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Geht das: jedermanns Liebling und Chef sein?

Guter Chef

 

Eine Ko­ry­phäe in sei­nem Fach­ge­biet zu sein, be­deu­tet noch lange nicht, dass man auch Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men kann. Dies setzt noch ganz an­de­re Fä­hig­kei­ten vor­aus, denn Füh­rung – ge­nau­er ge­sagt Mit­ar­bei­ter­füh­rung – ist ein ei­gen­stän­di­ges Ar­beits­ge­biet mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben. In vie­len Un­ter­neh­men wer­den aber immer noch gute Fach­leu­te zu Füh­rungs­kräf­ten er­nannt.

Was für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit über fach­li­ches Know-how hin­aus selbst­ver­ständ­lich sein soll­te, sind eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung, Em­pa­thie- und vor allem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Wer füh­ren will, muss mo­ti­vie­ren und in­spi­rie­ren – und nicht zu ver­ges­sen, auch de­le­gie­ren –  kön­nen. Der Wunsch hin­ge­gen, ein­fach Mit­glied des Teams zu blei­ben, kann in eine Sack­gas­se füh­ren.  

Vor allem Mit­ar­bei­ten­de, denen auf­grund ihrer Fach­kom­pe­tenz schnell wich­ti­ge Auf­ga­ben im Un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den, sind durch einen sol­chen Kar­rie­re­schritt oft über­for­dert. Plötz­lich nicht mehr einer unter Glei­chen zu sein, son­dern Vor­ge­setz­ter, ist eine Her­aus­for­de­rung, die allzu oft zum Eve­r­y­bo­dy’s-Dar­ling-Syn­drom führt. Ex­tre­me Er­schei­nungs­for­men die­ses Syn­droms zei­gen Men­schen, die zu sehr auf Har­mo­nie be­dacht sind und das Wohl an­de­rer immer über ihr ei­ge­nes zu stel­len ver­su­chen. Wer sich mehr oder we­ni­ger über­gangs­los in einer Füh­rungs­po­si­ti­on wie­der­fin­det, neigt ggf. dazu, die Füh­rungs­rol­le nicht an­zu­neh­men, was wie­der­um schnell zu per­sön­li­chen Kri­sen füh­ren kann. 

Wie den Spa­gat schaf­fen zwi­schen An­pas­sung und Har­mo­nie­stre­ben ei­ner­seits  und der  gleich­zei­ti­gen Aus­übung von Leis­tungs­for­de­rung und Kon­trol­le an­de­rer­seits? Es gilt, so­wohl die ge­steck­ten Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen als auch die Mit­ar­bei­ter bei Laune zu hal­ten und für eine gute Team­at­mo­sphä­re zu sor­gen. Ein kla­res Pa­ra­dox,denn je mehr man oder „frau“ da­nach trach­tet (und ja, vor allem für Frau­en stellt dies eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung dar) zu ge­fal­len und nicht an­zu­ecken, desto we­ni­ger Re­spekt und An­er­ken­nung wer­den einem mög­li­cher­wei­se ge­zollt.  

Klas­si­sche Ma­nage­ment­auf­ga­ben wie Ziel­vor­ga­ben, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kon­trol­le und Ent­wick­lung von Men­schen im Un­ter­neh­men sind je­doch nur zu stem­men, wenn auch ein ge­wis­ses Maß an Rei­bung und Kri­tik im be­trieb­li­chen Mit­ein­an­der mög­lich ist. Mit den Mit­ar­bei­tern nach der Ar­beit was trin­ken gehen und sich kum­pel­haft geben ist kaum aus­rei­chend, um Ak­zep­tanz als Chef und Ver­trau­en auf­zu­bau­en – sprich er­folg­reich zu füh­ren. Leis­tungs­ori­en­tier­tes Han­deln vor­le­ben und Ori­en­tie­rung geben sind da schon wich­ti­ger, sei­nem Team Freu­de an Ef­fek­ti­vi­tät und dem Er­zie­len von Re­sul­ta­ten zu ver­mit­teln. Eben­so wich­tig wie das For­dern und gleich­zei­ti­ge För­dern von Mit­ar­bei­tern. Nur wer Mit­ar­bei­ter ein­be­zieht und Wert­schät­zung zeigt, wird diese auch zu­rück­er­hal­ten und ernst ge­nom­men wer­den.  

