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Frauen und Lob

KB Consultants Blog - Frauen und Lob

 

An­fang des Jah­res pos­te­te Chef­re­por­te­rin Tanja Kewes vom Han­dels­blatt einen Ar­ti­kel über das „Quöt­chen“. Ge­meint ist die ge­setz­li­che Frau­en­quo­te für bör­sen­no­tier­te und pa­ri­tä­tisch mit­be­stimm­te Un­ter­neh­men. Die Ana­ly­se der Per­so­nal­be­ra­tung Rus­sell Rey­nolds As­so­cia­tes wird zi­tiert, die wohl fest­ge­stellt hat, dass in den DAX-30-Un­ter­neh­men ein neuer Höchst­stand an Frau­en in Vor­stän­den herrscht. Ich habe mich nicht über den Bei­trag ge­freut. Selbst­ver­ständ­lich freue ich mich für die Frau­en, die durch Leis­tung, po­li­ti­sches Ge­schick und ziel­stre­bi­ges Vor­ge­hen diese Po­si­tio­nen er­reicht haben. Mein Wunsch ist je­doch, dass dies nichts Be­son­de­res mehr sein soll­te. Ich war selbst lange genug ein Exot in Füh­rungs­po­si­tio­nen von über­wie­gend männ­lich be­herrsch­ten Do­mä­nen. War nicht immer lus­tig.

Es gibt viele Grün­de dafür, dass ge­ne­rell immer noch zu we­ni­ge Frau­en in Füh­rungs­po­si­tio­nen zu fin­den sind. Ein klei­ner davon, der sich leicht än­dern lässt, ist der Um­gang mit Lob. Noch heute, 25 Jahre nach­dem ich selbst in der Ge­schäfts­lei­tung eines IT-Un­ter­neh­mens war und mit dem einen oder an­de­ren Pro­blem zu mei­ner Coa­chin ging, stel­le ich fest, dass viele Frau­en sich selbst im Weg ste­hen. Mit ei­ni­gen weib­li­chen Füh­rungs­per­so­nen hatte ich des­halb spe­zi­el­le Ein­hei­ten im Coa­ching, in denen es nur um das Thema „Lob an­neh­men“ ging. Hin­ter­grund ist näm­lich die So­zia­li­sa­ti­on der Mäd­chen, die lei­der immer noch, im Ge­gen­satz zu der der Jungs, ten­den­zi­ell Rich­tung lieb, zu­rück­hal­tend und süß geht, statt sich ge­konnt in den Mit­tel­punkt zu rü­cken. Die damit ver­bun­de­nen Glau­bens­sät­ze müs­sen ab­trai­niert wer­den. Denn nur wes­sen Leis­tung wahr­ge­nom­men wird, hat die Chan­ce auf Kar­rie­re.Hier des­halb meine Tipps für den Um­gang mit Lob im Busi­ness:

  1. Rich­ti­ges Ver­hal­ten auf ein er­hal­te­nes kon­kre­tes, ehr­li­ches und nach­voll­zieh­ba­res Lob: „Vie­len Dank, das freut mich“, viel­leicht mit einem Lä­cheln ver­bun­den. Das war’s!
  2. Bitte Lob nicht re­la­ti­vie­ren: „Danke, aber an der Stel­le X hätte ich noch etwas deut­li­cher wer­den sol­len.“ Frau­en nei­gen dazu, ihre ei­ge­ne Leis­tung ab­zu­schwä­chen. Grün­de gibt es viele: Sie schä­men sich, haben das Ge­fühl, es nicht ver­dient zu haben, sind nicht selbst­be­wusst, trau­en sich das ei­gent­lich nicht zu usw. usw. usw. So ein Quatsch! Ein Lob ist ein Ge­schenk, das man gerne be­hal­ten darf und an dem man auf kei­nen Fall rum­mä­keln soll­te.
  3. Bitte Lob nicht ab­schwä­chen: „Danke, das habe ich aber nicht al­lei­ne ge­macht, da hat mein Team mir sehr ge­hol­fen ….“ Oft ist es so, dass Frau­en nicht gerne im Mit­tel­punkt ste­hen und des­we­gen Lob ab­wer­ten, statt es ein­fach stolz an­zu­neh­men. Ihr Team kann spä­ter noch ge­lobt wer­den, aber in die­sem Mo­ment ge­hört das Lob ganz al­lein Ihnen.
  4. Neuen Glau­bens­satz for­mu­lie­ren, z. B.: Lob an­neh­men be­deu­tet, ich gehe selbst­be­wusst mit mei­ner Leis­tung um und freue mich, wenn an­de­re diese wahr­neh­men.

