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Arbeitgebermarke – jetzt damit anfangen!

Im Ma­ga­zin „Der Mit­tel­stand.“ wur­den An­fang des Jah­res die Er­geb­nis­se einer um­fas­sen­den Stu­die vor­ge­stellt. 90 Pro­zent der 630 be­frag­ten deut­schen klei­nen und mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men (KMU, 10 bis 500 Mit­ar­bei­ten­de) be­stä­tig­ten, dass das Thema Em­ploy­er Bran­ding wich­tig sei, 63 Pro­zent sind be­reits aktiv und ge­zielt dabei, Em­ploy­er-Bran­ding-Maß­nah­men zu be­trei­ben. Je­doch fol­gen le­dig­lich 49 Pro­zent davon einer Em­ploy­er-Bran­ding-Stra­te­gie.

Das sind auch genau die Er­fah­run­gen, die wir ge­ra­de ma­chen. Seit Fe­bru­ar die­ses Jah­res be­schäf­ti­gen wir uns im Rah­men un­se­rer Kern­kom­pe­tenz, dem Ver­än­de­rungs­ma­nage­ment, noch in­ten­si­ver mit dem Thema Fach­kräf­te­man­gel. Und damit auch mit Em­ploy­er Bran­ding. In den zahl­rei­chen Ge­sprä­chen mit Ge­schäfts­füh­rern und Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen stel­len wir immer wie­der fest, dass der Be­griff ganz un­ter­schied­lich in­ter­pre­tiert wird.

Qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter – er­folgs­re­le­vant

Nimmt man das Thema Em­ploy­er Bran­ding ernst, ist es eine stra­te­gi­sche Auf­ga­be, die vom Ma­nage­ment mit­ge­tra­gen wer­den muss. Es geht um die Exis­tenz des Un­ter­neh­mens. Seit Jah­ren ent­wi­ckelt sich der Markt hin zum Be­wer­ber­markt. Der de­mo­gra­fi­sche Wan­del ist be­kannt. Und trotz­dem haben wir Be­ra­ter manch­mal das Ge­fühl, es fehlt der „Sense of Ur­gen­cy“: Die Dring­lich­keit wird ver­kannt. Dabei spie­len man­che mit ihrer Wett­be­werbs­fä­hig­keit, ihrem Wachs­tum und auch ihrer In­no­va­ti­ons­kraft, kurz: mit der Zu­kunft des Un­ter­neh­mens. Zu dra­ma­tisch? Mit­nich­ten! Die Be­dro­hung durch den Fach­kräf­te­man­gel ist all­ge­gen­wär­tig. In den Un­ter­neh­men, die wir be­treu­en, sehen wir als ganz­heit­li­che und nach­hal­tig den­ken­de Be­ra­ter un­se­re Pflicht darin, bei die­ser The­ma­tik zu un­ter­stüt­zen.

Em­ploy­er Bran­ding – fahr­läs­si­ge Miss­ver­ständ­nis­se

Sich mit der Ar­beit­ge­ber­mar­ke in­ten­siv zu be­schäf­ti­gen be­deu­tet mehr als nur kos­ten­lo­sen Kaf­fee an­zu­bie­ten, mehr als die wö­chent­li­che Yo­ga­stun­de oder Kern­ar­beits­zei­ten. Wie im „rich­ti­gen“ Mar­ke­ting­geht es auch bei der Ent­wick­lung einer Ar­beit­ge­ber­mar­ke darum, die Ziel­grup­pe exakt zu ken­nen und bei ihren Be­dürf­nis­sen ab­zu­ho­len. Sonst ar­bei­tet man an Kon­zep­ten, die nie­man­den in­ter­es­sie­ren und somit das Un­ter­neh­men kein Stück­chen wei­ter­brin­gen. Wer sich heute nicht mit den The­men di­gi­ta­li­sier­te Ar­beits­wel­ten, Wer­te­wan­del bei den Be­wer­ben­den, Nach­hal­tig­keit, Ar­beits­zeit­mo­del­le, die Le­bens­pha­sen ab­bil­den, sowie Kom­mu­ni­ka­ti­on be­schäf­tigt, der hat jetzt schon ein gro­ßes Pro­blem, mor­gen wird es rie­sig sein.

