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Die Ar­beits­me­tho­de WOL schlägt seit ei­ni­gen Jah­ren hohe Wel­len in Un­ter­neh­men auf dem Weg zu einer of­fe­nen Un­ter­neh­mens­kul­tur. Unter WOL ver­steht man ein Kol­la­bo­ra­ti­ons­tool, mit dem sich Mit­ar­bei­ter ab­tei­lungs- und fach­über­grei­fend in ein­zel­nen Grup­pen ver­net­zen kön­nen. Oder wie es in busi­ness-wis­sen.de zu lesen war: „Ein wert­vol­les Hilfs­mit­tel, um Si­lo­den­ken auf­zu­bre­chen und be­reichs­über­grei­fen­de Zu­sam­men­ar­beit in Un­ter­neh­men zu för­dern.“

Ver­net­zung statt Silos

Die Vor­tei­le einer kol­la­bo­ra­tiv ver­netz­ten Zu­sam­men­ar­beit, um Wis­sen ef­fi­zi­en­ter zu tei­len und bes­ser vom Wis­sen an­de­rer pro­fi­tie­ren zu kön­nen, lie­gen auf der Hand. Jedes Mit­glied einer Working-Out-Loud-Grup­pe teilt sein ei­ge­nes Wis­sen mit den Kol­le­gen. Statt Wis­sen zu sam­meln und ex­klu­siv zu hor­ten, wer­den Er­kennt­nis­fort­schrit­te viel­mehr un­ei­gen­nüt­zig allen Be­tei­lig­ten zu­gäng­lich ge­macht. WOL be­deu­tet, die ei­ge­ne Ar­beit für an­de­re sicht­bar zu ma­chen und durch Rück­mel­dun­gen zu ver­bes­sern – und nicht zu­letzt wert­vol­le Be­zie­hun­gen auf­zu­bau­en.

Der un­ein­ge­schränk­te Wis­sens­trans­fer hat Vor­tei­le für die Or­ga­ni­sa­ti­on wie für das Ma­nage­ment. Dank zu­sätz­li­cher Trans­pa­renz­ef­fek­te auch über die Ar­beits­grup­pe hin­aus, wenn Input aus an­de­ren Teams er­wünscht ist. Na­tür­li­che Gren­zen die­ses Prin­zips wer­den durch Ge­heim­hal­tungs­ge­bo­te und An­for­de­run­gen an Ver­trau­lich­keit ge­setzt.

Die Un­ter­neh­mens­kul­tur muss sich an­pas­sen

Gleich­zei­tig sind aber auch die Ri­si­ken von WOL zu be­ach­ten, da Ar­beits­tei­lung in Or­ga­ni­sa­tio­nen immer auch mit Span­nun­gen ver­bun­den ist. Wir bei KB Con­sul­tants haben be­ob­ach­tet, dass ins­be­son­de­re Ge­ne­ra­tio­nen­kon­flik­te hier­bei offen zu­ta­ge tre­ten: ei­ner­seits die jun­gen Mit­ar­bei­ter, die „Tei­len“ und „Liken“ ge­wohnt sind, an­de­rer­seits die lang­jäh­ri­gen Mit­ar­bei­ter, die auf­grund ihrer Er­fah­run­gen gerne nach dem Motto „Wis­sen ist Macht“ agie­ren. Um die un­ter­schied­li­chen Per­spek­ti­ven und Wahr­neh­mun­gen unter einen Hut zu brin­gen, be­darf es wie­der­um einer klu­gen Füh­rung. Und am bes­ten einer neu­tra­len Mo­dera­ti­on.

Wel­che Kom­mu­ni­ka­ti­ons­mit­tel am bes­ten ein­zu­set­zen sind, kann dabei ein ent­schei­den­der Er­folgs­fak­tor sein: vom spon­ta­nen Aus­tausch unter Ein­zel­nen bis zu or­ga­ni­sier­ten, pe­ri­odisch fest­ge­leg­ten Ge­sprächs­run­den und per­ma­nen­ten Mail-Up­dates an alle. Damit der In­for­ma­ti­ons­fluss nicht ein Über­maß an­nimmt, das sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wirkt, soll­te die Kom­mu­ni­ka­ti­on kei­nes­falls zu klein­tei­lig er­fol­gen.