Viel Erfolg bei der Umsetzung!

Unternehmenskultur über alles?

Junge Businessfrau

 

„Die Un­ter­neh­mens­kul­tur ist ver­mut­lich der wich­tigs­te Er­folgs­fak­tor in den Un­ter­neh­men, da sind sich die Ex­per­ten so ziem­lich einig. Warum? Weil die Un­ter­neh­mens­kul­tur in jedem Un­ter­neh­men den Raum des­sen de­fi­niert, was ge­schieht und was mög­lich ist – also Ent­wick­lun­gen för­dert oder diese ein­fach be­hin­dert und die Mit­ar­bei­ter damit ent­mu­tigt, frus­triert, nicht zu Höchst­leis­tun­gen an­treibt.

Was hier ak­tu­ell bei www.​news.​kununu.​com nach „oder“ im letz­ten Satz so tref­fend for­mu­liert wurde, ist in vie­len Un­ter­neh­men lei­der die Regel.  Der hohe Stel­len­wert einer aus­ge­präg­ten und stim­mi­gen Un­ter­neh­mens­kul­tur wird zwar von kei­nem Ma­nage­ment be­strit­ten. Doch bleibt es in vie­len Un­ter­neh­men bei Lip­pen­be­kennt­nis­sen. Oder wie mal ein Kli­ent mir ge­gen­über sa­lopp for­mu­lier­te: „Das Ni­veau bei uns ist hoch, aber es ist nie­mand drauf.“ 

An­spruch und Rea­li­tät klaf­fen oft zu weit aus­ein­an­der, wie in „Gart­ner Re­se­arch“ schon 2018 fest­ge­stellt wurde: „83 Pro­zent der Füh­rungs­kräf­te ‚sagen‘, dass die Un­ter­neh­mens­kul­tur wich­tig ist, 29 Pro­zent ‚tun‘ (als Ver­hal­ten) auch das Rich­ti­ge, aber nur 19 Pro­zent ‚set­zen um‘, soll hei­ßen, sie ge­stal­ten die Pro­zes­se, Bud­gets, Struk­tu­ren und Maß­nah­men, ba­sie­rend auf der ge­wünsch­ten Un­ter­neh­mens­kul­tur.“ Wir haben es in der Pra­xis also mit einem gro­ßen Um­set­zungs­pro­blem zu tun.

Das reine Pos­tu­lie­ren von Wer­ten, Vi­sio­nen und Mis­sio­nen hat wenig Wir­kung auf die ge­leb­te Un­ter­neh­mens­kul­tur. Vor­bild­ver­hal­ten von der Füh­rungs­ebe­ne aus­ge­hend und kon­kre­tes Um­set­zen von an­ge­kün­dig­ten Pro­zes­sen haben da­ge­gen eine viel­fach stär­ke­re Wir­kung in alle Un­ter­neh­mens­ebe­nen hin­ein und kön­nen so zu ech­ten Er­folgs­fak­to­ren wer­den.

