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Agile Führungskräfte – Umgang mit Ängsten

Coaching

 

Die Ein­füh­rung von agile Ma­nage­ment­me­tho­den in Un­ter­neh­men hilft, die Ent­wick­lung in­no­va­ti­ver Ge­schäfts­mo­del­le vor­an­zu­brin­gen. Diese Me­tho­den un­ter­stüt­zen die un­ter­neh­me­ri­sche Hand­lungs­fä­hig­keit, be­son­ders dann, wenn An­for­de­run­gen oder Lö­sungs­an­sät­ze nicht klar de­fi­niert sind. As­so­zi­iert wer­den agile Ma­nage­ment­me­tho­den mit einer „be­weg­li­chen, fle­xi­blen und schnel­len Ar­beits­wei­se“. 

Neue Me­tho­den und damit ver­bun­den eine an­de­re Art der Füh­rung stel­len Mit­ar­bei­ter eines Un­ter­neh­mens oft vor Her­aus­for­de­run­gen. Füh­rungs­kräf­te sind bei der Ein­füh­rung in be­son­de­rer Art und Weise be­trof­fen, da ihnen von der Ge­schäfts­füh­rung Ver­ant­wor­tung und Kom­pe­ten­zen über­tra­gen wur­den und sie im bes­ten Fall selbst den per­sön­li­chen An­spruch haben, Her­aus­for­de­run­gen an­zu­neh­men und um­zu­set­zen. Sie füh­len sich durch agile Me­tho­den um ihre Füh­rungs­rol­le und Selbst­wirk­sam­keit be­raubt.

Ei­ge­ne Res­sour­cen ken­nen

Jeder Ein­zel­ne kann auf ein Sam­mel­su­ri­um un­ter­schied­li­cher Cha­rak­ter­merk­ma­le zu­rück­grei­fen. Au­ßer­dem neh­men Men­schen un­ter­schied­li­che Rol­len ein und in­ner­halb die­ser Rolle han­deln sie mit den ihnen zur Ver­fü­gung ste­hen­den Per­sön­lich­keits­merk­ma­len.Klas­si­sche Füh­rungs­kräf­te (nach­zu­le­sen bei Bles­sin & Wick) gehen davon aus, dass sie in ihrer Rolle als Füh­rungs­kraft ra­tio­na­ler, selbst­be­stimm­ter und nut­zungs­ori­en­tier­ter han­deln wie Per­so­nen, die keine Füh­rungs­po­si­ti­on in­ne­ha­ben. 

Wel­che grund­sätz­li­che Rich­tung unser Leben und damit der be­ruf­li­che Le­bens­weg nimmt, wird durch die per­sön­li­che Ent­schei­dung be­ein­flusst. Ganz un­ab­hän­gig davon ist selbst­ver­ständ­lich nicht alles ab­hän­gig von der Ent­schei­dung eines Ein­zel­nen. Äu­ße­re Fak­to­ren wie mit einem An­ge­bot zum rich­ti­gen Zeit­punkt am rich­ti­gen Ort zu sein, lie­gen nicht aus­schlie­ß­lich in der Hand des Ein­zel­nen. Per­so­nen, die die­sen Tat­be­stand ver­in­ner­licht haben, be­wer­ten Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten wie Be­schei­den­heit, An­pas­sungs­fä­hig­keit oder En­ga­ge­ment oft an­ders wie Per­so­nen, die davon über­zeugt sind, dass alle Er­geb­nis­se in Ab­hän­gig­keit der per­sön­li­chen Ent­schei­dun­gen lie­gen. Diese Art des Macht­den­kens kol­li­diert mit dem agi­len Ge­dan­ken.

Diese Ge­dan­ken sol­len nicht „Tür­öff­ner“ sein, die Macht der ei­ge­nen Ent­schei­dung klein­zu­re­den, son­dern ein Bei­spiel dafür, dass un­ter­schied­li­che Per­sön­lich­keits­merk­ma­le an­de­re Be­wer­tun­gen, Ent­schei­dun­gen und Han­deln be­wir­ken. Die „Rolle“ einer Per­son wird bei „Bles­sin & Wick“ durch drei rol­len­theo­re­ti­sche An­sät­ze un­ter­schie­den: der struk­tu­ra­lis­ti­sche, der funk­tio­na­lis­ti­sche und der sym­bo­li­sche An­satz. Der struk­tu­ra­lis­ti­sche An­satz be­inhal­tet, dass ver­schie­de­ne Er­war­tun­gen an eine be­stimm­te „Rolle“ ge­stellt wer­den. Diese Er­war­tun­gen kom­men im Falle einer Füh­rungs­kraft zum einen von un­ter­stell­ten gleich­ge­stell­ten und über­ge­ord­ne­ten Kol­le­gen, Re­geln, Ge­wohn­hei­ten, Lie­fe­ran­ten, Kun­den, Fa­mi­li­en­mit­glie­dern oder an­de­ren so­zia­len Kon­tak­ten. 