Es geht nicht um einen un­be­ding­ten Auf­tritt in den so­zia­len Me­di­en, um dann nach einem Jahr fest­zu­stel­len: bringt ja gar nichts. Wer sich auf den Weg zu einer pro­fes­sio­nel­len Kom­mu­ni­ka­ti­on macht, braucht Pro­fis –  zu­min­dest am An­fang. Und un­be­dingt eine Stra­te­gie, die auf die Ge­samt­un­ter­neh­mens­stra­te­gie ab­ge­stimmt ist sowie dem Rei­fe­grad der Or­ga­ni­sa­ti­on ent­spricht. Also, wo ste­hen wir mit un­se­rer Ar­beit­ge­berat­trak­ti­vi­tät im Ver­gleich zum Wett­be­werb? Wel­che Stär­ken haben wir als Ar­beit­ge­ber heute, wel­che brau­chen wir in Zu­kunft – um nur ein paar Im­pul­se zu geben.

Wer sich ernst­haft mit Em­ploy­er Bran­ding aus­ein­an­der­set­zen will, muss sich Fra­gen stel­len wie z. B.:  „Wie ar­bei­ten wir heute?“ „Wie wol­len/müs­sen wir in Zu­kunft ar­bei­ten?“ „Wel­che Mo­del­le brin­gen uns in un­se­rer Un­ter­neh­mens­ent­wick­lung wei­ter?“ „Wel­che Res­sour­cen haben wir, um pro­fes­sio­nell Em­ploy­er Bran­ding um­zu­set­zen?“

Denn Em­ploy­er Bran­ding be­deu­tet de­fi­ni­tiv nicht, eine schö­ne neue An­zei­gen­kam­pa­gne und Web­site. Die In­stru­men­te sind ein Er­geb­nis des Selbst­ver­ständ­nis­ses, das es vorab zu de­fi­nie­ren gilt. Ein Ver­än­de­rungs­pro­zess, der top-down ein­ge­lei­tet und un­ter­stützt wer­den muss, ist die Basis. Denn kul­tu­rel­le Än­de­run­gen brau­chen Vor­bil­der – ob Ver­trau­ens­kul­tur, wert­schät­zen­de Kul­tur, of­fe­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kul­tur. All das dür­fen keine Wort­hül­sen sein, son­dern muss ge­lebt wer­den.

Ge­ra­de jetzt, quasi nach der aku­ten Co­ro­na-Zeit, er­war­ten Er­werbs­tä­ti­ge, dass sie mobil ar­bei­ten kön­nen, und for­dern mehr ge­sell­schaft­li­ches En­ga­ge­ment sowie ein State­ment zu den The­men Gleich­stel­lung und Di­ver­si­tät. Fehlt Ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ten­den, herrscht Kon­troll­ver­hal­ten der Füh­rungs­kräf­te, glaubt man noch an star­re Hier­ar­chi­en, er­laubt man flap­si­ge Be­mer­kun­gen im Zu­sam­men­hang mit Di­ver­si­tät, dann wird es bald un­mög­lich sein, er­folg­reich zu blei­ben. So un­se­re feste Über­zeu­gung.

Nach­hal­ti­ge Stra­te­gi­en – ein­fa­cher als ge­dacht

Mit­ar­bei­ten­de fin­den und bin­den – dazu ge­hört, dass das Un­ter­neh­men sich klar po­si­tio­niert, ein glaub­wür­di­ges Image als Wunsch-Ar­beit­ge­ber auf­baut und die­ses auch in den rich­ti­gen Ka­nä­len kom­mu­ni­ziert. Ein gutes Ar­beit­ge­ber-Image – das Wich­tigs­te, um über­haupt auf die Wunsch­lis­te von Kan­di­da­ten zu kom­men – ist ge­ra­de auch für KMU von höchs­ter Prio­ri­tät, die nicht be­reits ge­ne­rell mit Mar­ken­be­kannt­heit punk­ten kön­nen. Uns als Be­ra­ter ist es wich­tig, dass wir schnell und ge­mein­sam mit dem Kun­den zu Er­geb­nis­sen kom­men. Manch­mal braucht es Wo­chen, manch­mal Mo­na­te, um erste Er­fol­ge fei­ern zu kön­nen. Warum uns dies aber immer ge­lingt? Weil wir mit­tel­stän­disch den­ken und han­deln, weil wir jahr­zehn­te­lan­ge Er­fah­run­gen mit den un­ter­schied­lichs­ten Her­aus­for­de­run­gen in den un­ter­schied­lichs­ten Bran­chen ge­sam­melt haben. Weil wir Spaß am Er­folg haben.

