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Geht das: jedermanns Liebling und Chef sein?

Guter Chef

 

Eine Ko­ry­phäe in sei­nem Fach­ge­biet zu sein, be­deu­tet noch lange nicht, dass man auch Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men kann. Dies setzt noch ganz an­de­re Fä­hig­kei­ten vor­aus, denn Füh­rung – ge­nau­er ge­sagt Mit­ar­bei­ter­füh­rung – ist ein ei­gen­stän­di­ges Ar­beits­ge­biet mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben. In vie­len Un­ter­neh­men wer­den aber immer noch gute Fach­leu­te zu Füh­rungs­kräf­ten er­nannt.

Was für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit über fach­li­ches Know-how hin­aus selbst­ver­ständ­lich sein soll­te, sind eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung, Em­pa­thie- und vor allem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Wer füh­ren will, muss mo­ti­vie­ren und in­spi­rie­ren – und nicht zu ver­ges­sen, auch de­le­gie­ren –  kön­nen. Der Wunsch hin­ge­gen, ein­fach Mit­glied des Teams zu blei­ben, kann in eine Sack­gas­se füh­ren.  

Vor allem Mit­ar­bei­ten­de, denen auf­grund ihrer Fach­kom­pe­tenz schnell wich­ti­ge Auf­ga­ben im Un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den, sind durch einen sol­chen Kar­rie­re­schritt oft über­for­dert. Plötz­lich nicht mehr einer unter Glei­chen zu sein, son­dern Vor­ge­setz­ter, ist eine Her­aus­for­de­rung, die allzu oft zum Eve­r­y­bo­dy’s-Dar­ling-Syn­drom führt. Ex­tre­me Er­schei­nungs­for­men die­ses Syn­droms zei­gen Men­schen, die zu sehr auf Har­mo­nie be­dacht sind und das Wohl an­de­rer immer über ihr ei­ge­nes zu stel­len ver­su­chen. Wer sich mehr oder we­ni­ger über­gangs­los in einer Füh­rungs­po­si­ti­on wie­der­fin­det, neigt ggf. dazu, die Füh­rungs­rol­le nicht an­zu­neh­men, was wie­der­um schnell zu per­sön­li­chen Kri­sen füh­ren kann. 

Wie den Spa­gat schaf­fen zwi­schen An­pas­sung und Har­mo­nie­stre­ben ei­ner­seits  und der  gleich­zei­ti­gen Aus­übung von Leis­tungs­for­de­rung und Kon­trol­le an­de­rer­seits? Es gilt, so­wohl die ge­steck­ten Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen als auch die Mit­ar­bei­ter bei Laune zu hal­ten und für eine gute Team­at­mo­sphä­re zu sor­gen. Ein kla­res Pa­ra­dox,denn je mehr man oder „frau“ da­nach trach­tet (und ja, vor allem für Frau­en stellt dies eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung dar) zu ge­fal­len und nicht an­zu­ecken, desto we­ni­ger Re­spekt und An­er­ken­nung wer­den einem mög­li­cher­wei­se ge­zollt.  

Klas­si­sche Ma­nage­ment­auf­ga­ben wie Ziel­vor­ga­ben, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kon­trol­le und Ent­wick­lung von Men­schen im Un­ter­neh­men sind je­doch nur zu stem­men, wenn auch ein ge­wis­ses Maß an Rei­bung und Kri­tik im be­trieb­li­chen Mit­ein­an­der mög­lich ist. Mit den Mit­ar­bei­tern nach der Ar­beit was trin­ken gehen und sich kum­pel­haft geben ist kaum aus­rei­chend, um Ak­zep­tanz als Chef und Ver­trau­en auf­zu­bau­en – sprich er­folg­reich zu füh­ren. Leis­tungs­ori­en­tier­tes Han­deln vor­le­ben und Ori­en­tie­rung geben sind da schon wich­ti­ger, sei­nem Team Freu­de an Ef­fek­ti­vi­tät und dem Er­zie­len von Re­sul­ta­ten zu ver­mit­teln. Eben­so wich­tig wie das For­dern und gleich­zei­ti­ge För­dern von Mit­ar­bei­tern. Nur wer Mit­ar­bei­ter ein­be­zieht und Wert­schät­zung zeigt, wird diese auch zu­rück­er­hal­ten und ernst ge­nom­men wer­den.  

