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Gute Führung, um Fachkräfte zu halten

Ver­trau­ens­ver­lust führt au­to­ma­tisch zu Mit­ar­bei­ter­ver­lust. Kaum ein Un­ter­neh­men kann es sich in Deutsch­land leis­ten, gute Mit­ar­bei­ten­de zu ver­lie­ren, weil sie von der Füh­rung ent­täuscht sind. Ei­ni­ge we­sent­li­che Eck­punk­te, die uns in der Be­ra­tungs­pra­xis immer wie­der be­geg­nen, um die Fluk­tua­ti­on von Leis­tungs­trä­gern zu ver­mei­den:

  1. Gute Füh­rung fängt beim Re­crui­ting an. Wich­tig für die Team­per­for­mance und damit für den Er­folg ist ein so­ge­nann­tes Cul­tu­ral Fit. Die Per­son soll­te zu den Wer­ten im Un­ter­neh­men pas­sen. Fach­li­ches und Bran­chen­spe­zi­fi­ka kann man ler­nen. Per­sön­lich­keit ver­än­dern ist schier un­mög­lich. Mo­der­ne Aus­wahl­ver­fah­ren wie die Me­tho­de Per­so­nas haben bei un­se­ren Kun­den für sen­sa­tio­nel­le Er­fol­ge, ge­ra­de bei der Suche nach Füh­rungs­kräf­ten und spe­zia­li­sier­ten Fach­kräf­ten, ge­sorgt.
  2. Rich­tig de­le­gie­ren. Die­sem Thema wid­me­ten wir einen ei­ge­nen Blog­bei­trag und dem­nächst auch einen Pod­cast (Link in der nächs­ten Aus­ga­be).
  3. Man­geln­des Füh­rungs­hand­werk. Immer noch gän­gi­ge Pra­xis: Gute Fach­kräf­te wer­den als Be­loh­nung für gute Leis­tung oder man­geln­de Al­ter­na­ti­ven be­för­dert. Damit tun sich häu­fig nicht nur die Be­för­der­ten schwer, son­dern auch ent­täusch­te Mit­ar­bei­ten­de und hö­he­re Vor­ge­setz­te. Denn plötz­lich sinkt die Pro­duk­ti­vi­tät und dafür steigt die Un­zu­frie­den­heit auf allen Sei­ten. Ma­na­ger wer­den nicht ge­bo­ren, die nö­ti­gen Skills müs­sen er­wor­ben wer­den. Hier kön­nen ent­spre­chen­de Trai­nings, Coa­chings und in­ter­ne Men­to­ring­pro­gram­me für ein gutes Ge­lin­gen sor­gen.
  4. Keine kla­ren Ver­ant­wort­lich­kei­ten. Manch­mal macht uns das ra­send – kei­ner fühlt sich ver­ant­wort­lich. Wen kön­nen wir fra­gen, wie geht es wei­ter, wer ent­schei­det? Wir emp­feh­len dar­über nach­zu­den­ken, sich von bis­he­ri­gen Mus­tern zu lösen, indem nicht nur eine Per­son Ver­ant­wor­tung trägt, son­dern das ge­sam­te Team. Denn wenn nur einer ver­ant­wort­lich ist, heißt dies im Um­kehr­schluss: alle an­de­ren nicht. So er­le­ben wir Be­ra­ter häu­fig Si­tua­tio­nen, die das Wei­ter­kom­men eines Pro­jek­tes, die Zu­frie­den­heit von Kun­den usw. ma­ß­geb­lich be­hin­dern. Das ge­sam­te Team in die Ver­ant­wor­tung zu neh­men und Pro­duct oder Ser­vice Owner zu be­nen­nen, die den Über­blick be­hal­ten und re­gel­mä­ßi­ge Re­por­tings ein­for­dern und wei­ter­ge­ben, ist eine Lö­sung. Dies er­for­dert einen Ver­än­de­rungs­pro­zess, der sich in kür­zes­ter Zeit be­zahlt macht.
  5. Man­geln­de Trans­pa­renz. Klare Ziel­vor­ga­ben an die Mit­ar­bei­ten­den: Wann gilt ein Pro­jekt als er­folg­reich, wel­che An­for­de­run­gen und Er­war­tun­gen habe ich usw. Ge­ra­de un­er­fah­re­ne Füh­rungs­kräf­te scheu­en sich vor Mit­ar­bei­ter­ge­sprä­chen oder vor kla­ren An­sa­gen. Aber genau das führt zu Un­si­cher­hei­ten und Aus­sa­gen wie: „Nie kann ich was recht ma­chen!“ Oder Mit­ar­bei­ten­de sind ent­täuscht, weil sie etwas Un­nö­ti­ges er­le­digt haben, weil das Ziel an­ders ver­stan­den wurde etc. Wobei wir wie­der bei Punkt 2 sind: rich­tig de­le­gie­ren.

Un­ter­stüt­zung ge­wünscht zu den The­men „Un­ter­neh­mens- und Füh­rungs­kul­tur“, „Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung“? Coa­chings und Trai­nings auch on­line oder hy­brid als Mix aus On­line und Prä­senz. Das Team von Karin Ba­cher Con­sul­tants freut sich auf An­fra­gen.

Die acht Geheimnisse guter Mitarbeiterführung

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Was macht einen guten Chef aus? In vie­len Un­ter­neh­men sind die Füh­rungs­kräf­te oft Per­sön­lich­kei­ten mit einem be­stimm­ten Pro­fil, mit „Ecken und Kan­ten“, die hoch be­last­bar, durch­set­zungs­fä­hig und fach­kom­pe­tent sind. Diese At­tri­bu­te wür­den auch einen Ein­zel­kämp­fer aus­zeich­nen, aber rei­chen sie auch, um eine gute Füh­rungs­kraft zu sein?

