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Der „unfähige“ Chef

Das nach dem Soziologen Dr. Laurence Peter benannte Peter-Prinzip besagt – verkürzt dargestellt –, dass man in einer komplexen Hierarchie so lange aufsteigt, bis man eine Stufe der absoluten Unfähigkeit erreicht hat. Demnach müsste nahezu jede Führungsposition von inkompetenten Chefs besetzt sein. Was eigentlich kaum möglich ist, denn dann müsste jede Organisation mangels fähiger Führung über kurz oder lang kollabieren. Sollten nur noch unfähige Kapitäne am Ruder sein, wären ziemlich schnell alle Schiffe versenkt. 

In den meisten Unternehmen gilt immer noch die Faustregel: Wer in seinem Job gut ist, wird irgendwann befördert und übernimmt damit auch Führungsaufgaben. In hierarchischen Strukturen qualifizieren sich nun mal in erster Linie diejenigen für die nächste Karrierestufe, die ihre aktuelle Aufgabe am besten bewältigen. Eine Logik und Zwangsläufigkeit, für die vieles spricht, die doch am Ende völlig falsch sein kann. Und dann kommt es durchaus zu Fehlbesetzungen von leitenden Positionen, weil jemand zwar fachlich glänzt, jedoch in Fragen der Führungskompetenz und der dazugehörenden „Soft Skills“ völlig überfordert ist.  

Dass das nichts Neues ist, zeigte schon eine vor zehn Jahren durchgeführte weltweite Umfrage der Online-Stellenbörse „Monster“, bei der sogar jeder dritte (!) Arbeitnehmer seinen direkten Vorgesetzten für unfähig hielt. Das mag natürlich eine mehr oder weniger zutreffende und sehr persönliche Sicht sein, die nicht unbedingt die Faktenlage wiedergibt. Allerdings sollte das vielen Unternehmensleitungen generell zu denken geben, da sich eine solche Sichtweise bzw. ein derartiges „Stimmungsbild“ schnell auf den Betriebsfrieden und damit auf eine höhere Fluktuation auswirken könnte. 

Das Bauchgefühl entscheidet!

Mitarbeiter „erkennen“ inkompetente Vorgesetzte oft nur per Bauchgefühl, da sie naturgemäß deren komplettes Aufgabenfeld nur unzureichend überblicken. Ein inkompetenter Eindruck, der eventuell bei Untergebenen zu Unrecht besteht, lässt sich durch entsprechendes Training des Vorgesetzten sehr wohl korrigieren. Deshalb ist es wichtig, dass auch die Unternehmensleitung wahrnimmt, wenn Team- oder Abteilungsleiter in ihrer Position überfordert sind – was sich möglicherweise aufgrund bestehender Persönlichkeitsdefizite kaum beheben lässt. Und es gibt durchaus sichere Anzeichen, die darauf hindeuten: 

  • Sie verwalten nur Bestehendes, ohne neue Perspektiven zu entwickeln. 
  • Sie delegieren Aufgaben, ohne Verantwortung dafür zu übernehmen. 
  • Sie rechnen Fehler den mangelnden Teamleistungen zu, reklamieren Erfolge dagegen ausschließlich für sich. 
  • Sie können Leistungen ihrer Untergebenen nur unzureichend einordnen, bewerten nur die geleisteten Stunden, weniger die Resultate. 
  • Sie haben für ihre Entscheidungen gegenüber Mitarbeitern keine stichhaltigen Begründungen und geben nur „Boss’s orders“. 

Es gibt zwar Personen, die durch ihre Persönlichkeit eine Grundausstattung an Leadership-Talenten mitbringen, die Mitarbeiter gut anleiten, motivieren und mitreißen können. Intensive Fachkenntnisse genügen jedoch nicht, um auch das Fach Führung zu beherrschen. 

Frühzeitig zu erkennen, ob Führungsaspiranten auf die Herausforderungen vorbereitet sind, und nicht einfach nur zu hoffen, dass sie mit ihren Aufgaben wachsen werden, ist für Unternehmensleitungen von eminenter Bedeutung. Denn eine fehlbesetzte Stelle kann nicht nur zum persönlichen Scheitern des Betreffenden führen, sondern wird immer auch erhebliche finanzielle Belastungen für ein Unternehmen mit sich bringen. Deshalb gehören Karrierefragen zu den wichtigsten Managementaufgaben überhaupt. 