Wer füh­ren will, muss auch den Mut haben, nicht nur Kon­sens­kul­tur zu pfle­gen, son­dern Dis­kus­sio­nen an­zu­sto­ßen, eine (im bes­ten Fall gut be­grün­de­te) Mei­nung zu ver­tre­ten, auch wenn diese nicht po­pu­lär ist oder nicht den Er­war­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ent­spricht. Selbst wenn die Ge­fahr be­steht, sich un­be­liebt zu ma­chen.  

In un­se­ren Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­ren und Ein­zel-Coa­chings von Füh­rungs­kräf­ten hören wir immer wie­der von die­ser Kon­flikt­si­tua­ti­on in Un­ter­neh­men. Und dass sie oft die Ur­sa­che dafür ist, dass Ab­tei­lun­gen oder ganze Un­ter­neh­men unter einem mehr oder we­ni­ger star­ken Ent­wick­lungs­still­stand lei­den, weil eine nicht po­si­tiv sti­mu­lie­ren­de Füh­rung letzt­lich läh­mend wirkt. 

Wenn nur Har­mo­nie­be­stre­ben und An­pas­sungs­nei­gung das Pro­fil einer Füh­rungs­kraft be­stim­men, kann sich schnell das er­ge­ben, was der streit­haf­te CSU-Po­li­ti­ker und Bay­ern-MP Franz-Josef Strauß sei­ner­zeit schon wenig re­spekt­voll über po­li­ti­sche Geg­ner sagte: „Eve­r­y­bo­dy’s Dar­ling is Eve­r­y­bo­dy’s Depp!“ Viel­leicht etwas hart for­mu­liert, aber es kann leicht in diese Rich­tung gehen, wenn Füh­rungs­kräf­te sich zu sehr auf der Buddy-Ebene be­we­gen.

Neu­gie­rig auf Lö­sun­gen? Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de 

 

 

Die acht Geheimnisse guter Mitarbeiterführung

Kardinalsfehler

Was macht einen guten Chef aus? In vie­len Un­ter­neh­men sind die Füh­rungs­kräf­te oft Per­sön­lich­kei­ten mit einem be­stimm­ten Pro­fil, mit „Ecken und Kan­ten“, die hoch be­last­bar, durch­set­zungs­fä­hig und fach­kom­pe­tent sind. Diese At­tri­bu­te wür­den auch einen Ein­zel­kämp­fer aus­zeich­nen, aber rei­chen sie auch, um eine gute Füh­rungs­kraft zu sein?

So­wohl bei Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen als auch beim Be­trach­ten ein­schlä­gi­ger Stu­di­en zu die­sem Thema wird klar: Warum ein be­trächt­li­cher Teil von Mit­ar­bei­tern in deut­schen Un­ter­neh­men nur noch Dienst nach Vor­schrift macht oder be­reits in­ner­lich ge­kün­digt hat, liegt häu­fig daran, dass sie mit ihren Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Wobei die Frage, wel­che Par­tei sich in ers­ter Linie um ein bes­se­res Ver­hält­nis be­mü­hen soll­te, ei­gent­lich auf der Hand liegt.

Füh­rungs­kräf­te haben nun mal die Auf­ga­be, nicht nur für Per­for­mance zu sor­gen, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld für Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen, in dem eine gute und wett­be­werbs­fä­hi­ge Per­for­mance über­haupt erst mög­lich wird.