Das er­le­ben wir bei­spiel­haft bei un­se­ren Kun­den: Die­je­ni­gen, die be­reits an ihrer Kul­tur ge­ar­bei­tet haben, Mit­ar­bei­ter mit­neh­men und eine of­fe­ne, trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on und Feed­back­kul­tur ein­ge­führt haben, über­ste­hen (wo­durch auch immer aus­ge­lös­te) Kri­sen ge­ne­rell bes­ser als die­je­ni­gen, bei denen an­ge­zeig­te Ver­än­de­rungs- und An­pas­sungs­pro­zes­se bis­her aus­blie­ben.

Eine Un­ter­neh­mens­kul­tur lässt sich sys­te­ma­tisch ge­stal­ten, wobei jedes Un­ter­neh­men ein ei­ge­nes, in­di­vi­du­el­les Kul­tur­mo­dell ent­wi­ckeln soll­te. Lö­sungs­we­ge für eine ge­lun­ge­ne und zu­kunfts­si­che­re Um­set­zung zei­gen wir im Rah­men un­se­rer Chan­ge-Ma­nage­ment-Leis­tun­gen auf, die unter an­de­rem be­inhal­ten:

  • Ana­ly­se der Si­tua­ti­on im Un­ter­neh­men, Er­ken­nen und Aus­ar­bei­tung der Chan­cen und „Bau­stel­len“
  • De­fi­nie­ren der Ziele und der Ver­mei­dungs­zie­le
  • Stra­te­gi­sche Be­ra­tung des Ma­nage­ments
  • Ent­wick­lung eines Kon­zepts zur er­folg­rei­chen Ver­än­de­rung – Fest­le­gen der Me­tho­den und Vor­be­rei­ten eines Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kon­zepts
  • Durch­füh­ren der er­for­der­li­chen Maß­nah­men mit den ak­tu­el­len  Me­tho­den des Chan­ge Ma­nage­ments

Bei Be­darf un­ter­stüt­zen wir auch gerne bei der ope­ra­ti­ven Um­set­zung im Un­ter­neh­men.

 

Vom Motzen und Kritisieren

Vom Motzen und Kritisieren

 

In einem neulich erschienenen Artikel auf business-wissen.de war die Rede von „motzenden und toxischen Mitarbeitern“. Wie erkenne ich und wie begegne ich ihnen am besten? Wobei ich vorab aus meiner Sicht einschränken möchte, dass nicht gleich jeder, der „motzt“, auch unbedingt „toxisch“ sein muss.

Was in dem Artikel wohl so gemeint war, dass sich das Motzen oft ungehindert wie eine ansteckende Krankheit auf andere Mitarbeiter ausbreitet. Gemäß der alten Weisheit: „Ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb“. In den meisten Fällen ist die Lösung, den einen Apfel aus dem Korb zu nehmen.

„Motzen“ kann als Herummeckern im Hintergrund und nur vor anderen Kollegen stattfinden. Besser wäre eine offen vorgetragenen Kritik. Wenn sich Kollegen allerdings allein durch mehr oder weniger heimliche Sticheleien beeindrucken lassen, weist dies eher auf grundsätzliche Defizite im Team und in dessen Führung hin. Denn wenn sich begründete Kritik – in der Regel gegenüber Führungsentscheidungen – anstauen kann und sie keinen Weg in eine offene Diskussion findet, dann ist das ganze Klima toxisch. In vielen Fällen ist dann der kritische Mitarbeiter gar nicht das Problem, sondern er ist lediglich die Person, die das Problem sichtbar macht. Diese Chance sollte genutzt werden!

Lästern und Glaubwürdigkeit

Abgesehen von Stilfragen, wie das verpönte Lästern in Abwesenheit der betreffenden Person, macht sich ein Kollege nicht gerade glaubwürdiger mit seiner Kritik, wenn er diese nicht auch dort vorträgt, wo sie hingehört. Die meisten Mitarbeiter dürften schon ein ausreichend sensibles Gespür für Fairness besitzen. Dann stellt sich der Meckerer mit seinem Verhalten nur selbst ins Abseits. Die Frage nach der Toxizität, die sich gleich aufs ganze Team auswirken könnte, stellt sich somit schon weniger.

