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Vertriebsorganisation – Learnings aus der Krise

Vetriebsorganisation

 

Die Co­ro­na-Zah­len sind auf einem Höchst­stand, den­noch gilt es nach vorne zu schau­en, ge­ra­de im Ver­trieb ein Muss. Ver­ständ­li­cher­wei­se möch­ten die meis­ten von uns diese ak­tu­el­len Ge­scheh­nis­se so schnell es geht hin­ter sich las­sen. Wir soll­ten aber nicht so­fort alles ver­ges­sen, denn jede Krise bringt wert­vol­le Lern­mög­lich­kei­ten mit sich. Die Co­ro­na-Pan­de­mie hat in vie­len Un­ter­neh­men be­son­ders im Ver­trieb Schwach­stel­len auf­ge­deckt, die es zu ana­ly­sie­ren und zu eli­mi­nie­ren gilt.  Die Jus­tus-Lie­big-Uni­ver­si­tät in Gie­ßen hat das getan. In einer Stu­die hat sie die Ei­gen­schaf­ten von mehr oder we­ni­ger er­folg­rei­chen Ver­trie­ben un­ter­sucht.

Das Er­geb­nis: Sechs Merk­ma­le, die er­folg­rei­che Ver­trie­be aus­ma­chen.

  1. Stra­te­gi­sche Agi­li­tät Stra­te­gi­sche Agi­li­tät ist die Fä­hig­keit, neue Wachs­tums­mög­lich­kei­ten für das Un­ter­neh­men zu er­ken­nen und die Ver­triebs­stra­te­gie mög­lichst schnell auf diese aus­zu­rich­ten. Dazu muss man Markt und Kun­den stets im Auge be­hal­ten, um recht­zei­tig zu er­ken­nen ob es sich zum Bei­spiel lohnt, ein neues Sor­ti­ment ein­zu­füh­ren oder mehr auf Be­ra­tungs- oder Ser­vice­an­ge­bo­te für Be­stands­kun­den, statt auf Neu­kun­den zu set­zen.Wich­tig ist, sich nicht dar­auf zu ver­las­sen, dass eine Stra­te­gie, die jetzt funk­tio­niert, das auch noch in sechs Mo­na­ten oder zwei Jah­ren tut. Statt­des­sen rech­net ein guter Ver­trieb mit Ver­än­de­run­gen und ist auf sie vor­be­rei­tet.
  2. Aus­füh­rungs­ad­ap­ti­vi­tät Die stra­te­gi­sche Agi­li­tät geht Hand in Hand mit der Aus­füh­rungs­ad­ap­ti­vi­tät, denn auch die beste Stra­te­gie­än­de­rung bleibt wir­kungs­los, wenn nicht auch die Pro­zes­se im Ver­trieb schnell an­ge­passt wer­den kön­nen. In der Co­ro­na-Krise waren vor allem die Un­ter­neh­men er­folg­reich, die schnell krea­ti­ve Lö­sun­gen für den di­gi­ta­len Ver­trieb ge­fun­den haben. Bei­spiels­wei­se indem sie Kun­den Pro­duk­te im Vor­hin­ein zu­sand­ten, so­dass diese sie zu­hau­se aus­pro­bie­ren konn­ten. So etwas ist aber nur dann mög­lich, wenn die Un­ter­neh­mens­struk­tu­ren fle­xi­bel genug sind. 
  3. In­ter­ak­ti­ons­fä­hig­keitBei der In­ter­ak­ti­ons­fä­hig­keit geht es darum, Netz­wer­ke auf­zu­bau­en und sie rich­tig zu pfle­gen. Das heißt, mit be­stehen­den, aber auch mit ehe­ma­li­gen Kun­den in re­gel­mä­ßi­gem Kon­takt zu blei­ben. Gab es seit Jah­ren keine Kom­mu­ni­ka­ti­on mit einem frü­he­ren Kun­den, ist es un­ge­mein schwie­rig, die­sen wie­der­zu­ge­win­nen, wenn es ein­mal an Neu­kun­den fehlt. Wer seine Ge­schäfts­be­zie­hung gut pflegt, hat es da we­sent­lich leich­ter. So sind viele Un­ter­neh­men über die Re­ak­ti­vie­rung alter Ge­schäfts­be­zie­hun­gen er­folg­reich durch die Krise ge­kom­men.In­ter­ak­ti­ons­fä­hig zu sein be­deu­tet aber auch, im ei­ge­nen Un­ter­neh­men ver­netzt zu sein. Keine Ab­tei­lung be­kommt die Wün­sche der Kun­den so di­rekt mit, wie der Ver­trieb. Diese wich­ti­gen In­for­ma­tio­nen nüt­zen aber nichts, wenn sie nicht wei­ter­ge­ge­ben wer­den oder im Un­ter­neh­men auf taube Ohren sto­ßen. Kon­tak­te in an­de­re Ab­tei­lun­gen sind daher es­sen­zi­ell.
  4. Wer­te­ver­grö­ße­rungDas Merk­mal der Wer­te­ver­grö­ße­rung be­zieht sich vor allem auf den bes­se­ren Ein­satz di­gi­ta­ler Mög­lich­kei­ten im Ver­trieb. Das kön­nen ein neuer, di­gi­ta­ler Ver­triebs­ka­nal oder eine da­ten­ge­stütz­te Me­tho­de sein, die die Custo­mer-Ex­pe­ri­ence im on­line-Shop ver­bes­sert. Wich­tig ist nur, dass sich da­durch der Wert von Pro­dukt oder Dienst­leis­tung für den Kun­den er­höht.
  5. Mit­ar­bei­ter­en­ga­ge­mentDie Co­ro­na-Krise hat auch ge­zeigt, dass das Wis­sen und die Fä­hig­kei­ten vie­ler Mit­ar­bei­ten­der eine Res­sour­ce dar­stel­len, die nicht häu­fig nicht aus­rei­chend ge­nutzt wird. Es lohnt sich aber, sagt die Stu­die der Jus­tus-Lie­big-Uni­ver­si­tät, Mit­ar­bei­ten­den über ihre Auf­ga­ben hin­aus Ver­ant­wor­tung zu­zu­trau­en oder sie in Ver­triebs­ent­schei­dun­gen mit ein­zu­be­zie­hen. Das hilft nicht nur dabei, bes­se­re Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, son­dern mo­ti­viert zu­sätz­lich die Mit­ar­bei­ten­den.
  6. Aus Feh­lern ler­nenDie viel­leicht wich­tigs­te Ei­gen­schaft eines er­folg­rei­chen Ver­triebs ist die Fä­hig­keit, mit Feh­lern rich­tig um­zu­ge­hen. Das heißt, nicht ver­bis­sen einen Schul­di­gen zu su­chen, oder alles unter den Tep­pich zu keh­ren. Wenn etwas nicht rich­tig funk­tio­niert, gilt es, den Feh­ler zu ana­ly­sie­ren, sich über seine Ur­sa­che klar zu wer­den und hier mit Ver­än­de­run­gen an­zu­set­zen.