Na­tür­lich ste­hen Füh­rungs­kräf­te oft genug selbst unter Druck. Ei­ner­seits sol­len sie Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­spor­nen, aber an­de­rer­seits auch dar­auf ach­ten, dass das be­trieb­li­che „Wohl­fühl­kli­ma” nicht dar­un­ter lei­det. Die­sen Spa­gat schaf­fen in der Pra­xis lei­der nicht alle, was nicht sel­ten auch den Ver­lust der ei­ge­nen Füh­rungs­po­si­ti­on zur Folge haben kann. Nicht etwa wegen feh­len­der Fach­kom­pe­tenz, son­dern weil man der Auf­ga­be Men­schen­füh­rung nicht ge­recht wer­den konn­te.

Aus un­se­rer lang­jäh­ri­gen Pra­xis­er­fah­rung wis­sen wir, dass sich die An­for­de­run­gen an „Good Lea­der­ship” im We­sent­li­chen in fol­gen­den acht Punk­ten ma­ni­fes­tie­ren: 

  1. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren und sie als Men­schen sehen, nicht als ro­bo­ter­haf­te Er­fül­lungs­ge­hil­fen, die ein­fach nur zu funk­tio­nie­ren haben.
  2. An­er­ken­nung und Wert­schät­zung für ge­leis­te­te Ar­beit zei­gen, wozu auch ein kri­ti­sches, vor allem kon­struk­ti­ves Feed­back zäh­len kann.
  3. Mit­ar­bei­tern mit Acht­sam­keit be­geg­nen und sie nicht mit Auf­ga­ben über­las­ten. Wo für den Ein­zel­nen die Be­las­tungs­gren­zen lie­gen, kann nur mit der nö­ti­gen Em­pa­thie dem Mit­ar­bei­ter ge­gen­über be­ur­teilt wer­den.
  4. Füh­rungs­kräf­te müs­sen für ihre Mit­ar­bei­ter immer er­reich­bar und an­sprech­bar sein. Sie müs­sen sich Zeit neh­men für die Be­glei­tung von Mit­ar­bei­ter­auf­ga­ben, denn Füh­rung ne­ben­bei kann nicht ge­lin­gen. Wenn immer etwas an­de­res wich­ti­ger ist als die Mit­ar­bei­ter, ent­steht ein Füh­rungs­va­ku­um.
  5. Un­nö­ti­gen Kon­troll­druck ver­mei­den, keine nicht an­ge­sag­ten Zwi­schen­kon­trol­len der lau­fen­den Auf­ga­ben und kein Mi­kro­ma­nage­ment mit stän­di­ger Ein­mi­schung in De­tails.
  6. Fach­kom­pe­tenz wird nicht al­lein schon durch die Füh­rungs­po­si­ti­on le­gi­ti­miert, son­dern durch die Fä­hig­keit, eine je­der­zeit sach­lich nach­voll­zieh­ba­re Be­grün­dung geben zu kön­nen, warum ein Lö­sungs­an­satz ver­bes­se­rungs­fä­hig ist, bzw. durch das Auf­zei­gen neuer Lö­sungs­we­ge.
  7. Mit­ar­bei­ter nie­mals vor an­de­ren kri­ti­sie­ren – auch nicht bei sach­li­cher Kri­tik –, da dies eine Her­ab­set­zung und Blo­ß­stel­lung be­deu­tet. Der öf­fent­li­che „Ansch…” ist töd­lich fürs Ar­beits­kli­ma.
  8. Immer mit Ehr­lich­keit agie­ren, denn nur dann ist man als Füh­rungs­kraft glaub­wür­dig. Ge­ra­de in kri­ti­schen Pha­sen oder gar Kri­sen­si­tua­tio­nen des Un­ter­neh­mens ist Trans­pa­renz (und ent­spre­chen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit) von ent­schei­den­der Wich­tig­keit, denn das Ver­schwei­gen re­le­van­ter Sach­ver­hal­te führt am Ende nur zu Ver­trau­ens­ver­lust und damit De­mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