In­ter­es­se, auch in Zu­kunft gut auf­ge­stellt zu sein? E-Mail oder Te­le­fon­an­ruf ge­nügt: www.eb-experten.de

Hier gibt es auch Kun­den­stim­men zu er­folg­rei­chen Pro­jek­ten. 

Homeoffice = Kontrollverlust?

Karin Bacher Consultants . Homeoffice=Kontrollverlust

 

Die neue, durch die Pan­de­mie­ent­wick­lung mehr oder we­ni­ger auf­ge­zwun­ge­ne Ar­beits­kul­tur lässt nur noch wenig Raum für einen tra­di­tio­nel­len Füh­rungs­stil. Das Ar­bei­ten von zu Hause be­trach­ten viele Füh­rungs­kräf­te als be­denk­lich, da ihre Mit­ar­bei­ter re­mo­te und damit ohne di­rek­te Ein­griffs­mög­lich­keit von­sei­ten der Füh­rungs­kraft ar­bei­ten. Das viel zi­tier­te und wich­ti­ge Ver­trau­en in Mit­ar­bei­ter wird auf eine harte Probe ge­stellt.

Dem Wech­sel von der Bü­ro­ar­beit ins Ho­me­of­fice, was zu Be­ginn des ers­ten Lock­downs noch mit ei­ni­ger Be­geis­te­rung auf­ge­nom­men wurde – nicht zu­letzt des­halb, weil es trotz der tech­ni­schen Her­aus­for­de­run­gen auch ganz gut funk­tio­nier­te –, wurde nun ein Dämp­fer ver­setzt. Nach lan­gen Mo­na­ten des Vi­deo­con­fe­ren­cings macht sich die Be­fürch­tung breit, dass sich mit einer ver­grö­ßer­ten bis dau­er­haf­ten Re­mo­te-Ar­beit auch grö­ße­re kul­tu­rel­le Ver­än­de­run­gen im Be­trieb ein­schlei­chen, die sich kaum mehr kon­trol­lie­ren und be­gren­zen las­sen.

Ei­ner­seits ist eine ge­wis­se Er­mü­dung er­kenn­bar an­ge­sichts der doch über­wie­gend neuen Si­tua­ti­on, die von vie­len Füh­rungs­kräf­ten gerne wie­der rück­gän­gig ge­macht wer­den würde. An­de­rer­seits hat das Ver­schwim­men der Gren­zen zwi­schen Beruf und Frei­zeit – mit dem Zu­ge­winn vor allem an zeit­li­cher Fle­xi­bi­li­tät – auch klare Vor­tei­le auf­ge­zeigt. Der klas­si­sche hier­ar­chi­sche Füh­rungs­stil steht auf dem Prüf­stand – eben­so wie das strikt nach Ab­tei­lun­gen ge­trenn­te Ar­bei­ten. Der Zu­ge­winn an Au­to­no­mie in über­grei­fen­den Teams hat durch­aus po­si­ti­ve Ef­fek­te er­ge­ben und führ­te in man­chen Un­ter­neh­men sogar zu spür­bar er­höh­tem En­ga­ge­ment der Mit­ar­bei­ter.

 

Los­las­sen fällt man­chem schwer

Gleich­wohl ist der emp­fun­de­ne Kon­troll­ver­lust bei Füh­rungs­kräf­ten das vor­herr­schen­de Thema, was auch un­se­re Er­fah­run­gen mit Kun­den wi­der­spie­gelt. Ge­ra­de Un­ter­neh­men, die bis­her einem be­vor­ste­hen­den Wan­del der Ar­beits­welt wenig auf­ge­schlos­sen ge­gen­über­stan­den, sehen sich plötz­lich vor ge­wal­ti­gen Auf­ga­ben. Aus­nah­men sind hier Un­ter­neh­men wie z. B. aus dem IT-Be­reich, die schon immer viel re­mo­te ge­ar­bei­tet haben und sich grund­sätz­lich durch eine an­de­re Ar­beits­kul­tur aus­zeich­nen.