Allerdings sollte solch ein „Motzer“ schon auch aus Führungssicht im Auge behalten werden, denn zumindest das eigene Leistungspotenzial desjenigen wird in der Regel schon beeinträchtigt sein. Meist steckt eine persönliche Enttäuschung und Demotivation hinter einem solchen destruktiven Verhalten, bis hin zur inneren Kündigung. Die negativen Auswirkungen auf die Team-Performance sind seitens der Vorgesetzten möglichst bald aufzuarbeiten, will man den Zusammenhalt des Teams nicht riskieren.

Der Rat aus dem Artikel, möglichst gleich bei der Mitarbeiter-Einstellung zu prüfen, ob etwa ein Motz-Potenzial von Bewerbern vorliegt, ist aus meiner Sicht untauglich. Denn im Grunde genommen will man ja durchaus mitdenkende Geister im Team haben, die auch kritikfähig sind. Sowohl sich selbst gegenüber als auch gegenüber Vorgesetzten.

Und da wären wir beim Kern des Themas: Kritik üben und Kritik aushalten gehören zu einer guten Unternehmenskultur und einem stimmigen Klima im Team. Und dieses muss von der Führungsseite gepflegt werden. 

Wir bieten – auch online – interaktive Seminare zu den Themen: Umgang mit schwierigen Mitarbeitern, emotionale Führung sowie professioneller Umgang mit Feedback an.

Anfragen zu Firmenseminaren hier: team@karinbacher-consultants.de    

Die Angst vor Entscheidungen

Angst vor Entscheidungen

 

Warum fällt es vie­len Men­schen so schwer, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen? Diese Frage lässt sich nicht ganz ein­fach be­ant­wor­ten. Neu­lich in einem Se­mi­nar schau­ten mich acht Au­gen­paa­re der an­we­sen­den Füh­rungs­kräf­te ge­spannt an: „Die Ent­schei­dung, die sie ge­trof­fen haben, war in die­sem Mo­ment die rich­ti­ge.“Wei­ter unten gebe ich ein paar Tipps, um Ent­schei­dun­gen leich­ter zu ma­chen und um zu ver­ste­hen, was es mit der in­ne­ren Op­po­si­ti­on auf sich hat.Was neben dem Selbst­ma­nage­ment und der an­ge­wand­ten Me­tho­dik für Füh­rungs­kräf­te jetzt aber min­des­tens ge­nau­so wich­tig ist, ist die Selbst­für­sor­ge. Die Pan­de­mie mit So­ci­al Di­s­tan­cing und Ar­bei­ten von zu Hause, ge­paart mit der Schwe­re des grau­en No­vem­bers, stellt für viele mehr als nur eine Her­aus­for­de­rung dar. Was aber be­deu­tet Selbst­für­sor­ge? Es ist eine Hal­tung: Selbst­für­sor­ge ist ein Akt der Zu­wen­dung, ohne dass tat­säch­lich etwas getan wer­den muss.Ich möch­te alle Leser er­mu­ti­gen, es sich zu er­lau­ben, z. B. trau­rig, ge­reizt, ent­täuscht, ver­un­si­chert zu sein. Selbst­für­sor­ge be­deu­tet, sich um sich selbst zu sor­gen: zu­zu­las­sen, was ge­ra­de in einem vor­geht, es nicht ver­drän­gen zu wol­len. Seine Ge­füh­le an­neh­men, sich damit okay füh­len, dass sie da sind, sie nicht be­wer­ten wol­len. Das ist völ­lig in Ord­nung so. Ich z. B. nutze die Me­di­ta­ti­on dazu. Me­di­tie­ren hilft mir seit vie­len Jah­ren, die har­ten An­for­de­run­gen mei­nes Jobs ge­las­sen an­zu­neh­men. Letz­te Woche z. B., als plötz­lich zwei mei­ner Mit­ar­bei­ter auf­grund un­ter­schied­li­cher Er­eig­nis­se mit­ten in Pro­jek­ten und in der Haupt­sai­son aus­fie­len. Das Pro­blem als sol­ches konn­te na­tür­lich nicht weg­ge­zau­bert wer­den, aber durch meine Selbst­für­sor­ge habe ich ver­hin­dert, dass ich auch noch per­sön­li­chen Scha­den nehme.

