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Konsequent einfach? Ein Appell, komplexe Strukturen zu verschlanken

Die Au­to­ren S. F. Bi­schof und Prof. Dr. T. Ru­dolph, beide an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len en­ga­giert, haben sich in einer For­schungs­stu­die dem Thema Kom­ple­xi­tät in Un­ter­neh­men ge­wid­met, deren  Re­sul­ta­te in einer Kurz­fas­sung be­reits im letz­ten Jahr in der „Ab­satz­wirt­schaft“ vor­ge­stellt wur­den. Die ak­tu­el­len, zum Teil dra­ma­ti­schen Ver­än­de­run­gen, vor der große Teile der Wirt­schaft ge­ra­de ste­hen, sind An­lass dafür, die­ses Thema noch ein­mal auf­zu­grei­fen. Große wie klei­ne Un­ter­neh­men lei­den laut Bi­schof und Ru­dolph glei­cher­ma­ßen unter er­höh­ten Kom­ple­xi­täts­an­for­de­run­gen, da sich kein sta­tis­ti­scher Un­ter­schied zwi­schen Un­ter­neh­men hin­sicht­lich Um­satz oder Mit­ar­bei­ter­zahl fest­stel­len ließ. Und jetzt in der Pan­de­mie-Krise zeigt sich dies auf dra­ma­ti­sche Weise. Statt schnell zu han­deln, krea­tiv zu den­ken und sich mit Weit­blick auf Chan­cen und Ver­bes­se­run­gen ein­zu­las­sen, schei­tern ei­ni­ge an ihrer Or­ga­ni­sa­ti­on.

Die Über­schrift des Ar­ti­kels in der „Ab­satz­wirt­schaft“ stellt auch ak­tu­ell die Si­tua­ti­on tref­fend dar: „Eine noch nie da ge­we­se­ne Kom­ple­xi­tät er­höht den Druck auf Un­ter­neh­men, Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter. In Zei­ten von Di­gi­ta­li­sie­rung, künst­li­cher In­tel­li­genz und Big Data ver­kom­pli­ziert der tech­no­lo­gi­sche Fort­schritt die Ar­beit in Or­ga­ni­sa­tio­nen. Re­gu­la­to­ri­sche Neue­run­gen wie die Da­ten­schutz­ver­ord­nung ge­fähr­den einen ge­set­zes­kon­for­men Be­trieb. Stei­gen­de Kon­su­men­ten­er­war­tun­gen er­hö­hen den Druck, in­di­vi­dua­li­sier­te und damit viel­fäl­ti­ge­re Pro­duk­te und Sor­ti­men­te an­zu­bie­ten. Im glo­ba­len Wett­be­werb stür­men neu auf­tre­ten­de Marktak­teu­re die letz­ten Bas­tio­nen hoher Mar­gen.“ In der Rea­li­tät haben sich die we­nigs­ten Un­ter­neh­mens­lei­ter und Ma­na­ger um die über­le­bens­wich­ti­gen Fra­gen ge­küm­mert: Wie müs­sen wir uns an­ge­sichts die­ser Ent­wick­lun­gen neu auf­stel­len? Wie ver­än­dert sich un­se­re Ar­beits­welt, un­se­re Füh­rungs­kul­tur und ge­ne­rell die Zu­sam­men­ar­beit nach innen wie nach außen?

Das Ver­spre­chen der Au­to­ren im Ar­ti­kel „Kon­se­quent ein­fach: Wie Sie or­ga­ni­sa­tio­na­le Kom­ple­xi­tät in den Griff be­kom­men“ wird dort na­tür­lich kaum im De­tail ein­ge­löst. Gleich­wohl ist es wich­tig, hier er­neut die wich­tigs­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber be­wusst zu ma­chen, die so man­ches Un­ter­neh­men immer mehr läh­men. Denn die wahr­ge­nom­me­ne Kom­ple­xi­tät hat sich in den letz­ten 60 Jah­ren zwar ver­sechs­facht – trotz­dem nut­zen ge­ra­de ein­mal 17 Pro­zent der Un­ter­neh­men Mög­lich­kei­ten zu deren Re­duk­ti­on – laut einer Stu­die aus dem Jahr 2017 von Bain & Com­pany.

Wir un­ter­schei­den Kom­ple­xi­täts­trei­ber au­ßer­halb und in­ner­halb von Un­ter­neh­men. Auf Ers­te­re kön­nen Ma­na­ger oft nur re­agie­ren, wäh­rend sich die in­ter­nen  je­doch aktiv be­kämp­fen las­sen, da sie oft haus­ge­macht sind. Dazu ge­hö­ren in ers­ter Linie das Pro­gno­se­ver­hal­ten mit auf­wen­di­gen Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­sen, un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und eine hohe Auf­ga­ben­di­ver­si­tät, unter der Mit­ar­bei­ter be­son­ders lei­den.