Be­reits hier fällt auf, dass die so­ge­nann­ten Er­war­tungs­trä­ger sehr un­ter­schied­lich sind und damit auch die Er­war­tun­gen an die Per­son, die diese Rolle aus­füllt. Es wurde wis­sen­schaft­lich viel­fach dar­auf ein­ge­gan­gen, dass durch das Aus­fül­len der un­ter­schied­li­chen Er­war­tun­gen ein hohes Kon­flikt­po­ten­zi­al für Füh­rungs­kräf­te be­steht.

Ver­än­de­rung sorgt für Ängs­te bei Füh­rungs­kräf­ten

Be­trach­tet man die üb­li­chen Ängs­te von Füh­rungs­kräf­ten und stellt diese in Ver­bin­dung mit agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den so ste­hen die dabei ent­ste­hen­den Ängs­te oft im Zu­sam­men­hang, mit dem oben be­schrie­be­nen vor­han­de­nen Po­ten­zi­al. Es kom­men je­doch neue Her­aus­for­de­rung und damit neue Ängs­te auf die Füh­rungs­kräf­te zu. 

Wenn ein Un­ter­neh­men agile Me­tho­den ein­führt, ent­ste­hen neue Rol­len, die die un­ter­schied­li­chen Team-Mit­glie­der der Or­ga­ni­sa­ti­on an­neh­men. Da­durch er­hal­ten alle neue Auf­ga­ben. Im Zuge des­sen ver­än­dert sich die Füh­rungs­rol­le, Macht muss ab­ge­ge­ben wer­den und Sta­tus­sym­bo­le ent­fal­len, bei den Füh­rungs­kräf­ten ent­ste­hen Ängs­te be­züg­lich ihres Macht- und Sta­tus­ver­lus­tes.

Die Füh­rungs­kraft soll bei­spiels­wei­se bei der Ein­füh­rung von Scrum die Rolle des Coachs über­neh­men. Die grund­le­gen­de Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist die Neu­ori­en­tie­rung und Aus­rich­tung des Teams oder einer Or­ga­ni­sa­ti­on. Hier­bei soll die agile Füh­rungs­kraft die Mit­ar­bei­ter coach­ori­en­tiert füh­ren und nicht nach einer „Com­mand und Con­t­rol Denk­wei­se“ han­deln. Dazu ist viel­fach eine an­de­re Art und Weise im Um­gang mit den Mit­ar­bei­tern not­wen­dig.

Ein coach­ori­en­tier­te Füh­rung ba­siert auf der rich­ti­gen Fra­ge­stel­lung, nicht aus Vor­ga­ben. Die agile Füh­rungs­kraft muss sich nun in den Dienst des Teams stel­len und darf nicht über­ge­ord­net ent­schei­den. Zu­sätz­lich soll­te sie aus einer Hal­tung des Wol­lens und Dür­fens und nicht des Müs­sens her­aus han­deln. Diese Her­aus­for­de­rung einer neuen Art der Füh­rung kann zur Über­for­de­rung füh­ren. Die Füh­rungs­kraft hat in der Ver­gan­gen­heit nicht auf Be­schei­den­heit und An­pas­sungs­fä­hig­keit ge­setzt, sie hat auf die vor­han­de­nen Per­sön­lich­keits­merk­ma­le Ent­schei­dungs­stär­ke und Ori­en­tie­rung ge­setzt und war damit er­folg­reich. Eine Ad-hoc Um­stel­lung fällt schwer und löst Ängs­te aus. 