Wer füh­ren will, muss auch den Mut haben, nicht nur Kon­sens­kul­tur zu pfle­gen, son­dern Dis­kus­sio­nen an­zu­sto­ßen, eine (im bes­ten Fall gut be­grün­de­te) Mei­nung zu ver­tre­ten, auch wenn diese nicht po­pu­lär ist oder nicht den Er­war­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ent­spricht. Selbst wenn die Ge­fahr be­steht, sich un­be­liebt zu ma­chen.  

In un­se­ren Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­ren und Ein­zel-Coa­chings von Füh­rungs­kräf­ten hören wir immer wie­der von die­ser Kon­flikt­si­tua­ti­on in Un­ter­neh­men. Und dass sie oft die Ur­sa­che dafür ist, dass Ab­tei­lun­gen oder ganze Un­ter­neh­men unter einem mehr oder we­ni­ger star­ken Ent­wick­lungs­still­stand lei­den, weil eine nicht po­si­tiv sti­mu­lie­ren­de Füh­rung letzt­lich läh­mend wirkt. 

Wenn nur Har­mo­nie­be­stre­ben und An­pas­sungs­nei­gung das Pro­fil einer Füh­rungs­kraft be­stim­men, kann sich schnell das er­ge­ben, was der streit­haf­te CSU-Po­li­ti­ker und Bay­ern-MP Franz-Josef Strauß sei­ner­zeit schon wenig re­spekt­voll über po­li­ti­sche Geg­ner sagte: „Eve­r­y­bo­dy’s Dar­ling is Eve­r­y­bo­dy’s Depp!“ Viel­leicht etwas hart for­mu­liert, aber es kann leicht in diese Rich­tung gehen, wenn Füh­rungs­kräf­te sich zu sehr auf der Buddy-Ebene be­we­gen.

Neu­gie­rig auf Lö­sun­gen? Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de 

 

 

Die acht Geheimnisse guter Mitarbeiterführung

Kardinalsfehler

Was macht einen guten Chef aus? In vie­len Un­ter­neh­men sind die Füh­rungs­kräf­te oft Per­sön­lich­kei­ten mit einem be­stimm­ten Pro­fil, mit „Ecken und Kan­ten“, die hoch be­last­bar, durch­set­zungs­fä­hig und fach­kom­pe­tent sind. Diese At­tri­bu­te wür­den auch einen Ein­zel­kämp­fer aus­zeich­nen, aber rei­chen sie auch, um eine gute Füh­rungs­kraft zu sein?

So­wohl bei Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen als auch beim Be­trach­ten ein­schlä­gi­ger Stu­di­en zu die­sem Thema wird klar: Warum ein be­trächt­li­cher Teil von Mit­ar­bei­tern in deut­schen Un­ter­neh­men nur noch Dienst nach Vor­schrift macht oder be­reits in­ner­lich ge­kün­digt hat, liegt häu­fig daran, dass sie mit ihren Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Wobei die Frage, wel­che Par­tei sich in ers­ter Linie um ein bes­se­res Ver­hält­nis be­mü­hen soll­te, ei­gent­lich auf der Hand liegt.

Füh­rungs­kräf­te haben nun mal die Auf­ga­be, nicht nur für Per­for­mance zu sor­gen, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld für Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen, in dem eine gute und wett­be­werbs­fä­hi­ge Per­for­mance über­haupt erst mög­lich wird.

Na­tür­lich ste­hen Füh­rungs­kräf­te oft genug selbst unter Druck. Ei­ner­seits sol­len sie Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­spor­nen, aber an­de­rer­seits auch dar­auf ach­ten, dass das be­trieb­li­che „Wohl­fühl­kli­ma” nicht dar­un­ter lei­det. Die­sen Spa­gat schaf­fen in der Pra­xis lei­der nicht alle, was nicht sel­ten auch den Ver­lust der ei­ge­nen Füh­rungs­po­si­ti­on zur Folge haben kann. Nicht etwa wegen feh­len­der Fach­kom­pe­tenz, son­dern weil man der Auf­ga­be Men­schen­füh­rung nicht ge­recht wer­den konn­te.