Doch eine Trans­for­ma­ti­on zu einer neuen Ar­beits­kul­tur kann nicht gänz­lich un­vor­be­rei­tet und schon gar nicht au­to­ma­tisch ab­lau­fen. Eine Vor­aus­set­zung dafür ist ein vor­bild­haf­tes Ver­hal­ten durch Füh­rungs­kräf­te mit aus­ge­präg­ter tech­no­lo­gi­scher wie auch so­zia­ler Kom­pe­tenz. Zudem braucht es eine sys­te­ma­ti­sche Be­glei­tung – Struk­tu­ren, die in den meis­ten Un­ter­neh­men bis­her nicht exis­tie­ren.

Hier ist der Kern des Pro­blems: Viele Un­ter­neh­men un­ter­schät­zen eine gut mo­de­rier­te Ein­füh­rung neuer Füh­rungs­leit­sät­ze und damit eine kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung der Un­ter­neh­mens­kul­tur. Wenn das Ho­me­of­fice Be­stand­teil des „New Nor­mal“ sein soll, braucht es Ge­brauchs­an­wei­sun­gen und Spiel­re­geln, die ei­ner­seits all­ge­mein gel­ten kön­nen, je­doch für jedes Un­ter­neh­men in­di­vi­du­ell für des­sen spe­zi­fi­sche Be­dürf­nis­se ent­wi­ckelt wer­den soll­ten.

 

Leit­plan­ken für das New Nor­mal

Zu den ge­ne­rel­len An­for­de­run­gen ge­hö­ren klare struk­tu­rel­le Vor­ga­ben bei On­line-Mee­tings, wie zum Bei­spiel die Ziel­set­zung, ob sie der In­for­ma­ti­on, der Dis­kus­si­on oder der Ent­schei­dungs­fin­dung die­nen sol­len. Zu den ge­ne­rel­len An­for­de­run­gen ge­hört eben­falls, dass beim Weg­fall von Prä­senz­mee­tings die so­zia­le Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht zu kurz kom­men darf. An­statt der üb­li­chen in­itia­len Small-Talk-Run­den kom­men Vi­deo­kon­fe­renz­run­den meist di­rekt zum Thema, „zur Sache“, wobei oft das mensch­li­che Mit­ein­an­der auf der Stre­cke bleibt. Wich­tig ist es des­halb, auch so­zia­le Ele­men­te in den vir­tu­el­len Ar­beits­all­tag ein­zu­bau­en, wie z. B. Pau­sen, vir­tu­el­les Kaf­fee­trin­ken, in­ter­ak­ti­ves Spie­len oder einen ge­mein­sa­men Ape­ri­tif.

Ho­me­of­fice wird auch nach Co­ro­na blei­ben und ist ge­ra­de der An­fang einer viel grö­ße­ren Um­wäl­zung der Ar­beits­welt, die „di­gi­ta­le Füh­rung“ braucht. Die tech­no­lo­gi­schen Vor­aus­set­zun­gen zu schaf­fen und da­durch rei­bungs­lo­se Ab­läu­fe zu si­chern ist nur ein Teil der Her­aus­for­de­rung. Zu­frie­de­nes Ar­bei­ten, Ent­schei­den und Wohl­füh­len im New Work müs­sen prio­ri­sier­te Ziele sein.

Wir be­glei­ten den Pro­zess der Vir­tua­li­sie­rung von Zu­sam­men­ar­beit und der vir­tu­el­len Mit­ar­bei­ter­füh­rung über­ge­ord­net und geben Feed­back bis ein Best-Prac­ti­ce-Mo­dell für das Un­ter­neh­men ge­fun­den ist. team@​karinbacher-​consultants.​de

Drei Mi­nu­ten für un­se­re On­line-Prä­sen­ta­ti­on zum Thema ...

Employer Branding

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