Per­sön­li­cher Ver­än­de­rungs­wil­le der Füh­rungs­kräf­te er­folgs­ent­schei­dend

Agile Me­tho­den die­nen dazu, krea­ti­ves und fle­xi­bles Ar­bei­ten neu zu de­fi­nie­ren, es ent­ste­hen neue Ziele und Rol­len in­ner­halb eines Teams. Ziel ist, In­ter­es­sens­kon­flik­te zu re­du­zie­ren und im neu ge­bil­de­ten Team sol­len Be­ga­bun­gen und Stär­ken wie­der mehr be­rück­sich­tigt wer­den. Das ge­for­der­te Set­ting un­ter­schei­det sich je­doch we­sent­lich vom Set­ting einer hier­ar­chi­schen Struk­tur, in wel­cher üb­li­cher­wei­se die klas­si­schen Chefs han­deln und ent­schei­den. Daher gilt der per­sön­li­che Ver­än­de­rungs­pro­zess der Füh­rungs­kraft als we­sent­li­cher Be­stand­teil des Er­fol­ges bei der Ein­füh­rung von agi­len Ma­nage­ment­me­tho­den. 

Wobei hier die Frage ge­stellt wer­den muss, ob durch die Rol­len­ver­än­de­rung und das Kon­flikt­po­ten­zi­al der un­ter­schied­li­chen Rol­len­er­war­tun­gen diese Auf­ga­be über­haupt un­vor­be­rei­tet und ziel­füh­rend von einer Füh­rungs­kraft über­nom­men wer­den kann. Der grund­le­gen­de An­spruch an die Füh­rungs­kraft, die nun z. B. als Coach be­zeich­net wird, ist, dass sie die not­wen­di­ge Wis­sens­trans­pa­renz für alle Team-Mit­glie­der zur Ver­fü­gung stellt und Ver­ant­wor­tung ab­gibt. Hier ste­hen die Füh­rungs­kräf­te in einem Kon­flikt mit ihrem alten Rol­len­bild als Ent­schei­der. Viele Füh­rungs­kräf­te er­le­ben bei die­sem Rol­len­wech­sel ein Wech­sel­bad der Ge­füh­le, es ent­ste­hen Ängs­te, eine davon ist die Angst vor Ver­lust von Au­to­ri­tät und Kon­trol­le. Hinzu kom­men so­zia­le Ängs­te, dass man zu­künf­tig auf der glei­chen Hier­ar­chie­stu­fe mit sonst un­ter­stell­ten Mit­ar­bei­tern steht. 

Be­glei­tet wird die­ser Tat­be­stand davon, dass der Füh­rungs­kraft bei der Ein­füh­rung neuer agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den kein aus­rei­chen­des Wis­sen zur Ver­fü­gung steht, wel­che Funk­tio­nen und Auf­ga­ben sie in der Rolle des Coa­ches haben und worin der Un­ter­schied zwi­schen Coach und klas­si­scher Füh­rung lie­gen. Au­ßer­dem ent­wi­ckeln sie Be­fürch­tun­gen, den An­for­de­run­gen, nicht ge­recht wer­den zu kön­nen. Durch die Trans­for­ma­ti­on wer­den Ängs­te aus­ge­löst und Wi­der­stän­de ent­ste­hen. Von der Füh­rungs­kraft wird ge­for­dert, sich per­sön­lich wei­ter­zu­ent­wi­ckeln. Der Auf­ga­ben­be­reich der Füh­rungs­kraft ist je­doch meist aus­ge­füllt. Ohne gutes Selbst­ma­nage­ment mit kla­ren Prio­ri­sie­run­gen wird dies nicht funk­tio­nie­ren.

Eine Lö­sung, um Rol­len­kon­flik­te und auf­kom­men­de Ängs­te, die bei der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den ent­ste­hen zu mi­ni­mie­ren ist, die Hin­zu­nah­me und Ver­mitt­lung der neuen Me­tho­de durch einen er­fah­re­nen in­ter­nen oder ex­ter­nen Coach. Und selbst­ver­ständ­lich im Vor­feld ein gut be­glei­te­ter Ver­än­de­rungs­pro­zess mit pro­fes­sio­nel­ler Kom­mu­ni­ka­ti­on. So­bald agile Ma­nage­ment­me­tho­den pro­fes­sio­nell ein­ge­führt wer­den, kommt ihr gro­ßes Po­ten­zi­al zum Tra­gen und Un­ter­neh­men pro­fi­tie­ren von den dar­aus neu ent­ste­hen­den Lö­sungs­kon­zep­te, die zur tat­säch­li­chen Ent­wick­lung und dem er­folg­rei­chen Fort­be­stand des Un­ter­neh­mens bei­tra­gen.