Aus un­se­rer lang­jäh­ri­gen Pra­xis­er­fah­rung wis­sen wir, dass sich die An­for­de­run­gen an „Good Lea­der­ship” im We­sent­li­chen in fol­gen­den acht Punk­ten ma­ni­fes­tie­ren: 

  1. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren und sie als Men­schen sehen, nicht als ro­bo­ter­haf­te Er­fül­lungs­ge­hil­fen, die ein­fach nur zu funk­tio­nie­ren haben.
  2. An­er­ken­nung und Wert­schät­zung für ge­leis­te­te Ar­beit zei­gen, wozu auch ein kri­ti­sches, vor allem kon­struk­ti­ves Feed­back zäh­len kann.
  3. Mit­ar­bei­tern mit Acht­sam­keit be­geg­nen und sie nicht mit Auf­ga­ben über­las­ten. Wo für den Ein­zel­nen die Be­las­tungs­gren­zen lie­gen, kann nur mit der nö­ti­gen Em­pa­thie dem Mit­ar­bei­ter ge­gen­über be­ur­teilt wer­den.
  4. Füh­rungs­kräf­te müs­sen für ihre Mit­ar­bei­ter immer er­reich­bar und an­sprech­bar sein. Sie müs­sen sich Zeit neh­men für die Be­glei­tung von Mit­ar­bei­ter­auf­ga­ben, denn Füh­rung ne­ben­bei kann nicht ge­lin­gen. Wenn immer etwas an­de­res wich­ti­ger ist als die Mit­ar­bei­ter, ent­steht ein Füh­rungs­va­ku­um.
  5. Un­nö­ti­gen Kon­troll­druck ver­mei­den, keine nicht an­ge­sag­ten Zwi­schen­kon­trol­len der lau­fen­den Auf­ga­ben und kein Mi­kro­ma­nage­ment mit stän­di­ger Ein­mi­schung in De­tails.
  6. Fach­kom­pe­tenz wird nicht al­lein schon durch die Füh­rungs­po­si­ti­on le­gi­ti­miert, son­dern durch die Fä­hig­keit, eine je­der­zeit sach­lich nach­voll­zieh­ba­re Be­grün­dung geben zu kön­nen, warum ein Lö­sungs­an­satz ver­bes­se­rungs­fä­hig ist, bzw. durch das Auf­zei­gen neuer Lö­sungs­we­ge.
  7. Mit­ar­bei­ter nie­mals vor an­de­ren kri­ti­sie­ren – auch nicht bei sach­li­cher Kri­tik –, da dies eine Her­ab­set­zung und Blo­ß­stel­lung be­deu­tet. Der öf­fent­li­che „Ansch…” ist töd­lich fürs Ar­beits­kli­ma.
  8. Immer mit Ehr­lich­keit agie­ren, denn nur dann ist man als Füh­rungs­kraft glaub­wür­dig. Ge­ra­de in kri­ti­schen Pha­sen oder gar Kri­sen­si­tua­tio­nen des Un­ter­neh­mens ist Trans­pa­renz (und ent­spre­chen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit) von ent­schei­den­der Wich­tig­keit, denn das Ver­schwei­gen re­le­van­ter Sach­ver­hal­te führt am Ende nur zu Ver­trau­ens­ver­lust und damit De­mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

Und: Der beste Ru­de­rer muss nicht un­be­dingt der beste Steu­er­mann sein. Doch Füh­rungs­kom­pe­tenz kann man ler­nen, be­gin­nend mit Selbst­füh­rung

Für Infos zu den The­men Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gram­me oder Ein­zel-Coa­chings steht unser Team je­der­zeit gerne zur Ver­fü­gung. Wir freu­en uns, wenn Sie Kon­takt mit uns auf­neh­men: team[at]karinbacher-consultants.de

Coaching – aber richtig!

