­den­ken, sich von bis­he­ri­gen Mus­tern zu lösen, indem nicht nur eine Per­son Ver­ant­wor­tung trägt, son­dern das ge­sam­te Team. Denn wenn nur einer ver­ant­wort­lich ist, heißt dies im Um­kehr­schluss: alle an­de­ren nicht. So er­le­ben wir Be­ra­ter häu­fig Si­tua­tio­nen, die das Wei­ter­kom­men eines Pro­jek­tes, die Zu­frie­den­heit von Kun­den usw. ma­ß­geb­lich be­hin­dern. Das ge­sam­te Team in die Ver­ant­wor­tung zu neh­men und Pro­duct oder Ser­vice Owner zu be­nen­nen, die den Über­blick be­hal­ten und re­gel­mä­ßi­ge Re­por­tings ein­for­dern und wei­ter­ge­ben, ist eine Lö­sung. Dies er­for­dert einen Ver­än­de­rungs­pro­zess, der sich in kür­zes­ter Zeit be­zahlt macht.
  5. Man­geln­de Trans­pa­renz. Klare Ziel­vor­ga­ben an die Mit­ar­bei­ten­den: Wann gilt ein Pro­jekt als er­folg­reich, wel­che An­for­de­run­gen und Er­war­tun­gen habe ich usw. Ge­ra­de un­er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te scheu­en sich vor Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen oder vor kla­ren An­sa­gen. Aber genau das führt zu Un­si­cher­hei­ten und Aus­sa­gen wie: „Nie kann ich was recht ma­chen!“ Oder Mit­ar­bei­ten­de sind ent­täuscht, weil sie etwas Un­nö­ti­ges er­le­digt haben, weil das Ziel an­ders ver­stan­den wurde etc. Wobei wir wie­der bei Punkt 2 sind: rich­tig de­le­gie­ren.

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