Diese Fo­re­cas­ting- und Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se soll­ten so schlank wie mög­lich ge­hal­ten wer­den: „Hier gilt es, das Op­ti­mum zwi­schen not­wen­di­ger Pla­nung und bü­ro­kra­ti­scher Kom­ple­xi­tät zu fin­den“, so das Au­to­ren­duo, und „kon­se­quent nach Au­to­ma­ti­sie­rungs­po­ten­zia­len Aus­schau zu hal­ten. Eine hohe Stan­dar­di­sie­rung und Rou­ti­ne er­öff­nen Mög­lich­kei­ten für soft­ware­ba­sier­te, au­to­ma­ti­sier­te und in­no­va­ti­ve Lö­sun­gen, die Ka­pa­zi­tä­ten frei­set­zen.“ Als Pa­ra­de­bei­spiel, wie das in der Pra­xis um­zu­set­zen ist, wird das Schwei­zer Han­dels­un­ter­neh­men Mi­gros ge­nannt, das mit zehn Re­gio­nal­ge­nos­sen­schaf­ten und wei­te­ren an­ge­schlos­se­nen Toch­ter­un­ter­neh­men agiert. Eine „Schnell­boot-Or­ga­ni­sa­ti­on“, die ihre je­wei­li­gen Bud­gets und Ak­ti­vi­tä­ten selbst plant und weit­ge­hend ei­gen­ver­ant­wort­lich durch­führt – und somit agil bleibt. Die de­zen­tra­le au­to­no­me Or­ga­ni­sa­ti­ons­form macht es zudem mög­lich, auch schnel­ler auf ex­ter­ne Ein­flüs­se zu re­agie­ren.

Un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren sind das zweit­grö­ß­te Hin­der­nis auf dem Weg zu we­ni­ger Kom­ple­xi­tät: Wie viele ver­schie­de­ne Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und ver­ant­wort­li­che Per­so­nen exis­tie­ren? Han­deln ein­zel­ne Ge­schäfts­be­rei­che har­mo­ni­siert oder wer­den Pro­zes­se durch nicht stan­dar­di­sier­te Vor­ge­hens­wei­sen kom­pli­ziert? „Es geht im Kern also um die Frage, wie gut eine Or­ga­ni­sa­ti­on von ihren Mit­ar­bei­tern ver­stan­den wird“, so das Au­to­ren­duo. Als Bei­spiel, eben­falls aus dem Han­dels­be­reich, wird hier Aldi Süd an­ge­führt, wo man mit nur sie­ben Hier­ar­chie­ebe­nen aus­kommt – vom Stif­tungs­rat bis zu den Fi­li­al­an­ge­stell­ten. Mit einem auf Ef­fi­zi­enz ge­trimm­ten Or­ga­ni­gramm und einer hoch­gra­di­gen Stan­dar­di­sie­rung von Pro­zes­sen, die der Schlüs­sel zur Ein­fach­heit sind, fin­det eine  Kon­zen­tra­ti­on auf das We­sent­li­che statt. Al­ler­dings muss man auch sehen: Je spe­zia­li­sier­ter ein Un­ter­neh­men ist, umso we­ni­ger kom­plex kön­nen die zu be­wäl­ti­gen­den Auf­ga­ben sein und  so in ver­gleichs­wei­se fla­chen hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren ab­lau­fen.

Als drit­te Hürde er­weist sich die große Auf­ga­ben­di­ver­si­tät ein­zel­ner An­ge­stell­ten, die sich über sehr un­ter­schied­li­che Kom­pe­tenz­fel­der er­streckt. Diese „wahr­ge­nom­me­ne“ Kom­ple­xi­tät kann sich un­mit­tel­bar auf die Ef­fek­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter aus­wir­ken. An­spruch und Wirk­lich­keit klaf­fen zu oft aus­ein­an­der, da mul­ti­ple Ta­len­te in der Regel nicht so breit ge­streut sind, wie sich das eine Un­ter­neh­mens­füh­rung wün­schen mag. Ein ech­tes fach­li­ches Ex­per­ten­tum ist meist nur durch hoch spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter zu er­zie­len, deren Leis­tungs­bei­trä­ge dann im Ide­al­fall wie­der­um von dar­auf spe­zia­li­sier­ten Ex­per­ten zu ko­or­di­nie­ren sind?

Auf den ex­ter­nen Kom­ple­xi­täts­trei­ber „re­gu­la­to­ri­sche An­for­de­run­gen“, wie zum Bei­spiel  ge­setz­li­che Auf­la­gen oder dis­rup­ti­ve Markt­ver­än­de­run­gen, kön­nen Or­ga­ni­sa­tio­nen kaum di­rek­ten Ein­fluss neh­men. Da hel­fen laut Bi­schof und Ru­dolph in ers­ter Linie Un­ter­neh­mens­ko­ope­ra­tio­nen, bei denen „kri­ti­sches Wis­sen den di­rek­ten Weg in die Or­ga­ni­sa­ti­on“ fin­den kann.

Das „St. Gal­ler Stu­fen­mo­dell zur Kom­ple­xi­täts­re­du­zie­rung“ der Au­to­ren fas­sen diese so zu­sam­men: „Die vier be­deu­tends­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber ent­stam­men zu einem Gro­ß­teil der in­ter­nen Or­ga­ni­sa­ti­on und kön­nen somit auch von Ma­na­gern an­ge­gan­gen wer­den. Es gilt dem­nach, Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se ef­fi­zi­ent zu ge­stal­ten, Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und Ver­ant­wort­lich­kei­ten ein­deu­tig zu kom­mu­ni­zie­ren, die Auf­ga­ben­viel­falt ein­zel­ner Mit­ar­bei­ter zu re­du­zie­ren sowie re­gu­la­to­ri­schen An­for­de­run­gen durch Ko­ope­ra­tio­nen zu be­geg­nen.“

Wie „kom­plex“ wie­der­um sich das alles in der Rea­li­tät für ein­zel­ne Un­ter­neh­men dar­stel­len kann, dar­über dis­ku­tie­ren wir zur­zeit mit ei­ni­gen un­se­rer Kun­den. Zum Bei­spiel über Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Füh­rungs­kul­tur – die Auf­ga­ben, die Un­ter­neh­men jetzt lösen müs­sen.

Kon­takt: team@karinbacher-consultants.de

Karin Bacher Consultants
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