Wir helfen Unternehmen dabei, Mitarbeiter mit Führungspotenzial frühzeitig zu identifizieren und diese vorzubereiten auf eine leitende Funktion. Unter anderem mit unseren Angeboten „Vom Mitarbeiter zum Chef“, diversen Analyse-Tools und der Methode „Personas“, die alle auf einen reibungslosen und erfolgreichen Einstieg in die neue Rolle vorbereiten.

Mehr zum Thema gerne in einem per­sön­li­chen Ge­spräch: ➔ team@​karinbacher-​consultants.​de

 

Nicht wahr?

 

Seit ge­wis­se Po­li­ti­ker die Wirk­sam­keit von „Fake News“ für sich ent­deckt haben, reift an­schei­nend die Er­kennt­nis: Lügen hilft! Ein ak­tu­el­les Bei­spiel ist die Show, die sich ge­ra­de deut­sche C-Po­li­ti­ker lie­fern im Schön­re­den des of­fe­nen Kamp­fes um die Kanz­ler­kan­di­da­tur. Wer die öf­fent­li­chen Spre­cher-State­ments im Rin­gen um die Ent­schei­dung der bei­den Schwes­ter­par­tei­en ver­folgt hat, wird darin kaum etwas an­de­res er­ken­nen kön­nen als in ba­na­le Wort­hül­sen ver­pack­te dreis­te Lügen.

Ob das in der Po­li­tik lang­fris­tig und in grö­ße­ren Wäh­ler­krei­sen Er­folg haben kann – und ob die Schön­red­ner in­tern von Par­tei­mit­glie­dern noch ernst ge­nom­men wer­den –, darf be­zwei­felt wer­den. Un­vor­stell­bar auch, dass sich ein sol­ches Ver­hal­ten ins Ge­schäfts­le­ben über­tra­gen lässt. Denn hier ist die Basis-Wäh­rung ein­deu­tig das Ver­trau­en, das man in­tern unter Kol­le­gen und nach außen ge­gen­über Kun­den zu pfle­gen hat. Man muss sich ein­fach dar­auf ver­las­sen kön­nen, dass  Aus­sa­gen oder In­for­ma­tio­nen von Kol­le­gen und Füh­rungs­kräf­ten auf Fak­ten be­ru­hen.

An­de­rer­seits ist es im be­trieb­li­chen Um­feld aber of­fi­zi­ell er­laubt, die Un­wahr­heit zu sagen, etwa bei der Frage, ob eine Schwan­ger­schaft vor­liegt, oder beim In­halt ärzt­li­cher At­tes­te. Außer Frage steht, dass Ver­hal­tens­wei­sen wie tat­säch­li­che Täu­schun­gen und gar Be­trug zu­min­dest Ab­mah­nungs- oder auch Kün­di­gungs­grün­de dar­stel­len. Eben­so wie die be­wuss­te Ver­brei­tung fal­scher Be­haup­tun­gen oder das Zu­rück­hal­ten be­triebs­re­le­van­ter  In­for­ma­tio­nen, um Ar­beit und Er­folg von Kol­le­gen zu sa­bo­tie­ren.

Dabei steht die be­wuss­te und für die meis­ten so­fort er­kenn­ba­re Lüge gar nicht im Mit­tel­punkt der De­bat­te. Es geht viel­mehr um das täg­li­che Be­schö­ni­gen und Aus­blen­den von Tat­sa­chen und Pro­ble­men, wel­ches die Zu­sam­men­ar­beit schein­bar er­leich­tert. Aber ist über­trie­ben vor­ge­tra­ge­ner Eu­phe­mis­mus schon gleich­zu­set­zen mit Lügen? Oder be­ginnt dies erst bei fal­schen Be­haup­tun­gen aus Be­rech­nung? Si­cher­lich darf nicht ver­ges­sen wer­den, dass die­ses Fehl­ver­hal­ten manch­mal auch nur aus Un­wis­sen­heit re­sul­tiert.

Ehr­lich­keit ist ein er­stre­bens­wer­tes Ideal, aber was ist Di­plo­ma­tie und wo be­ginnt die Lüge? Ge­ra­de im Ar­beits­um­feld wird nicht immer die Wahr­heit ge­sagt. Womit nicht der in der Regel tak­tisch freund­li­che Um­gang mit Kol­le­gen ge­meint ist, wenn man auf die Flur­fra­ge „Alles gut?“ ein­fach mit der Flos­kel „Alles bes­tens!“ ant­wor­tet. Diese „white lies“ sind ja nicht wirk­lich (Not-)Lügen, son­dern ein­fach als at­mo­sphä­ri­sche Auf­hel­ler zu sehen. Schwie­ri­ger wird der Fall schon, wenn man vor der Wahl steht, eine Be­ur­tei­lung zu geben wie „die Prä­sen­ta­ti­on ist Ihnen aber ge­lun­gen“, statt „damit haben Sie nach mei­ner Mei­nung das Pro­blem noch nicht ge­löst“.