Gerne hilft Ihnen dabei das Team rund um Karin Ba­cher, er­fah­ren in der Ein­füh­rung agi­ler Ma­nage­ment­me­tho­den, wei­ter: team@​karinbacher-​consultants.​de

Nicht wahr?

 

Seit ge­wis­se Po­li­ti­ker die Wirk­sam­keit von „Fake News“ für sich ent­deckt haben, reift an­schei­nend die Er­kennt­nis: Lügen hilft! Ein ak­tu­el­les Bei­spiel ist die Show, die sich ge­ra­de deut­sche C-Po­li­ti­ker lie­fern im Schön­re­den des of­fe­nen Kamp­fes um die Kanz­ler­kan­di­da­tur. Wer die öf­fent­li­chen Spre­cher-State­ments im Rin­gen um die Ent­schei­dung der bei­den Schwes­ter­par­tei­en ver­folgt hat, wird darin kaum etwas an­de­res er­ken­nen kön­nen als in ba­na­le Wort­hül­sen ver­pack­te dreis­te Lügen.

Ob das in der Po­li­tik lang­fris­tig und in grö­ße­ren Wäh­ler­krei­sen Er­folg haben kann – und ob die Schön­red­ner in­tern von Par­tei­mit­glie­dern noch ernst ge­nom­men wer­den –, darf be­zwei­felt wer­den. Un­vor­stell­bar auch, dass sich ein sol­ches Ver­hal­ten ins Ge­schäfts­le­ben über­tra­gen lässt. Denn hier ist die Basis-Wäh­rung ein­deu­tig das Ver­trau­en, das man in­tern unter Kol­le­gen und nach außen ge­gen­über Kun­den zu pfle­gen hat. Man muss sich ein­fach dar­auf ver­las­sen kön­nen, dass  Aus­sa­gen oder In­for­ma­tio­nen von Kol­le­gen und Füh­rungs­kräf­ten auf Fak­ten be­ru­hen.

An­de­rer­seits ist es im be­trieb­li­chen Um­feld aber of­fi­zi­ell er­laubt, die Un­wahr­heit zu sagen, etwa bei der Frage, ob eine Schwan­ger­schaft vor­liegt, oder beim In­halt ärzt­li­cher At­tes­te. Außer Frage steht, dass Ver­hal­tens­wei­sen wie tat­säch­li­che Täu­schun­gen und gar Be­trug zu­min­dest Ab­mah­nungs- oder auch Kün­di­gungs­grün­de dar­stel­len. Eben­so wie die be­wuss­te Ver­brei­tung fal­scher Be­haup­tun­gen oder das Zu­rück­hal­ten be­triebs­re­le­van­ter  In­for­ma­tio­nen, um Ar­beit und Er­folg von Kol­le­gen zu sa­bo­tie­ren.

Dabei steht die be­wuss­te und für die meis­ten so­fort er­kenn­ba­re Lüge gar nicht im Mit­tel­punkt der De­bat­te. Es geht viel­mehr um das täg­li­che Be­schö­ni­gen und Aus­blen­den von Tat­sa­chen und Pro­ble­men, wel­ches die Zu­sam­men­ar­beit schein­bar er­leich­tert. Aber ist über­trie­ben vor­ge­tra­ge­ner Eu­phe­mis­mus schon gleich­zu­set­zen mit Lügen? Oder be­ginnt dies erst bei fal­schen Be­haup­tun­gen aus Be­rech­nung? Si­cher­lich darf nicht ver­ges­sen wer­den, dass die­ses Fehl­ver­hal­ten manch­mal auch nur aus Un­wis­sen­heit re­sul­tiert.

Ehr­lich­keit ist ein er­stre­bens­wer­tes Ideal, aber was ist Di­plo­ma­tie und wo be­ginnt die Lüge? Ge­ra­de im Ar­beits­um­feld wird nicht immer die Wahr­heit ge­sagt. Womit nicht der in der Regel tak­tisch freund­li­che Um­gang mit Kol­le­gen ge­meint ist, wenn man auf die Flur­fra­ge „Alles gut?“ ein­fach mit der Flos­kel „Alles bes­tens!“ ant­wor­tet. Diese „white lies“ sind ja nicht wirk­lich (Not-)Lügen, son­dern ein­fach als at­mo­sphä­ri­sche Auf­hel­ler zu sehen. Schwie­ri­ger wird der Fall schon, wenn man vor der Wahl steht, eine Be­ur­tei­lung zu geben wie „die Prä­sen­ta­ti­on ist Ihnen aber ge­lun­gen“, statt „damit haben Sie nach mei­ner Mei­nung das Pro­blem noch nicht ge­löst“.

