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Der „unfähige“ Chef

Das nach dem Soziologen Dr. Laurence Peter benannte Peter-Prinzip besagt – verkürzt dargestellt –, dass man in einer komplexen Hierarchie so lange aufsteigt, bis man eine Stufe der absoluten Unfähigkeit erreicht hat. Demnach müsste nahezu jede Führungsposition von inkompetenten Chefs besetzt sein. Was eigentlich kaum möglich ist, denn dann müsste jede Organisation mangels fähiger Führung über kurz oder lang kollabieren. Sollten nur noch unfähige Kapitäne am Ruder sein, wären ziemlich schnell alle Schiffe versenkt. 

In den meisten Unternehmen gilt immer noch die Faustregel: Wer in seinem Job gut ist, wird irgendwann befördert und übernimmt damit auch Führungsaufgaben. In hierarchischen Strukturen qualifizieren sich nun mal in erster Linie diejenigen für die nächste Karrierestufe, die ihre aktuelle Aufgabe am besten bewältigen. Eine Logik und Zwangsläufigkeit, für die vieles spricht, die doch am Ende völlig falsch sein kann. Und dann kommt es durchaus zu Fehlbesetzungen von leitenden Positionen, weil jemand zwar fachlich glänzt, jedoch in Fragen der Führungskompetenz und der dazugehörenden „Soft Skills“ völlig überfordert ist.  

Dass das nichts Neues ist, zeigte schon eine vor zehn Jahren durchgeführte weltweite Umfrage der Online-Stellenbörse „Monster“, bei der sogar jeder dritte (!) Arbeitnehmer seinen direkten Vorgesetzten für unfähig hielt. Das mag natürlich eine mehr oder weniger zutreffende und sehr persönliche Sicht sein, die nicht unbedingt die Faktenlage wiedergibt. Allerdings sollte das vielen Unternehmensleitungen generell zu denken geben, da sich eine solche Sichtweise bzw. ein derartiges „Stimmungsbild“ schnell auf den Betriebsfrieden und damit auf eine höhere Fluktuation auswirken könnte. 

Das Bauchgefühl entscheidet!

Mitarbeiter „erkennen“ inkompetente Vorgesetzte oft nur per Bauchgefühl, da sie naturgemäß deren komplettes Aufgabenfeld nur unzureichend überblicken. Ein inkompetenter Eindruck, der eventuell bei Untergebenen zu Unrecht besteht, lässt sich durch entsprechendes Training des Vorgesetzten sehr wohl korrigieren. Deshalb ist es wichtig, dass auch die Unternehmensleitung wahrnimmt, wenn Team- oder Abteilungsleiter in ihrer Position überfordert sind – was sich möglicherweise aufgrund bestehender Persönlichkeitsdefizite kaum beheben lässt. Und es gibt durchaus sichere Anzeichen, die darauf hindeuten: 

  • Sie verwalten nur Bestehendes, ohne neue Perspektiven zu entwickeln. 
  • Sie delegieren Aufgaben, ohne Verantwortung dafür zu übernehmen. 
  • Sie rechnen Fehler den mangelnden Teamleistungen zu, reklamieren Erfolge dagegen ausschließlich für sich. 
  • Sie können Leistungen ihrer Untergebenen nur unzureichend einordnen, bewerten nur die geleisteten Stunden, weniger die Resultate. 
  • Sie haben für ihre Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern keine stichhaltigen Begründungen und geben nur „Boss’s orders“. 

Es gibt zwar Personen, die durch ihre Persönlichkeit eine Grundausstattung an Leadership-Talenten mitbringen, die Mitarbeiter gut anleiten, motivieren und mitreißen können. Intensive Fachkenntnisse genügen jedoch nicht, um auch das Fach Führung zu beherrschen. 

Frühzeitig zu erkennen, ob Führungsaspiranten auf die Herausforderungen vorbereitet sind, und nicht einfach nur zu hoffen, dass sie mit ihren Aufgaben wachsen werden, ist für Unternehmensleitungen von eminenter Bedeutung. Denn eine fehlbesetzte Stelle kann nicht nur zum persönlichen Scheitern des Betreffenden führen, sondern wird immer auch erhebliche finanzielle Belastungen für ein Unternehmen mit sich bringen. Deshalb gehören Karrierefragen zu den wichtigsten Managementaufgaben überhaupt. 

Wir helfen Unternehmen dabei, Mitarbeiter mit Führungspotenzial frühzeitig zu identifizieren und diese vorzubereiten auf eine leitende Funktion. Unter anderem mit unseren Angeboten „Vom Mitarbeiter zum Chef“, diversen Analyse-Tools und der Methode „Personas“, die alle auf einen reibungslosen und erfolgreichen Einstieg in die neue Rolle vorbereiten.

Mehr zum Thema gerne in einem per­sön­li­chen Ge­spräch: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Die acht Geheimnisse guter Mitarbeiterführung

Kardinalsfehler

Was macht einen guten Chef aus? In vie­len Un­ter­neh­men sind die Füh­rungs­kräf­te oft Per­sön­lich­kei­ten mit einem be­stimm­ten Pro­fil, mit „Ecken und Kan­ten“, die hoch be­last­bar, durch­set­zungs­fä­hig und fach­kom­pe­tent sind. Diese At­tri­bu­te wür­den auch einen Ein­zel­kämp­fer aus­zeich­nen, aber rei­chen sie auch, um eine gute Füh­rungs­kraft zu sein?