Zählt also auch schon zur Lüge, wenn ein auf­mun­tern­des Lob für die Ar­beit eines Kol­le­gen er­teilt wird, wofür ei­gent­lich eine Rüge an­ge­mes­sen wäre? Vor allem, wenn das (gut ge­mein­te) Ur­teil von einer Füh­rungs­kraft kommt? Das kann nicht nur den Kol­le­gen selbst, son­dern auch den Ab­sen­der des Lobs be­schä­di­gen, wenn Mit­ar­bei­ter die Lüge als sol­che er­ken­nen. Ein schlei­chen­der Ruin der Ar­beits­at­mo­sphä­re wird nicht sel­ten durch ein der­ar­ti­ges Kon­flikt­ver­mei­dungs­ver­hal­ten ein­ge­lei­tet, das letzt­lich nichts an­de­res ist als eine Lüge.

Es ist fatal, wenn die Nei­gung zu Lügen, Ver­tu­schun­gen und Un­ter­drü­ckung von Fak­ten durch hier­ar­chi­sche Struk­tu­ren vor­ge­ge­ben und Kri­tik­fä­hig­keit von Füh­rungs­kräf­ten nicht vor­ge­lebt wird. Die Kern­fra­ge bleibt, wie offen und ehr­lich man im Team mit­ein­an­der um­ge­hen kann – ob eine Dis­kus­si­ons­kul­tur exis­tiert.

Wo das (noch) nicht so ist, kann im Ein­zel­fall das beste Kor­rek­tiv die Über­le­gung sein: „Würde ich das, was ich jetzt sage, auch schrift­lich wie­der­ho­len und zum Bei­spiel in einer Mail fest­hal­ten?“ Das Ge­sag­te also „be­weis­kräf­tig“ ma­chen, ohne sich auf die mög­li­che Aus­re­de zu­rück­zie­hen zu kön­nen, „falsch ver­stan­den“ wor­den zu sein oder es „nicht so ge­sagt zu haben“.

Das Auf­de­cken und Auf­ar­bei­ten von Falsch­be­haup­tun­gen und Lügen im be­trieb­li­chen Um­feld er­for­dert einen be­son­ders sen­si­blen Um­gang mit dem Pro­blem. Ein klä­ren­des Ge­spräch unter vier Augen ist in jedem Fall bes­ser als je­man­den an den Pran­ger zu stel­len, der, warum auch immer, die Un­wahr­heit ge­sagt hat. Aus un­se­rer Er­fah­rung ge­lingt es den we­nigs­ten Teams, sol­che Kon­flik­te aus ei­ge­ner Kraft zu lösen.

KB Con­sul­tants un­ter­stützt dabei, fest­ge­fah­re­ne Si­tua­tio­nen und Kon­flik­te in Teams oder zwi­schen zwei Per­so­nen zu lösen: team@karinbacher-consultants.de

Unternehmenskultur über alles?

Junge Businessfrau

 

„Die Un­ter­neh­mens­kul­tur ist ver­mut­lich der wich­tigs­te Er­folgs­fak­tor in den Un­ter­neh­men, da sind sich die Ex­per­ten so ziem­lich einig. Warum? Weil die Un­ter­neh­mens­kul­tur in jedem Un­ter­neh­men den Raum des­sen de­fi­niert, was ge­schieht und was mög­lich ist – also Ent­wick­lun­gen för­dert oder diese ein­fach be­hin­dert und die Mit­ar­bei­ter damit ent­mu­tigt, frus­triert, nicht zu Höchst­leis­tun­gen an­treibt.