Zählt also auch schon zur Lüge, wenn ein auf­mun­tern­des Lob für die Ar­beit eines Kol­le­gen er­teilt wird, wofür ei­gent­lich eine Rüge an­ge­mes­sen wäre? Vor allem, wenn das (gut ge­mein­te) Ur­teil von einer Füh­rungs­kraft kommt? Das kann nicht nur den Kol­le­gen selbst, son­dern auch den Ab­sen­der des Lobs be­schä­di­gen, wenn Mit­ar­bei­ter die Lüge als sol­che er­ken­nen. Ein schlei­chen­der Ruin der Ar­beits­at­mo­sphä­re wird nicht sel­ten durch ein der­ar­ti­ges Kon­flikt­ver­mei­dungs­ver­hal­ten ein­ge­lei­tet, das letzt­lich nichts an­de­res ist als eine Lüge.

Es ist fatal, wenn die Nei­gung zu Lügen, Ver­tu­schun­gen und Un­ter­drü­ckung von Fak­ten durch hier­ar­chi­sche Struk­tu­ren vor­ge­ge­ben und Kri­tik­fä­hig­keit von Füh­rungs­kräf­ten nicht vor­ge­lebt wird. Die Kern­fra­ge bleibt, wie offen und ehr­lich man im Team mit­ein­an­der um­ge­hen kann – ob eine Dis­kus­si­ons­kul­tur exis­tiert.

Wo das (noch) nicht so ist, kann im Ein­zel­fall das beste Kor­rek­tiv die Über­le­gung sein: „Würde ich das, was ich jetzt sage, auch schrift­lich wie­der­ho­len und zum Bei­spiel in einer Mail fest­hal­ten?“ Das Ge­sag­te also „be­weis­kräf­tig“ ma­chen, ohne sich auf die mög­li­che Aus­re­de zu­rück­zie­hen zu kön­nen, „falsch ver­stan­den“ wor­den zu sein oder es „nicht so ge­sagt zu haben“.

Das Auf­de­cken und Auf­ar­bei­ten von Falsch­be­haup­tun­gen und Lügen im be­trieb­li­chen Um­feld er­for­dert einen be­son­ders sen­si­blen Um­gang mit dem Pro­blem. Ein klä­ren­des Ge­spräch unter vier Augen ist in jedem Fall bes­ser als je­man­den an den Pran­ger zu stel­len, der, warum auch immer, die Un­wahr­heit ge­sagt hat. Aus un­se­rer Er­fah­rung ge­lingt es den we­nigs­ten Teams, sol­che Kon­flik­te aus ei­ge­ner Kraft zu lösen.

KB Con­sul­tants un­ter­stützt dabei, fest­ge­fah­re­ne Si­tua­tio­nen und Kon­flik­te in Teams oder zwi­schen zwei Per­so­nen zu lösen: team@karinbacher-consultants.de

Frauen und Lob

KB Consultants Blog - Frauen und Lob

 

An­fang des Jah­res pos­te­te Chef­re­por­te­rin Tanja Kewes vom Han­dels­blatt einen Ar­ti­kel über das „Quöt­chen“. Ge­meint ist die ge­setz­li­che Frau­en­quo­te für bör­sen­no­tier­te und pa­ri­tä­tisch mit­be­stimm­te Un­ter­neh­men. Die Ana­ly­se der Per­so­nal­be­ra­tung Rus­sell Rey­nolds As­so­cia­tes wird zi­tiert, die wohl fest­ge­stellt hat, dass in den DAX-30-Un­ter­neh­men ein neuer Höchst­stand an Frau­en in Vor­stän­den herrscht. Ich habe mich nicht über den Bei­trag ge­freut. Selbst­ver­ständ­lich freue ich mich für die Frau­en, die durch Leis­tung, po­li­ti­sches Ge­schick und ziel­stre­bi­ges Vor­ge­hen diese Po­si­tio­nen er­reicht haben. Mein Wunsch ist je­doch, dass dies nichts Be­son­de­res mehr sein soll­te. Ich war selbst lange genug ein Exot in Füh­rungs­po­si­tio­nen von über­wie­gend männ­lich be­herrsch­ten Do­mä­nen. War nicht immer lus­tig.