Und: Der beste Ru­de­rer muss nicht un­be­dingt der beste Steu­er­mann sein. Doch Füh­rungs­kom­pe­tenz kann man ler­nen, be­gin­nend mit Selbst­füh­rung

Für Infos zu den The­men Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gram­me oder Ein­zel-Coa­chings steht unser Team je­der­zeit gerne zur Ver­fü­gung. Wir freu­en uns, wenn Sie Kon­takt mit uns auf­neh­men: team[at]karinbacher-consultants.de

Konsequent einfach? Ein Appell, komplexe Strukturen zu verschlanken

Die Au­to­ren S. F. Bi­schof und Prof. Dr. T. Ru­dolph, beide an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len en­ga­giert, haben sich in einer For­schungs­stu­die dem Thema Kom­ple­xi­tät in Un­ter­neh­men ge­wid­met, deren  Re­sul­ta­te in einer Kurz­fas­sung be­reits im letz­ten Jahr in der „Ab­satz­wirt­schaft“ vor­ge­stellt wur­den. Die ak­tu­el­len, zum Teil dra­ma­ti­schen Ver­än­de­run­gen, vor der große Teile der Wirt­schaft ge­ra­de ste­hen, sind An­lass dafür, die­ses Thema noch ein­mal auf­zu­grei­fen. Große wie klei­ne Un­ter­neh­men lei­den laut Bi­schof und Ru­dolph glei­cher­ma­ßen unter er­höh­ten Kom­ple­xi­täts­an­for­de­run­gen, da sich kein sta­tis­ti­scher Un­ter­schied zwi­schen Un­ter­neh­men hin­sicht­lich Um­satz oder Mit­ar­bei­ter­zahl fest­stel­len ließ. Und jetzt in der Pan­de­mie-Krise zeigt sich dies auf dra­ma­ti­sche Weise. Statt schnell zu han­deln, krea­tiv zu den­ken und sich mit Weit­blick auf Chan­cen und Ver­bes­se­run­gen ein­zu­las­sen, schei­tern ei­ni­ge an ihrer Or­ga­ni­sa­ti­on.

Die Über­schrift des Ar­ti­kels in der „Ab­satz­wirt­schaft“ stellt auch ak­tu­ell die Si­tua­ti­on tref­fend dar: „Eine noch nie da ge­we­se­ne Kom­ple­xi­tät er­höht den Druck auf Un­ter­neh­men, Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter. In Zei­ten von Di­gi­ta­li­sie­rung, künst­li­cher In­tel­li­genz und Big Data ver­kom­pli­ziert der tech­no­lo­gi­sche Fort­schritt die Ar­beit in Or­ga­ni­sa­tio­nen. Re­gu­la­to­ri­sche Neue­run­gen wie die Da­ten­schutz­ver­ord­nung ge­fähr­den einen ge­set­zes­kon­for­men Be­trieb. Stei­gen­de Kon­su­men­ten­er­war­tun­gen er­hö­hen den Druck, in­di­vi­dua­li­sier­te und damit viel­fäl­ti­ge­re Pro­duk­te und Sor­ti­men­te an­zu­bie­ten. Im glo­ba­len Wett­be­werb stür­men neu auf­tre­ten­de Marktak­teu­re die letz­ten Bas­tio­nen hoher Mar­gen.“ In der Rea­li­tät haben sich die we­nigs­ten Un­ter­neh­mens­lei­ter und Ma­na­ger um die über­le­bens­wich­ti­gen Fra­gen ge­küm­mert: Wie müs­sen wir uns an­ge­sichts die­ser Ent­wick­lun­gen neu auf­stel­len? Wie ver­än­dert sich un­se­re Ar­beits­welt, un­se­re Füh­rungs­kul­tur und ge­ne­rell die Zu­sam­men­ar­beit nach innen wie nach außen?