So­wohl bei Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen als auch beim Be­trach­ten ein­schlä­gi­ger Stu­di­en zu die­sem Thema wird klar: Warum ein be­trächt­li­cher Teil von Mit­ar­bei­tern in deut­schen Un­ter­neh­men nur noch Dienst nach Vor­schrift macht oder be­reits in­ner­lich ge­kün­digt hat, liegt häu­fig daran, dass sie mit ihren Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Wobei die Frage, wel­che Par­tei sich in ers­ter Linie um ein bes­se­res Ver­hält­nis be­mü­hen soll­te, ei­gent­lich auf der Hand liegt.

Füh­rungs­kräf­te haben nun mal die Auf­ga­be, nicht nur für Per­for­mance zu sor­gen, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld für Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen, in dem eine gute und wett­be­werbs­fä­hi­ge Per­for­mance über­haupt erst mög­lich wird.

Na­tür­lich ste­hen Füh­rungs­kräf­te oft genug selbst unter Druck. Ei­ner­seits sol­len sie Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­spor­nen, aber an­de­rer­seits auch dar­auf ach­ten, dass das be­trieb­li­che „Wohl­fühl­kli­ma” nicht dar­un­ter lei­det. Die­sen Spa­gat schaf­fen in der Pra­xis lei­der nicht alle, was nicht sel­ten auch den Ver­lust der ei­ge­nen Füh­rungs­po­si­ti­on zur Folge haben kann. Nicht etwa wegen feh­len­der Fach­kom­pe­tenz, son­dern weil man der Auf­ga­be Men­schen­füh­rung nicht ge­recht wer­den konn­te.

Aus un­se­rer lang­jäh­ri­gen Pra­xis­er­fah­rung wis­sen wir, dass sich die An­for­de­run­gen an „Good Lea­der­ship” im We­sent­li­chen in fol­gen­den acht Punk­ten ma­ni­fes­tie­ren: 

  1. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren und sie als Men­schen sehen, nicht als ro­bo­ter­haf­te Er­fül­lungs­ge­hil­fen, die ein­fach nur zu funk­tio­nie­ren haben.
  2. An­er­ken­nung und Wert­schät­zung für ge­leis­te­te Ar­beit zei­gen, wozu auch ein kri­ti­sches, vor allem kon­struk­ti­ves Feed­back zäh­len kann.
  3. Mit­ar­bei­tern mit Acht­sam­keit be­geg­nen und sie nicht mit Auf­ga­ben über­las­ten. Wo für den Ein­zel­nen die Be­las­tungs­gren­zen lie­gen, kann nur mit der nö­ti­gen Em­pa­thie dem Mit­ar­bei­ter ge­gen­über be­ur­teilt wer­den.
  4. Füh­rungs­kräf­te müs­sen für ihre Mit­ar­bei­ter immer er­reich­bar und an­sprech­bar sein. Sie müs­sen sich Zeit neh­men für die Be­glei­tung von Mit­ar­bei­ter­auf­ga­ben, denn Füh­rung ne­ben­bei kann nicht ge­lin­gen. Wenn immer etwas an­de­res wich­ti­ger ist als die Mit­ar­bei­ter, ent­steht ein Füh­rungs­va­ku­um.
  5. Un­nö­ti­gen Kon­troll­druck ver­mei­den, keine nicht an­ge­sag­ten Zwi­schen­kon­trol­len der lau­fen­den Auf­ga­ben und kein Mi­kro­ma­nage­ment mit stän­di­ger Ein­mi­schung in De­tails.
  6. Fach­kom­pe­tenz wird nicht al­lein schon durch die Füh­rungs­po­si­ti­on le­gi­ti­miert, son­dern durch die Fä­hig­keit, eine je­der­zeit sach­lich nach­voll­zieh­ba­re Be­grün­dung geben zu kön­nen, warum ein Lö­sungs­an­satz ver­bes­se­rungs­fä­hig ist, bzw. durch das Auf­zei­gen neuer Lö­sungs­we­ge.
  7. Mit­ar­bei­ter nie­mals vor an­de­ren kri­ti­sie­ren – auch nicht bei sach­li­cher Kri­tik –, da dies eine Her­ab­set­zung und Blo­ß­stel­lung be­deu­tet. Der öf­fent­li­che „Ansch…” ist töd­lich fürs Ar­beits­kli­ma.
  8. Immer mit Ehr­lich­keit agie­ren, denn nur dann ist man als Füh­rungs­kraft glaub­wür­dig. Ge­ra­de in kri­ti­schen Pha­sen oder gar Kri­sen­si­tua­tio­nen des Un­ter­neh­mens ist Trans­pa­renz (und ent­spre­chen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit) von ent­schei­den­der Wich­tig­keit, denn das Ver­schwei­gen re­le­van­ter Sach­ver­hal­te führt am Ende nur zu Ver­trau­ens­ver­lust und damit De­mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

Und: Der beste Ru­de­rer muss nicht un­be­dingt der beste Steu­er­mann sein. Doch Füh­rungs­kom­pe­tenz kann man ler­nen, be­gin­nend mit Selbst­füh­rung

Für Infos zu den The­men Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gram­me oder Ein­zel-Coa­chings steht unser Team je­der­zeit gerne zur Ver­fü­gung. Wir freu­en uns, wenn Sie Kon­takt mit uns auf­neh­men: team[at]karinbacher-consultants.de

Karin Bacher Consultants
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