Karin Bacher Consultants - Coaching

 

Das Thema Coa­ching ist auf allen Füh­rungs­ebe­nen immer mehr zu einem ent­schei­den­den Fak­tor für lang­fris­tig er­folg­rei­che Ar­beit ge­wor­den. Da sich die An­for­de­run­gen ans Ma­nage­ment stän­dig er­wei­tern, kann eine kom­pe­ten­te ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung we­sent­lich dazu bei­tra­gen, Hin­der­nis­se der ver­schie­dens­ten Art zu über­win­den.  Seien es be­trieb­li­che Pro­blem­stel­lun­gen, ty­pi­sche Füh­rungs­the­men bis hin zur Ge­win­nung der per­sön­li­chen Re­si­li­enz, die ge­ra­de auch für die ge­for­der­te hohe Leis­tungs­kraft auf der Füh­rungs­ebe­ne eine wich­ti­ge Rolle spielt. Diese Her­aus­for­de­run­gen gilt es im Sinne einer ziel­ge­rich­te­ten „Hilfe zur Selbst­hil­fe“, wie Coa­ching auch oft ge­nannt wird, zu meis­tern.   In Kri­sen­zei­ten wird ei­ni­gen sehr be­wusst, wie hilf­reich eine ex­ter­ne Un­ter­stüt­zung sein kann. Lei­der gibt es aber ge­ra­de jetzt ei­ni­ge un­se­riö­se An­bie­ter, die die Pan­de­mie nut­zen wol­len. Wor­auf soll­ten Füh­rungs­kräf­te und Un­ter­neh­men für ihre Per­so­nal­ent­wick­lung ach­ten, bei der Aus­wahl von Coa­ches? Hier die fünf wich­tigs­ten Tipps:

  1. Er­fah­rung – wer noch nie Füh­rungs­kraft war, der stellt auch nicht die rich­ti­gen Fra­gen oder er­kennt keine wich­ti­gen Zu­sam­men­hän­ge.
  2. Kom­pe­tenz – wie viele Coa­chings hat der Coach durch­ge­führt? Wel­che Emp­feh­lun­gen hat er von Kun­den? 
  3. Se­rio­si­tät - ein Erst­ge­spräch soll­te kos­ten­los sein (i. d. R. max. 30 Min.) und der Coach soll­te sich von ma­ni­pu­la­ti­ven Prak­ti­ken di­stan­zie­ren. Ver­spre­chen, als Coach alle Pro­ble­me lösen zu kön­nen sind eben­falls un­se­ri­ös. 
  4. Ver­trau­en – Kli­en­ten soll­ten auf ihr Bauch­ge­fühl hören, wie ist die At­mo­sphä­re? Hört der Coach zu oder kennt er schon Lö­sun­gen für ein kaum aus­ge­spro­che­nes Pro­blem?
  5. Of­fe­ne Preis­ge­stal­tung und Kün­di­gung - wie viele Coa­ching-Ein­hei­ten be­nö­tigt wer­den ist manch­mal schwer ein­zu­schät­zen, des­we­gen ist ein Pas­sus für den Kli­en­ten für einen je­der­zeit mög­li­chen Aus­stieg wich­tig. Die Preis­an­ga­ben soll­ten kor­rekt aus­ge­wie­sen sein, z. B. was be­deu­tet eine Coa­ching-Ein­heit, eine, zwei Stun­den, sind 45 Mi­nu­ten oder 60 Mi­nu­ten eine Stun­de?
Genug Bewerber, aber auch gut genug?

Bewerber

Fach­kräf­te­man­gel wird seit Jah­ren und zu­neh­mend pro­gnos­ti­ziert, quer durch alle Be­rufs­grup­pen, sei es in Lehr­be­ru­fen oder bei Uni-Ab­sol­ven­ten – und das nicht nur in tech­ni­schen Be­rufs­zwei­gen. Für 96 Pro­zent der deut­schen Mit­tel­ständ­ler stellt der Fach­kräf­te­man­gel die grö­ß­te stra­te­gi­sche Her­aus­for­de­rung dar, mit der sie zu kämp­fen haben. Immer mehr Po­si­tio­nen kön­nen nur noch be­setzt wer­den, wenn Un­ter­neh­men die An­for­de­run­gen nach unten an­pas­sen. Dabei ste­hen bei­lei­be nicht nur man­geln­de Kennt­nis­se in Ma­the­ma­tik und an­de­ren na­tur­wis­sen­schaft­li­chen Fä­chern im Fokus. Auch feh­len­de Soft Skills und sogar Sprach­de­fi­zi­te in Deutsch (von Mut­ter­sprach­lern!) sind häu­fi­ge Ein­stel­lungs­hin­der­nis­se.  