Das Ver­spre­chen der Au­to­ren im Ar­ti­kel „Kon­se­quent ein­fach: Wie Sie or­ga­ni­sa­tio­na­le Kom­ple­xi­tät in den Griff be­kom­men“ wird dort na­tür­lich kaum im De­tail ein­ge­löst. Gleich­wohl ist es wich­tig, hier er­neut die wich­tigs­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber be­wusst zu ma­chen, die so man­ches Un­ter­neh­men immer mehr läh­men. Denn die wahr­ge­nom­me­ne Kom­ple­xi­tät hat sich in den letz­ten 60 Jah­ren zwar ver­sechs­facht – trotz­dem nut­zen ge­ra­de ein­mal 17 Pro­zent der Un­ter­neh­men Mög­lich­kei­ten zu deren Re­duk­ti­on – laut einer Stu­die aus dem Jahr 2017 von Bain & Com­pany.

Wir un­ter­schei­den Kom­ple­xi­täts­trei­ber au­ßer­halb und in­ner­halb von Un­ter­neh­men. Auf Ers­te­re kön­nen Ma­na­ger oft nur re­agie­ren, wäh­rend sich die in­ter­nen  je­doch aktiv be­kämp­fen las­sen, da sie oft haus­ge­macht sind. Dazu ge­hö­ren in ers­ter Linie das Pro­gno­se­ver­hal­ten mit auf­wen­di­gen Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­sen, un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und eine hohe Auf­ga­ben­di­ver­si­tät, unter der Mit­ar­bei­ter be­son­ders lei­den.

Diese Fo­re­cas­ting- und Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se soll­ten so schlank wie mög­lich ge­hal­ten wer­den: „Hier gilt es, das Op­ti­mum zwi­schen not­wen­di­ger Pla­nung und bü­ro­kra­ti­scher Kom­ple­xi­tät zu fin­den“, so das Au­to­ren­duo, und „kon­se­quent nach Au­to­ma­ti­sie­rungs­po­ten­zia­len Aus­schau zu hal­ten. Eine hohe Stan­dar­di­sie­rung und Rou­ti­ne er­öff­nen Mög­lich­kei­ten für soft­ware­ba­sier­te, au­to­ma­ti­sier­te und in­no­va­ti­ve Lö­sun­gen, die Ka­pa­zi­tä­ten frei­set­zen.“ Als Pa­ra­de­bei­spiel, wie das in der Pra­xis um­zu­set­zen ist, wird das Schwei­zer Han­dels­un­ter­neh­men Mi­gros ge­nannt, das mit zehn Re­gio­nal­ge­nos­sen­schaf­ten und wei­te­ren an­ge­schlos­se­nen Toch­ter­un­ter­neh­men agiert. Eine „Schnell­boot-Or­ga­ni­sa­ti­on“, die ihre je­wei­li­gen Bud­gets und Ak­ti­vi­tä­ten selbst plant und weit­ge­hend ei­gen­ver­ant­wort­lich durch­führt – und somit agil bleibt. Die de­zen­tra­le au­to­no­me Or­ga­ni­sa­ti­ons­form macht es zudem mög­lich, auch schnel­ler auf ex­ter­ne Ein­flüs­se zu re­agie­ren.

Un­kla­re Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren sind das zweit­grö­ß­te Hin­der­nis auf dem Weg zu we­ni­ger Kom­ple­xi­tät: Wie viele ver­schie­de­ne Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che und ver­ant­wort­li­che Per­so­nen exis­tie­ren? Han­deln ein­zel­ne Ge­schäfts­be­rei­che har­mo­ni­siert oder wer­den Pro­zes­se durch nicht stan­dar­di­sier­te Vor­ge­hens­wei­sen kom­pli­ziert? „Es geht im Kern also um die Frage, wie gut eine Or­ga­ni­sa­ti­on von ihren Mit­ar­bei­tern ver­stan­den wird“, so das Au­to­ren­duo. Als Bei­spiel, eben­falls aus dem Han­dels­be­reich, wird hier Aldi Süd an­ge­führt, wo man mit nur sie­ben Hier­ar­chie­ebe­nen aus­kommt – vom Stif­tungs­rat bis zu den Fi­li­al­an­ge­stell­ten. Mit einem auf Ef­fi­zi­enz ge­trimm­ten Or­ga­ni­gramm und einer hoch­gra­di­gen Stan­dar­di­sie­rung von Pro­zes­sen, die der Schlüs­sel zur Ein­fach­heit sind, fin­det eine  Kon­zen­tra­ti­on auf das We­sent­li­che statt. Al­ler­dings muss man auch sehen: Je spe­zia­li­sier­ter ein Un­ter­neh­men ist, umso we­ni­ger kom­plex kön­nen die zu be­wäl­ti­gen­den Auf­ga­ben sein und  so in ver­gleichs­wei­se fla­chen hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren ab­lau­fen.