Man­cher wird sich jetzt den­ken: Ganz schön hohe An­for­de­run­gen, die da an den Ver­trieb ge­stellt wer­den. Tat­säch­lich kann die Ver­triebs­ab­tei­lung al­lein all diese Punk­te na­tür­lich nicht er­fül­len. Dazu braucht es ein gutes Zu­sam­men­spiel aller, von Un­ter­neh­mens­lei­tung über IT und Per­so­nal­ab­tei­lung bis hin zum Con­trol­ling.

Ein Ver­triebs­er­folg ist des­halb auch immer ein Er­folg des ge­sam­ten Un­ter­neh­mens.

Wir als Be­ra­ter haben ei­ni­ge Ver­trie­be sehr er­folg­reich neu auf­ge­stellt. An­fra­gen gerne hier: team@karinbacher-consultants.de

Professionelle Vertriebsarbeit - Warum Jahresgespräche wichtig sind

Jahresgespräch

 

Im Herbst, mit An­bruch des letz­ten Quar­tals, sind Han­del, Dienst­leis­tung und In­dus­trie­un­ter­neh­men damit be­schäf­tigt, eif­rig Ter­min­ver­ein­ba­run­gen zu Jah­res­ge­sprä­chen mit den wich­tigs­ten Ge­schäfts­part­nern zu ver­ein­ba­ren.

Im Dienst­leis­tungs- und In­ves­ti­ti­ons­gü­ter­be­reich wird das stra­te­gi­sche Jah­res­ge­spräch oft noch nicht oder un­ge­nü­gend ge­nutzt. Wir be­ra­ten un­se­re Kun­den da­hin­ge­hend, die pro­ak­ti­ve Nut­zung die­ses In­stru­ments in ihrem Ver­trieb zu ver­an­kern.