Dar­über hin­aus sind fol­gen­de Emp­feh­lun­gen aus busi­ness-wis­sen.de be­ach­tens­wert:

• „Den Be­tei­lig­ten ist zu über­las­sen, ob, wann und wie sie die Er­geb­nis­se prä­sen­tie­ren und dis­ku­tie­ren möch­ten.“
• „Vor­her ist zu über­le­gen, wie mit den Re­sul­ta­ten um­zu­ge­hen ist. Es ist die Ver­ant­wor­tung der Füh­rung, durch Ent­schei­dun­gen dafür zu sor­gen, dass die Ideen Ein­gang in for­ma­le Struk­tu­ren fin­den.“

Und wei­ter: „Noch bevor man WOL-In­itia­ti­ven star­tet, soll­te man sich der Chan­cen und vor allem der Gren­zen der Vor­ge­hens­wei­se klar wer­den, um Ent­täu­schun­gen zu ver­mei­den. Durch zu hoch­ge­steck­te Er­war­tun­gen wird die Me­tho­de schnell über­frach­tet und letzt­lich schei­tern. Denn, Working Out Loud ist kein Fei­gen­blatt für schlech­te Füh­rung und schlech­tes Ma­nage­ment.“

Wir bei KB Con­sul­tants prak­ti­zie­ren WOL seit Jah­ren und un­ter­stüt­zen Un­ter­neh­men dabei, diese Me­tho­de ge­winn­brin­gend ein­zu­set­zen, je nach Rei­fe­grad der Or­ga­ni­sa­ti­on.

team@karinbacher-consultants.de

Rich­tig ent­schei­den im Team

Immer mehr Füh­rungs­kräf­te de­le­gie­ren Ent­schei­dun­gen ins Team. Zu Recht, denn für Ein­zel­ne sind die häu­fig kom­ple­xen Auf­ga­ben­stel­lun­gen kaum mehr über­schau­bar. Und guten Chefs ist be­wusst, dass sie nicht alles wis­sen und über ent­spre­chen­de Kom­pe­ten­zen im Team ver­fü­gen, die sie nut­zen kön­nen. Ganz ab­ge­se­hen davon wer­den ge­mein­sam ge­trof­fe­ne Ent­schei­dun­gen von den Mit­ar­bei­tern ge­tra­gen und sie han­deln ent­spre­chend mo­ti­vier­ter.

Diese Ver­ant­wor­tung muss aber er­lernt wer­den. In agi­len Struk­tu­ren un­ter­stützt der Agile Coach. In allen an­de­ren Or­ga­ni­sa­tio­nen hilft ein Trai­ning oder, falls vor­han­den, ein Mo­de­ra­tor. Hier eine Mög­lich­keit zum Aus­pro­bie­ren – und zwei zwar be­lieb­te, aber we­ni­ger gute Ent­schei­dungs­me­tho­den:

Die schlech­te Nach­richt: bloß keine Mehr­heits­ent­schei­dun­gen

Wenn ein Team schnell und gut ent­schei­den soll, sind Mehr­heits- oder Kon­sens­ent­schei­dun­gen nicht ge­eig­net. Zu­min­dest nicht, wenn es das Ziel ist, alle ab­zu­ho­len und das beste Er­geb­nis für die je­wei­li­ge Auf­ga­be, den Kun­den oder das Pro­jekt zu er­rei­chen. Beim Kon­sens ei­nigt sich das Team meis­tens auf den kleins­ten ge­mein­sa­men Nen­ner. Rich­ti­ger wäre eine sach­li­che Lö­sung im bes­ten Sinne des Un­ter­neh­mens. Ewig lange Dis­kus­sio­nen, Ab­wä­gen der Für und Wider ma­chen eben mürbe und nicht krea­tiv.

Bei einer Mehr­heits­ent­schei­dung be­steht das Pro­blem darin, dass sich oft nicht alle ab­ge­holt füh­len. Ne­ga­ti­ve Aus­wir­kun­gen kön­nen die Folge sein, wenn die Ent­schei­dung sehr knapp war, also etwa die Hälf­te gegen das Er­geb­nis ist. Un­zu­frie­de­ne Team­mit­glie­der und dar­aus re­sul­tie­rend de­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter bis hin zum stil­len Boy­kott sind ein schlech­tes Er­geb­nis. Wenn diese Me­tho­de der Mehr­heits­ent­schei­dung ge­wählt wird, braucht man vorab von allen das Kom­mitt­ment, dass das Er­geb­nis ak­zep­tiert wird, egal wie es aus­fällt.