Es gibt viele Grün­de dafür, dass ge­ne­rell immer noch zu we­ni­ge Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen zu fin­den sind. Ein klei­ner davon, der sich leicht än­dern lässt, ist der Um­gang mit Lob. Noch heute, 25 Jahre nach­dem ich selbst in der Ge­schäfts­lei­tung eines IT-Un­ter­neh­mens war und mit dem einen oder an­de­ren Pro­blem zu mei­ner Coa­chin ging, stel­le ich fest, dass viele Frau­en sich selbst im Weg ste­hen. Mit ei­ni­gen weib­li­chen Füh­rungs­per­so­nen hatte ich des­halb spe­zi­el­le Ein­hei­ten im Coa­ching, in denen es nur um das Thema „Lob an­neh­men“ ging. Hin­ter­grund ist näm­lich die So­zia­li­sa­ti­on der Mäd­chen, die lei­der immer noch, im Ge­gen­satz zu der der Jungs, ten­den­zi­ell Rich­tung lieb, zu­rück­hal­tend und süß geht, statt sich ge­konnt in den Mit­tel­punkt zu rü­cken. Die damit ver­bun­de­nen Glau­bens­sät­ze müs­sen ab­trai­niert wer­den. Denn nur wes­sen Leis­tung wahr­ge­nom­men wird, hat die Chan­ce auf Kar­rie­re.Hier des­halb meine Tipps für den Um­gang mit Lob im Busi­ness:

  1. Rich­ti­ges Ver­hal­ten auf ein er­hal­te­nes kon­kre­tes, ehr­li­ches und nach­voll­zieh­ba­res Lob: „Vie­len Dank, das freut mich“, viel­leicht mit einem Lä­cheln ver­bun­den. Das war’s!
  2. Bitte Lob nicht re­la­ti­vie­ren: „Danke, aber an der Stel­le X hätte ich noch etwas deut­li­cher wer­den sol­len.“ Frau­en nei­gen dazu, ihre ei­ge­ne Leis­tung ab­zu­schwä­chen. Grün­de gibt es viele: Sie schä­men sich, haben das Ge­fühl, es nicht ver­dient zu haben, sind nicht selbst­be­wusst, trau­en sich das ei­gent­lich nicht zu usw. usw. usw. So ein Quatsch! Ein Lob ist ein Ge­schenk, das man gerne be­hal­ten darf und an dem man auf kei­nen Fall rum­mä­keln soll­te.
  3. Bitte Lob nicht ab­schwä­chen: „Danke, das habe ich aber nicht al­lei­ne ge­macht, da hat mein Team mir sehr ge­hol­fen ….“ Oft ist es so, dass Frau­en nicht gerne im Mit­tel­punkt ste­hen und des­we­gen Lob ab­wer­ten, statt es ein­fach stolz an­zu­neh­men. Ihr Team kann spä­ter noch ge­lobt wer­den, aber in die­sem Mo­ment ge­hört das Lob ganz al­lein Ihnen.
  4. Neuen Glau­bens­satz for­mu­lie­ren, z. B.: Lob an­neh­men be­deu­tet, ich gehe selbst­be­wusst mit mei­ner Leis­tung um und freue mich, wenn an­de­re diese wahr­neh­men.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Unternehmenskultur über alles?

Junge Businessfrau

 

„Die Un­ter­neh­mens­kul­tur ist ver­mut­lich der wich­tigs­te Er­folgs­fak­tor in den Un­ter­neh­men, da sind sich die Ex­per­ten so ziem­lich einig. Warum? Weil die Un­ter­neh­mens­kul­tur in jedem Un­ter­neh­men den Raum des­sen de­fi­niert, was ge­schieht und was mög­lich ist – also Ent­wick­lun­gen för­dert oder diese ein­fach be­hin­dert und die Mit­ar­bei­ter damit ent­mu­tigt, frus­triert, nicht zu Höchst­leis­tun­gen an­treibt.