Als drit­te Hürde er­weist sich die große Auf­ga­ben­di­ver­si­tät ein­zel­ner An­ge­stell­ten, die sich über sehr un­ter­schied­li­che Kom­pe­tenz­fel­der er­streckt. Diese „wahr­ge­nom­me­ne“ Kom­ple­xi­tät kann sich un­mit­tel­bar auf die Ef­fek­ti­vi­tät der Mit­ar­bei­ter aus­wir­ken. An­spruch und Wirk­lich­keit klaf­fen zu oft aus­ein­an­der, da mul­ti­ple Ta­len­te in der Regel nicht so breit ge­streut sind, wie sich das eine Un­ter­neh­mens­füh­rung wün­schen mag. Ein ech­tes fach­li­ches Ex­per­ten­tum ist meist nur durch hoch spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter zu er­zie­len, deren Leis­tungs­bei­trä­ge dann im Ide­al­fall wie­der­um von dar­auf spe­zia­li­sier­ten Ex­per­ten zu ko­or­di­nie­ren sind?

Auf den ex­ter­nen Kom­ple­xi­täts­trei­ber „re­gu­la­to­ri­sche An­for­de­run­gen“, wie zum Bei­spiel  ge­setz­li­che Auf­la­gen oder dis­rup­ti­ve Markt­ver­än­de­run­gen, kön­nen Or­ga­ni­sa­tio­nen kaum di­rek­ten Ein­fluss neh­men. Da hel­fen laut Bi­schof und Ru­dolph in ers­ter Linie Un­ter­neh­mens­ko­ope­ra­tio­nen, bei denen „kri­ti­sches Wis­sen den di­rek­ten Weg in die Or­ga­ni­sa­ti­on“ fin­den kann.

Das „St. Gal­ler Stu­fen­mo­dell zur Kom­ple­xi­täts­re­du­zie­rung“ der Au­to­ren fas­sen diese so zu­sam­men: „Die vier be­deu­tends­ten Kom­ple­xi­täts­trei­ber ent­stam­men zu einem Gro­ß­teil der in­ter­nen Or­ga­ni­sa­ti­on und kön­nen somit auch von Ma­na­gern an­ge­gan­gen wer­den. Es gilt dem­nach, Bud­ge­tie­rungs­pro­zes­se ef­fi­zi­ent zu ge­stal­ten, Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren und Ver­ant­wort­lich­kei­ten ein­deu­tig zu kom­mu­ni­zie­ren, die Auf­ga­ben­viel­falt ein­zel­ner Mit­ar­bei­ter zu re­du­zie­ren sowie re­gu­la­to­ri­schen An­for­de­run­gen durch Ko­ope­ra­tio­nen zu be­geg­nen.“

Wie „kom­plex“ wie­der­um sich das alles in der Rea­li­tät für ein­zel­ne Un­ter­neh­men dar­stel­len kann, dar­über dis­ku­tie­ren wir zur­zeit mit ei­ni­gen un­se­rer Kun­den. Zum Bei­spiel über Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Füh­rungs­kul­tur – die Auf­ga­ben, die Un­ter­neh­men jetzt lösen müs­sen.

Kon­takt: team@karinbacher-consultants.de

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
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Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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