Bes­se­re und schnel­le­re Ent­schei­dun­gen tref­fen Teams bei­spiels­wei­se mit den Me­tho­den des  kon­sul­ta­ti­ven Ein­zel­ent­scheids, Kon­sent-Ent­scheids oder der Elfer-Skala. In die­sem Blog stel­len wir den Kon­sent-Ent­scheid vor.

Der Kon­sent-Ent­scheid

Diese Me­tho­de be­schleu­nigt Ent­schei­dun­gen im Team. Wenn eine Füh­rungs­kraft, ein  Pro­jekt­lei­ter oder Pro­duct-Owner er­kennt, dass das Team Ent­schei­dun­gen öfter ver­tagt, die Ver­ant­wor­tung nicht über­neh­men will („Muss der Chef ent­schei­den, will ich nichts dazu sagen“) oder Ein­zel­ne sich nicht zu einer Ent­schei­dung be­ken­nen („Du willst das so um­set­zen – das trage ich nicht mit!“), dann kann der Kon­sent-Ent­scheid hel­fen. Denn schlie­ß­lich sol­len alle Team­mit­glie­der an einem Strang zie­hen und vor allem ler­nen, schnell zu ent­schei­den. Bei üb­li­chen Ent­schei­dungs­me­tho­den ist dies schwie­rig.

Statt beim Kon­sens alle zu fra­gen, ob sie dafür sind, geht es beim Kon­sent darum, nicht da­ge­gen zu sein. Der Un­ter­schied: Ziel ist es nicht, alle De­tails einer Lö­sung gut zu fin­den. Das Er­geb­nis muss le­dig­lich für den jet­zi­gen Kon­text ge­eig­net und rea­li­sier­bar sein. Ganz im Sinne der Agi­li­tät also: Eine Ent­schei­dung soll­te si­cher genug sein zum Aus­pro­bie­ren. Es geht also nicht um die ma­xi­ma­le, ak­ti­ve Zu­stim­mung, son­dern um eine Mi­ni­mie­rung der Be­den­ken.

Ty­pi­sche Fra­gen, um einen Kon­sent-Ent­scheid zu be­wir­ken:

1. Scha­det es uns, wenn wir so han­deln?
2. Sieht je­mand einen trif­ti­gen Grund, warum die­ser Vor­schlag Scha­den an­rich­ten könn­te?
3. Kön­nen wir mit Blick auf unser ge­mein­sa­mes Ziel diese Ent­schei­dung mit­tra­gen und mit den Kon­se­quen­zen leben?
4. Hin­dert diese Ent­schei­dung die Er­rei­chung der Un­ter­neh­mens-, Be­reichs­zie­le?Äu­ßert ein Team­mit­glied erns­te Be­den­ken, wird der Vor­schlag nicht um­ge­setzt. Also nicht „stim­me zu“, son­dern „habe schwer­wie­gen­de (oder be­grün­de­te) Ein­wän­de“ ist die Ant­wort, die zu einer Ent­schei­dung führt.

Die Kon­sent-Ent­schei­dung ist eine Tea­mentschei­dung mit ent­schei­den­den Vor­tei­len:

1. Die Chan­ce zur schnel­len Um­set­zung: Hohes Kom­mitt­ment zur Ent­schei­dung, da alle Team­mit­glie­der die Chan­ce hat­ten, einen va­li­den Ein­wand vor­zu­brin­gen, ohne end­lo­se Dis­kus­sio­nen zu füh­ren oder einen fau­len Kom­pro­miss zu er­wir­ken.
2. Eigen- oder Tea­m­in­ter­es­sen wer­den ent­larvt, un­po­pu­lä­re Ar­gu­men­te oder sach­li­che Ein­wän­de – oft von ru­hi­ge­ren Team­mit­glie­dern vor­ge­tra­gen – fin­den Gehör und wer­den nicht durch Mehr­heits­ent­schei­de unter den Tep­pich ge­kehrt.
3. Der Lern­ef­fekt: in Lö­sun­gen den­ken, statt Pro­ble­me oder un­be­lieb­te be­zie­hungs­wei­se un­ge­wohn­te Vor­ge­hens­wei­sen und Ver­hal­tens­wei­sen weg­zu­dis­ku­tie­ren.

Und wer Grund­sätz­li­ches zum Thema Ent­schei­dun­gen und zu Ängs­ten, die damit ver­bun­den sind, er­fah­ren möch­te – gerne mei­nen Pod­cast an­hö­ren: ​bit.​ly/​3IcmUOO (Auch auf Spo­ti­fy, De­e­zer oder Apple Pod­cast)