„Über­for­der­te El­tern und ein Schul­sys­tem, das treu den 1980ern ver­pflich­tet scheint, sind of­fen­bar keine Basis zur Ver­mitt­lung von Wer­ten wie Pünkt­lich­keit, Leis­tungs­be­reit­schaft, Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein oder den im Be­rufs­le­ben so wich­ti­gen ein­fachs­ten Um­gangs­for­men. Von Wer­ten also, die trotz der immer ra­san­te­ren Ent­wick­lung un­se­rer Ar­beits­welt immer wich­ti­ger wer­den“, wie E. S. Big­ge­le­ben, Human Re­sour­ces Coach aus Le­ver­ku­sen, in „Der Mit­tel­stand“ schon vor einem Jahr fest­stell­te. 

Die Grün­de für diese nicht nur so­zia­len De­fi­zi­te lie­gen nicht zu­letzt in un­se­rem fö­de­ra­len Schul­sys­tem. Die Ver­dop­pe­lung der Ab­itu­ri­en­ten­quo­te hatte letzt­lich nur ein Sin­ken der Leis­tungs­an­sprü­che zur Folge, wie unter an­de­ren Josef Kraus fest­stell­te, von 1987 bis 2017 Prä­si­dent des Deut­schen Leh­rer­ver­ban­des. Der Ruf nach Auf­he­bung des Bil­dungs­ge­fäl­les auf­grund un­ter­schied­li­cher Schul­sys­te­me in den Bun­des­län­dern bleibt nach wie vor un­ge­hört. Von der ak­tu­el­len Di­gi­ta­li­sie­rungs­in­itia­ti­ve sol­len vor allem die MINT-Fä­cher pro­fi­tie­ren. Die Schu­le 4.0 mit ihrem Di­gi­tal­pakt und dem Fach Pro­gram­mie­ren wird das Pro­blem, wenn über­haupt, nur län­ger­fris­tig auf­lö­sen kön­nen. Denn: Nur die An­häu­fung von zu­sätz­li­chem Wis­sen wird nicht ziel­füh­rend sein.

Das Feh­len ganz­heit­li­chen Den­kens und all­ge­mei­nen Ver­ständ­nis­ses von kom­ple­xen wirt­schaft­li­chen Zu­sam­men­hän­gen (in „Der Mit­tel­stand“ auch als Wirt­schafts­leg­asthe­nie be­zeich­net) dürf­te da­ge­gen wei­ter be­stehen blei­ben. Eben­so wie die durch­wegs von Ar­beit­ge­bern be­klag­te Ab­we­sen­heit von So­zi­al­kom­pe­tenz und Aus­drucks­ver­mö­gen zahl­rei­cher Be­wer­ber sowie die Tat­sa­che, kaum mit ein­fachs­ten lo­gi­schen Ver­knüp­fun­gen um­ge­hen zu kön­nen. 

„Ein Phä­no­men, das ge­ra­de jetzt auch schmerz­haft öf­fent­lich zum Aus­druck kommt an­ge­sichts der von nicht we­ni­gen Bil­dungs­bür­gern offen ge­zeig­ten Ab­leh­nung und Igno­ranz ge­gen­über wis­sen­schaft­lich fun­dier­ten Po­si­tio­nen von Ärz­ten, Vi­ro­lo­gen und Sta­tis­ti­kern. Fak­ten, die Grund­la­ge für eine ob­jek­ti­ve Ein­schät­zung von Sach­la­gen oder Pro­ble­men sein soll­ten, spie­len eine ver­nach­läs­sig­ba­re Rolle im Dis­kurs.  