Was hier ak­tu­ell bei www.​news.​kununu.​com nach „oder“ im letz­ten Satz so tref­fend for­mu­liert wurde, ist in vie­len Un­ter­neh­men lei­der die Regel.  Der hohe Stel­len­wert einer aus­ge­präg­ten und stim­mi­gen Un­ter­neh­mens­kul­tur wird zwar von kei­nem Ma­nage­ment be­strit­ten. Doch bleibt es in vie­len Un­ter­neh­men bei Lip­pen­be­kennt­nis­sen. Oder wie mal ein Kli­ent mir ge­gen­über sa­lopp for­mu­lier­te: „Das Ni­veau bei uns ist hoch, aber es ist nie­mand drauf.“ 

An­spruch und Rea­li­tät klaf­fen oft zu weit aus­ein­an­der, wie in „Gart­ner Re­se­arch“ schon 2018 fest­ge­stellt wurde: „83 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te ‚sagen‘, dass die Un­ter­neh­mens­kul­tur wich­tig ist, 29 Pro­zent ‚tun‘ (als Ver­hal­ten) auch das Rich­ti­ge, aber nur 19 Pro­zent ‚set­zen um‘, soll hei­ßen, sie ge­stal­ten die Pro­zes­se, Bud­gets, Struk­tu­ren und Maß­nah­men, ba­sie­rend auf der ge­wünsch­ten Un­ter­neh­mens­kul­tur.“ Wir haben es in der Pra­xis also mit einem gro­ßen Um­set­zungs­pro­blem zu tun.

Das reine Pos­tu­lie­ren von Wer­ten, Vi­sio­nen und Mis­sio­nen hat wenig Wir­kung auf die ge­leb­te Un­ter­neh­mens­kul­tur. Vor­bild­ver­hal­ten von der Füh­rungs­ebe­ne aus­ge­hend und kon­kre­tes Um­set­zen von an­ge­kün­dig­ten Pro­zes­sen haben da­ge­gen eine viel­fach stär­ke­re Wir­kung in alle Un­ter­neh­mens­ebe­nen hin­ein und kön­nen so zu ech­ten Er­folgs­fak­to­ren wer­den.

Das er­le­ben wir bei­spiel­haft bei un­se­ren Kun­den: Die­je­ni­gen, die be­reits an ihrer Kul­tur ge­ar­bei­tet haben, Mit­ar­bei­ter mit­neh­men und eine of­fe­ne, trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und Feed­back­kul­tur ein­ge­führt haben, über­ste­hen (wo­durch auch immer aus­ge­lös­te) Kri­sen ge­ne­rell bes­ser als die­je­ni­gen, bei denen an­ge­zeig­te Ver­än­de­rungs- und An­pas­sungs­pro­zes­se bis­her aus­blie­ben.

Eine Un­ter­neh­mens­kul­tur lässt sich sys­te­ma­tisch ge­stal­ten, wobei jedes Un­ter­neh­men ein ei­ge­nes, in­di­vi­du­el­les Kul­tur­mo­dell ent­wi­ckeln soll­te. Lö­sungs­we­ge für eine ge­lun­ge­ne und zu­kunfts­si­che­re Um­set­zung zei­gen wir im Rah­men un­se­rer Chan­ge-Ma­nage­ment-Leis­tun­gen auf, die unter an­de­rem be­inhal­ten:

  • Ana­ly­se der Si­tua­ti­on im Un­ter­neh­men, Er­ken­nen und Aus­ar­bei­tung der Chan­cen und „Bau­stel­len“
  • De­fi­nie­ren der Ziele und der Ver­mei­dungs­zie­le
  • Stra­te­gi­sche Be­ra­tung des Ma­nage­ments
  • Ent­wick­lung eines Kon­zepts zur er­folg­rei­chen Ver­än­de­rung – Fest­le­gen der Me­tho­den und Vor­be­rei­ten eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zepts
  • Durch­füh­ren der er­for­der­li­chen Maß­nah­men mit den ak­tu­el­len  Me­tho­den des Chan­ge Ma­nage­ments

Bei Be­darf un­ter­stüt­zen wir auch gerne bei der ope­ra­ti­ven Um­set­zung im Un­ter­neh­men.

 

Vom Motzen und Kritisieren

Vom Motzen und Kritisieren

 

In einem neulich erschienenen Artikel auf business-wissen.de war die Rede von „motzenden und toxischen Mitarbeitern“. Wie erkenne ich und wie begegne ich ihnen am besten? Wobei ich vorab aus meiner Sicht einschränken möchte, dass nicht gleich jeder, der „motzt“, auch unbedingt „toxisch“ sein muss.

Was in dem Artikel wohl so gemeint war, dass sich das Motzen oft ungehindert wie eine ansteckende Krankheit auf andere Mitarbeiter ausbreitet. Gemäß der alten Weisheit: „Ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb“. In den meisten Fällen ist die Lösung, den einen Apfel aus dem Korb zu nehmen.