Denn das klas­si­sche Jah­res­ge­spräch ist ein ex­zel­len­tes Ver­triebs­in­stru­ment. Wir emp­feh­len un­se­ren Kun­den, das Ge­spräch pro­fes­sio­nell vor­zu­be­rei­ten und im Vor­feld alle in­ter­nen Be­tei­lig­ten an einen Tisch zu rufen. Also nicht nur den Ver­trieb, son­dern alle Mit­ar­bei­ter, die in stän­di­gem Kun­den­kon­takt ste­hen. Ob die Ver­triebs­per­son nun al­lei­ne, mit einem tech­ni­schen Be­ra­ter oder bei sehr wich­ti­gen Ge­sprä­chen einem Ver­tre­ter des Ma­nage­ments teil­nimmt – Kun­den­wis­sen ist pures Gold. Gut vor­be­rei­tet wird nicht nur die Kun­den­be­zie­hung ver­tieft, son­dern im bes­ten Fall wer­den neue Auf­trä­ge vor­be­rei­tet oder vor­han­de­ne er­wei­tert. „Eine Selbst­ver­ständ­lich­keit“, wird der eine oder an­de­re nun den­ken. Lei­der sieht die Rea­li­tät in vie­len Ver­triebs­or­ga­ni­sa­tio­nen ganz an­ders aus!

Un­er­setz­bar: das per­sön­li­che Ge­spräch

Im ver­gan­ge­nen Jahr waren per­sön­li­che Ge­sprä­che auf­grund der Co­ro­na-Si­tua­ti­on kaum mög­lich. Und On­line-Mee­tings sind nicht zu ver­glei­chen mit dem per­sön­li­chen Kon­takt. Denn Kun­den­pfle­ge auf der per­sön­li­chen Ebene ist jeder an­de­ren Form vor­zu­zie­hen. Men­schen ma­chen nun mal Ge­schäf­te mit Men­schen. Von An­ge­sicht zu An­ge­sicht kön­nen schwie­ri­ge Si­tua­tio­nen viel ein­fa­cher ge­löst wer­den. Und man er­hält so ganz ne­ben­bei wich­ti­ge In­for­ma­tio­nen für ei­ge­ne Ak­qui­se­an­sät­ze.

Dabei ist das Ge­spräch eine gran­dio­se Ge­le­gen­heit, die Kun­den­bin­dung zu stär­ken und zu ver­tie­fen. Der Aus­tausch über die Ent­wick­lung des Mark­tes und der Bran­che kann wert­vol­le In­for­ma­tio­nen für beide Sei­ten lie­fern. Wie hat sich der je­wei­li­ge Part­ner ent­wi­ckelt und wie sind die Aus­sich­ten für das fol­gen­de Ge­schäfts­jahr? Wel­che Stra­te­gi­en wer­den ver­folgt und pas­sen diese auch für die Zu­kunft zu­sam­men? Wel­che neuen und/oder in­no­va­ti­ven Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen bringt der Lie­fe­rant auf den Markt? Die ge­mein­sa­me Ent­wick­lung im Ge­schäfts­jahr wird de­tail­liert be­leuch­tet, Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al dis­ku­tiert.  Ganz ab­ge­se­hen von den üb­li­chen Ver­hand­lungs­the­men der Rah­men­ver­trä­ge – Zah­lungs­zie­le, Lie­fer­um­fang, Um­satz­zie­le, ge­mein­sa­me Pro­jek­te etc. – bie­tet sich die Mög­lich­keit eines ge­mein­sa­men Rück­blicks auf das lau­fen­de Ge­schäfts­jahr. Ma­nö­ver­kri­tik also, so­wohl von Kun­den- als auch Lie­fe­ran­ten­sei­te:

  • Was ist gut ge­lau­fen?
  • Was darf nicht mehr pas­sie­ren?
  • Was muss bes­ser wer­den?

Im Anschluss werden die gemeinsamen Ziele für das kommende Geschäftsjahr besprochen und festgelegt, die Ziele der gemeinsamen Zusammenarbeit als auch die Umsatzziele. Welche Produkte werden neu aufgenommen? Wann und in welcher Form erfolgen Schulungen der Kundenmitarbeiter? Sollen gemeinsame Events organisiert werden? Zum krönenden Abschluss die Zeichnung des neuen Rahmenvertrages. Wer seine Vertriebsmannschaft coachen lassen möchte, wie ein Jahresgespräch professionell und ergebnisorientiert vorbereitet wird, welche Punkte nicht fehlen dürfen etc. – gerne Kontakt aufnehmen unter: team@karinbacher-consultants.de

Drei Mi­nu­ten für un­se­re On­line-Prä­sen­ta­ti­on zum Thema ...

Employer Branding

Der erste Schritt auf dem Weg zu op­ti­mie­rtem Per­so­nal­ma­nage­ment und ge­stei­ger­ter Wett­be­werbs­fä­hig­keit für Ihr Un­ter­neh­men.

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