So­wohl bei Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen als auch beim Be­trach­ten ein­schlä­gi­ger Stu­di­en zu die­sem Thema wird klar: Warum ein be­trächt­li­cher Teil von Mit­ar­bei­tern in deut­schen Un­ter­neh­men nur noch Dienst nach Vor­schrift macht oder be­reits in­ner­lich ge­kün­digt hat, liegt häu­fig daran, dass sie mit ihren Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Wobei die Frage, wel­che Par­tei sich in ers­ter Linie um ein bes­se­res Ver­hält­nis be­mü­hen soll­te, ei­gent­lich auf der Hand liegt.

Füh­rungs­kräf­te haben nun mal die Auf­ga­be, nicht nur für Per­for­mance zu sor­gen, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld für Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen, in dem eine gute und wett­be­werbs­fä­hi­ge Per­for­mance über­haupt erst mög­lich wird.

Na­tür­lich ste­hen Füh­rungs­kräf­te oft genug selbst unter Druck. Ei­ner­seits sol­len sie Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­spor­nen, aber an­de­rer­seits auch dar­auf ach­ten, dass das be­trieb­li­che „Wohl­fühl­kli­ma” nicht dar­un­ter lei­det. Die­sen Spa­gat schaf­fen in der Pra­xis lei­der nicht alle, was nicht sel­ten auch den Ver­lust der ei­ge­nen Füh­rungs­po­si­ti­on zur Folge haben kann. Nicht etwa wegen feh­len­der Fach­kom­pe­tenz, son­dern weil man der Auf­ga­be Men­schen­füh­rung nicht ge­recht wer­den konn­te.

Aus un­se­rer lang­jäh­ri­gen Pra­xis­er­fah­rung wis­sen wir, dass sich die An­for­de­run­gen an „Good Lea­der­ship” im We­sent­li­chen in fol­gen­den acht Punk­ten ma­ni­fes­tie­ren: 

  1. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren und sie als Men­schen sehen, nicht als ro­bo­ter­haf­te Er­fül­lungs­ge­hil­fen, die ein­fach nur zu funk­tio­nie­ren haben.
  2. An­er­ken­nung und Wert­schät­zung für ge­leis­te­te Ar­beit zei­gen, wozu auch ein kri­ti­sches, vor allem kon­struk­ti­ves Feed­back zäh­len kann.
  3. Mit­ar­bei­tern mit Acht­sam­keit be­geg­nen und sie nicht mit Auf­ga­ben über­las­ten. Wo für den Ein­zel­nen die Be­las­tungs­gren­zen lie­gen, kann nur mit der nö­ti­gen Em­pa­thie dem Mit­ar­bei­ter ge­gen­über be­ur­teilt wer­den.
  4. Füh­rungs­kräf­te müs­sen für ihre Mit­ar­bei­ter immer er­reich­bar und an­sprech­bar sein. Sie müs­sen sich Zeit neh­men für die Be­glei­tung von Mit­ar­bei­ter­auf­ga­ben, denn Füh­rung ne­ben­bei kann nicht ge­lin­gen. Wenn immer etwas an­de­res wich­ti­ger ist als die Mit­ar­bei­ter, ent­steht ein Füh­rungs­va­ku­um.
  5. Un­nö­ti­gen Kon­troll­druck ver­mei­den, keine nicht an­ge­sag­ten Zwi­schen­kon­trol­len der lau­fen­den Auf­ga­ben und kein Mi­kro­ma­nage­ment mit stän­di­ger Ein­mi­schung in De­tails.
  6. Fach­kom­pe­tenz wird nicht al­lein schon durch die Füh­rungs­po­si­ti­on le­gi­ti­miert, son­dern durch die Fä­hig­keit, eine je­der­zeit sach­lich nach­voll­zieh­ba­re Be­grün­dung geben zu kön­nen, warum ein Lö­sungs­an­satz ver­bes­se­rungs­fä­hig ist, bzw. durch das Auf­zei­gen neuer Lö­sungs­we­ge.
  7. Mit­ar­bei­ter nie­mals vor an­de­ren kri­ti­sie­ren – auch nicht bei sach­li­cher Kri­tik –, da dies eine Her­ab­set­zung und Blo­ß­stel­lung be­deu­tet. Der öf­fent­li­che „Ansch…” ist töd­lich fürs Ar­beits­kli­ma.
  8. Immer mit Ehr­lich­keit agie­ren, denn nur dann ist man als Füh­rungs­kraft glaub­wür­dig. Ge­ra­de in kri­ti­schen Pha­sen oder gar Kri­sen­si­tua­tio­nen des Un­ter­neh­mens ist Trans­pa­renz (und ent­spre­chen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit) von ent­schei­den­der Wich­tig­keit, denn das Ver­schwei­gen re­le­van­ter Sach­ver­hal­te führt am Ende nur zu Ver­trau­ens­ver­lust und damit De­mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

Und: Der beste Ru­de­rer muss nicht un­be­dingt der beste Steu­er­mann sein. Doch Füh­rungs­kom­pe­tenz kann man ler­nen, be­gin­nend mit Selbst­füh­rung

Für Infos zu den The­men Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gram­me oder Ein­zel-Coa­chings steht unser Team je­der­zeit gerne zur Ver­fü­gung. Wir freu­en uns, wenn Sie Kon­takt mit uns auf­neh­men: team[at]karinbacher-consultants.de

Drei Mi­nu­ten für un­se­re On­line-Prä­sen­ta­ti­on zum Thema ...

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