„Motzen“ kann als Herummeckern im Hintergrund und nur vor anderen Kollegen stattfinden. Besser wäre eine offen vorgetragenen Kritik. Wenn sich Kollegen allerdings allein durch mehr oder weniger heimliche Sticheleien beeindrucken lassen, weist dies eher auf grundsätzliche Defizite im Team und in dessen Führung hin. Denn wenn sich begründete Kritik – in der Regel gegenüber Führungsentscheidungen – anstauen kann und sie keinen Weg in eine offene Diskussion findet, dann ist das ganze Klima toxisch. In vielen Fällen ist dann der kritische Mitarbeiter gar nicht das Problem, sondern er ist lediglich die Person, die das Problem sichtbar macht. Diese Chance sollte genutzt werden!

Lästern und Glaubwürdigkeit

Abgesehen von Stilfragen, wie das verpönte Lästern in Abwesenheit der betreffenden Person, macht sich ein Kollege nicht gerade glaubwürdiger mit seiner Kritik, wenn er diese nicht auch dort vorträgt, wo sie hingehört. Die meisten Mitarbeiter dürften schon ein ausreichend sensibles Gespür für Fairness besitzen. Dann stellt sich der Meckerer mit seinem Verhalten nur selbst ins Abseits. Die Frage nach der Toxizität, die sich gleich aufs ganze Team auswirken könnte, stellt sich somit schon weniger.

Allerdings sollte solch ein „Motzer“ schon auch aus Führungssicht im Auge behalten werden, denn zumindest das eigene Leistungspotenzial desjenigen wird in der Regel schon beeinträchtigt sein. Meist steckt eine persönliche Enttäuschung und Demotivation hinter einem solchen destruktiven Verhalten, bis hin zur inneren Kündigung. Die negativen Auswirkungen auf die Team-Performance sind seitens der Vorgesetzten möglichst bald aufzuarbeiten, will man den Zusammenhalt des Teams nicht riskieren.

Der Rat aus dem Artikel, möglichst gleich bei der Mitarbeiter-Einstellung zu prüfen, ob etwa ein Motz-Potenzial von Bewerbern vorliegt, ist aus meiner Sicht untauglich. Denn im Grunde genommen will man ja durchaus mitdenkende Geister im Team haben, die auch kritikfähig sind. Sowohl sich selbst gegenüber als auch gegenüber Vorgesetzten.

Und da wären wir beim Kern des Themas: Kritik üben und Kritik aushalten gehören zu einer guten Unternehmenskultur und einem stimmigen Klima im Team. Und dieses muss von der Führungsseite gepflegt werden. 

Wir bieten – auch online – interaktive Seminare zu den Themen: Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, emotionale Führung sowie professioneller Umgang mit Feedback an.

Anfragen zu Firmenseminaren hier: team@karinbacher-consultants.de    

Geht das: jedermanns Liebling und Chef sein?

Guter Chef

 

Eine Ko­ry­phäe in sei­nem Fach­ge­biet zu sein, be­deu­tet noch lange nicht, dass man auch Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men kann. Dies setzt noch ganz an­de­re Fä­hig­kei­ten vor­aus, denn Füh­rung – ge­nau­er ge­sagt Mit­ar­bei­ter­füh­rung – ist ein ei­gen­stän­di­ges Ar­beits­ge­biet mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben. In vie­len Un­ter­neh­men wer­den aber immer noch gute Fach­leu­te zu Füh­rungs­kräf­ten er­nannt.

Was für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit über fach­li­ches Know-how hin­aus selbst­ver­ständ­lich sein soll­te, sind eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung, Em­pa­thie- und vor allem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Wer füh­ren will, muss mo­ti­vie­ren und in­spi­rie­ren – und nicht zu ver­ges­sen, auch de­le­gie­ren –  kön­nen. Der Wunsch hin­ge­gen, ein­fach Mit­glied des Teams zu blei­ben, kann in eine Sack­gas­se füh­ren.  

Vor allem Mit­ar­bei­ten­de, denen auf­grund ihrer Fach­kom­pe­tenz schnell wich­ti­ge Auf­ga­ben im Un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den, sind durch einen sol­chen Kar­rie­re­schritt oft über­for­dert. Plötz­lich nicht mehr einer unter Glei­chen zu sein, son­dern Vor­ge­setz­ter, ist eine Her­aus­for­de­rung, die allzu oft zum Eve­r­y­bo­dy’s-Dar­ling-Syn­drom führt. Ex­tre­me Er­schei­nungs­for­men die­ses Syn­droms zei­gen Men­schen, die zu sehr auf Har­mo­nie be­dacht sind und das Wohl an­de­rer immer über ihr ei­ge­nes zu stel­len ver­su­chen. Wer sich mehr oder we­ni­ger über­gangs­los in einer Füh­rungs­po­si­ti­on wie­der­fin­det, neigt ggf. dazu, die Füh­rungs­rol­le nicht an­zu­neh­men, was wie­der­um schnell zu per­sön­li­chen Kri­sen füh­ren kann. 