Was hier ak­tu­ell bei www.​news.​kununu.​com nach „oder“ im letz­ten Satz so tref­fend for­mu­liert wurde, ist in vie­len Un­ter­neh­men lei­der die Regel.  Der hohe Stel­len­wert einer aus­ge­präg­ten und stim­mi­gen Un­ter­neh­mens­kul­tur wird zwar von kei­nem Ma­nage­ment be­strit­ten. Doch bleibt es in vie­len Un­ter­neh­men bei Lip­pen­be­kennt­nis­sen. Oder wie mal ein Kli­ent mir ge­gen­über sa­lopp for­mu­lier­te: „Das Ni­veau bei uns ist hoch, aber es ist nie­mand drauf.“ 

An­spruch und Rea­li­tät klaf­fen oft zu weit aus­ein­an­der, wie in „Gart­ner Re­se­arch“ schon 2018 fest­ge­stellt wurde: „83 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te ‚sagen‘, dass die Un­ter­neh­mens­kul­tur wich­tig ist, 29 Pro­zent ‚tun‘ (als Ver­hal­ten) auch das Rich­ti­ge, aber nur 19 Pro­zent ‚set­zen um‘, soll hei­ßen, sie ge­stal­ten die Pro­zes­se, Bud­gets, Struk­tu­ren und Maß­nah­men, ba­sie­rend auf der ge­wünsch­ten Un­ter­neh­mens­kul­tur.“ Wir haben es in der Pra­xis also mit einem gro­ßen Um­set­zungs­pro­blem zu tun.

Das reine Pos­tu­lie­ren von Wer­ten, Vi­sio­nen und Mis­sio­nen hat wenig Wir­kung auf die ge­leb­te Un­ter­neh­mens­kul­tur. Vor­bild­ver­hal­ten von der Füh­rungs­ebe­ne aus­ge­hend und kon­kre­tes Um­set­zen von an­ge­kün­dig­ten Pro­zes­sen haben da­ge­gen eine viel­fach stär­ke­re Wir­kung in alle Un­ter­neh­mens­ebe­nen hin­ein und kön­nen so zu ech­ten Er­folgs­fak­to­ren wer­den.

Das er­le­ben wir bei­spiel­haft bei un­se­ren Kun­den: Die­je­ni­gen, die be­reits an ihrer Kul­tur ge­ar­bei­tet haben, Mit­ar­bei­ter mit­neh­men und eine of­fe­ne, trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und Feed­back­kul­tur ein­ge­führt haben, über­ste­hen (wo­durch auch immer aus­ge­lös­te) Kri­sen ge­ne­rell bes­ser als die­je­ni­gen, bei denen an­ge­zeig­te Ver­än­de­rungs- und An­pas­sungs­pro­zes­se bis­her aus­blie­ben.

Eine Un­ter­neh­mens­kul­tur lässt sich sys­te­ma­tisch ge­stal­ten, wobei jedes Un­ter­neh­men ein ei­ge­nes, in­di­vi­du­el­les Kul­tur­mo­dell ent­wi­ckeln soll­te. Lö­sungs­we­ge für eine ge­lun­ge­ne und zu­kunfts­si­che­re Um­set­zung zei­gen wir im Rah­men un­se­rer Chan­ge-Ma­nage­ment-Leis­tun­gen auf, die unter an­de­rem be­inhal­ten:

  • Ana­ly­se der Si­tua­ti­on im Un­ter­neh­men, Er­ken­nen und Aus­ar­bei­tung der Chan­cen und „Bau­stel­len“
  • De­fi­nie­ren der Ziele und der Ver­mei­dungs­zie­le
  • Stra­te­gi­sche Be­ra­tung des Ma­nage­ments
  • Ent­wick­lung eines Kon­zepts zur er­folg­rei­chen Ver­än­de­rung – Fest­le­gen der Me­tho­den und Vor­be­rei­ten eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zepts
  • Durch­füh­ren der er­for­der­li­chen Maß­nah­men mit den ak­tu­el­len  Me­tho­den des Chan­ge Ma­nage­ments

Bei Be­darf un­ter­stüt­zen wir auch gerne bei der ope­ra­ti­ven Um­set­zung im Un­ter­neh­men.

 

Karin Bacher Consultants
Karl-Bührer-Str. 22
D-75177 Pforzheim
Fon: +49 (0) 7231 4628 631
E-Mail: info(at)karinbacher-consultants.de

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