Statt­des­sen wer­den Mei­nungs­de­bat­ten ge­führt, die jede Ob­jek­ti­vi­tät ver­mis­sen las­sen. Wel­che Aus­wir­kun­gen sol­che frag­wür­di­gen At­ti­tü­den von zum Bei­spiel ver­ant­wort­li­chen Mit­ar­bei­tern in Un­ter­neh­men haben, wel­che ihren Er­folg in der Regel ra­tio­nal be­grün­de­ten Ent­schei­dun­gen ver­dan­ken, ist ab­seh­bar. 

An­de­rer­seits herrscht kein Man­gel am An­ge­bot von mit zahl­rei­chen neuen Zer­ti­fi­ka­ten und Gra­du­ie­run­gen aus­ge­stat­te­ten Be­wer­bern, mit al­ler­lei zum Teil sehr fan­ta­sie­rei­chen Ti­teln und Job-Qua­li­fi­zie­run­gen, er­wor­ben an neu ak­kre­di­tier­ten und häu­fig nicht öf­fent­lich ge­tra­ge­nen Bil­dungs­ein­rich­tun­gen. Dass sie die ge­wünsch­ten Fach­kom­pe­ten­zen kaum auf­brin­gen, vor allem die in Ba­che­lor- und Mas­ter-Stu­di­en­gän­gen er­wor­be­nen, wird immer häu­fi­ger be­klagt – und dass zum Teil kom­plett am Markt vor­bei aus­ge­bil­det wird. Ge­ra­de mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men sind mehr­heit­lich be­trof­fen, denen auch durch die Kon­kur­renz zu Gro­ß­un­ter­neh­men der Zu­gang zu den bes­ten Be­wer­bern oft ver­schlos­sen bleibt.  

Die Frage bleibt, wie sich Un­ter­neh­men die­ser Ent­wick­lung stel­len kön­nen. Ins­be­son­de­re Un­ter­neh­men ohne aus­ge­wie­se­ne HR-Spe­zia­lis­ten lei­den häu­fig unter nicht er­füll­ten Er­war­tun­gen bei den Neu­ein­ge­stell­ten. Diese müs­sen dann im Zwei­fel zeit­auf­wen­dig aus­ge­tauscht wer­den, wäh­rend Pro­jek­te und Auf­trä­ge drin­gend wei­ter­zu­füh­ren sind. Am Ende steht ein be­trächt­li­cher Mehr­kos­ten­auf­wand bis hin zu Kun­den­ver­lus­ten durch sol­che wie­der­hol­ten Be­set­zungs­miss­grif­fe.“  

Ein noch aus­führ­li­che­res Be­wer­ber-Scree­ning kann an­ge­sichts des heute zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­so­nal­pools das Pro­blem nicht al­lein lösen. Eine ver­gleichs­wei­se schnel­le Ant­wort auf die Per­so­nal­kri­se kann je­doch die Ent­wick­lung in­ter­ner Pro­gram­me zur Nach­qua­li­fi­zie­rung mit un­ter­neh­mens­re­le­van­ten und pra­xis­spe­zi­fi­schen In­hal­ten sein. Die In­itia­ti­ve zu er­grei­fen ist das Gebot der Stun­de, an­statt auf eine neue Ge­ne­ra­ti­on von Stu­di­en­ab­gän­gern mit bes­se­rer Qua­li­fi­ka­ti­on zu war­ten. Ein gut de­fi­nier­tes Qua­li­fi­zie­rungs­an­ge­bot kann der ent­schei­den­de Fak­tor sein, die bes­se­ren und mo­ti­vier­te­ren Be­wer­ber zu er­rei­chen. Ein At­trak­ti­vi­täts­bo­nus, an dem sie nicht zu­letzt auch die Zu­kunfts­fä­hig­keit einer Stel­le und des Un­ter­neh­mens da­hin­ter er­ken­nen kön­nen. 

Unser Team be­schäf­tigt sich genau mit die­sen Fra­gen und un­ter­stützt Un­ter­neh­men mit Ent­wick­lungs­pro­gram­men für Fach- und Füh­rungs­kräf­te, mit On­boar­ding-Pro­gram­men sowie mit stra­te­gi­schen Lö­sun­gen für Per­so­nal­bin­dung und -suche.

Kontakt: team@karinbacher-consultants.de

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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