Wie den Spa­gat schaf­fen zwi­schen An­pas­sung und Har­mo­nie­stre­ben ei­ner­seits  und der  gleich­zei­ti­gen Aus­übung von Leis­tungs­for­de­rung und Kon­trol­le an­de­rer­seits? Es gilt, so­wohl die ge­steck­ten Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen als auch die Mit­ar­bei­ter bei Laune zu hal­ten und für eine gute Team­at­mo­sphä­re zu sor­gen. Ein kla­res Pa­ra­dox,denn je mehr man oder „frau“ da­nach trach­tet (und ja, vor allem für Frau­en stellt dies eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung dar) zu ge­fal­len und nicht an­zu­ecken, desto we­ni­ger Re­spekt und An­er­ken­nung wer­den einem mög­li­cher­wei­se ge­zollt.  

Klas­si­sche Ma­nage­ment­auf­ga­ben wie Ziel­vor­ga­ben, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kon­trol­le und Ent­wick­lung von Men­schen im Un­ter­neh­men sind je­doch nur zu stem­men, wenn auch ein ge­wis­ses Maß an Rei­bung und Kri­tik im be­trieb­li­chen Mit­ein­an­der mög­lich ist. Mit den Mit­ar­bei­tern nach der Ar­beit was trin­ken gehen und sich kum­pel­haft geben ist kaum aus­rei­chend, um Ak­zep­tanz als Chef und Ver­trau­en auf­zu­bau­en – sprich er­folg­reich zu füh­ren. Leis­tungs­ori­en­tier­tes Han­deln vor­le­ben und Ori­en­tie­rung geben sind da schon wich­ti­ger, sei­nem Team Freu­de an Ef­fek­ti­vi­tät und dem Er­zie­len von Re­sul­ta­ten zu ver­mit­teln. Eben­so wich­tig wie das For­dern und gleich­zei­ti­ge För­dern von Mit­ar­bei­tern. Nur wer Mit­ar­bei­ter ein­be­zieht und Wert­schät­zung zeigt, wird diese auch zu­rück­er­hal­ten und ernst ge­nom­men wer­den.  

Wer füh­ren will, muss auch den Mut haben, nicht nur Kon­sens­kul­tur zu pfle­gen, son­dern Dis­kus­sio­nen an­zu­sto­ßen, eine (im bes­ten Fall gut be­grün­de­te) Mei­nung zu ver­tre­ten, auch wenn diese nicht po­pu­lär ist oder nicht den Er­war­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ent­spricht. Selbst wenn die Ge­fahr be­steht, sich un­be­liebt zu ma­chen.  

In un­se­ren Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­ren und Ein­zel-Coa­chings von Füh­rungs­kräf­ten hören wir immer wie­der von die­ser Kon­flikt­si­tua­ti­on in Un­ter­neh­men. Und dass sie oft die Ur­sa­che dafür ist, dass Ab­tei­lun­gen oder ganze Un­ter­neh­men unter einem mehr oder we­ni­ger star­ken Ent­wick­lungs­still­stand lei­den, weil eine nicht po­si­tiv sti­mu­lie­ren­de Füh­rung letzt­lich läh­mend wirkt. 

Wenn nur Har­mo­nie­be­stre­ben und An­pas­sungs­nei­gung das Pro­fil einer Füh­rungs­kraft be­stim­men, kann sich schnell das er­ge­ben, was der streit­haf­te CSU-Po­li­ti­ker und Bay­ern-MP Franz-Josef Strauß sei­ner­zeit schon wenig re­spekt­voll über po­li­ti­sche Geg­ner sagte: „Eve­r­y­bo­dy’s Dar­ling is Eve­r­y­bo­dy’s Depp!“ Viel­leicht etwas hart for­mu­liert, aber es kann leicht in diese Rich­tung gehen, wenn Füh­rungs­kräf­te sich zu sehr auf der Buddy-Ebene be­we­gen.

Neu­gie­rig auf Lö­sun­gen? Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de 

 

 

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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