Ent­schei­dun­gen tref­fen – Übung macht’s leich­ter

„Ein­fach mal raus­ge­hen, was ganz an­de­res ma­chen. Da­durch kom­men manch­mal Ent­schei­dun­gen oder Ideen wie von selbst“, lau­tet einer der Tipps der Be­ra­te­rin und Coa­chin Karin Ba­cher. „Immer dann, wenn ich in einer Sack­gas­se ste­cke, gehe ich raus, spa­zie­ren oder be­schäf­ti­ge mich mit etwas an­de­rem – lese zum Bei­spiel einen Ar­ti­kel, der nichts mit der An­ge­le­gen­heit zu tun hat, die mich ge­ra­de be­schäf­tigt“, führt sie wei­ter aus.„Ent­schei­dun­gen tref­fen“ wurde in den letz­ten Jah­ren immer häu­fi­ger zu einem Stress­fak­tor in Un­ter­neh­men. Grün­de gibt es ei­ni­ge. Die zu­neh­men­de Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­ben und die damit zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen füh­ren zu einem Ge­fühl, stän­dig etwas falsch ma­chen zu kön­nen. Hinzu kommt eine man­geln­de Feh­ler­kul­tur in vie­len Un­ter­neh­men: statt Feh­ler als Chan­ce zu sehen, da­zu­zu­ler­nen und es das nächs­te Mal bes­ser zu ma­chen, wer­den sie viel zu häu­fig sank­tio­niert. Und ein drit­ter Grund ist die Angst, dass eine ge­trof­fe­ne Ent­schei­dung ne­ga­ti­ve Kon­se­quen­zen für einen selbst oder an­de­re haben könn­te. Be­son­ders an­fäl­lig dafür, keine Ent­schei­dun­gen tref­fen zu kön­nen, sind Men­schen mit sehr hohen An­sprü­chen an Per­fek­ti­on. Diese Men­schen ste­hen sich häu­fig selbst im Weg.

Hier ein paar ein­fa­che Tipps, um das Ent­schei­dun­gen-Tref­fen ein­fa­cher zu ma­chen:

  1. Druck raus­neh­men 1: über eine wich­ti­ge Ent­schei­dung schla­fen. Oft ist am nächs­ten Tag mehr Klar­heit vor­han­den.
  2. Druck raus­neh­men 2: etwas an­de­res ma­chen, was nichts mit dem Thema oder dem Um­feld zu tun hat, wie z. B. spa­zie­ren gehen, mit Kol­le­gen einen Kaf­fee­plausch ma­chen, Zei­tung lesen …
  3. Sich selbst ver­trau­en: auf ei­ge­ne Kom­pe­ten­zen, Er­fah­run­gen ver­trau­en und selbst­be­wusst Ent­schei­dun­gen tref­fen. Wir haben i.d.R. alles, um uns ent­schei­den zu kön­nen, wenn wir uns die Frei­heit er­lau­ben, sich auf uns selbst zu ver­las­sen.
  4. Me­ta­ebe­ne ein­neh­men: an­statt sich auf Pro­ble­me, Un­si­cher­hei­ten oder Un­wäg­bar­kei­ten zu kon­zen­trie­ren, bes­ser in Lö­sun­gen den­ken. „Was wäre, wenn …?“  Oder be­wusst Ab­stand su­chen, indem man sich selbst Fra­gen stellt wie: „Ist diese Ent­schei­dung in einer Woche oder einem Jahr noch re­le­vant?“ Dies gibt den wich­ti­gen Ab­stand, um ent­spann­ter eine Ent­schei­dung tref­fen zu kön­nen. Am ein­fachs­ten funk­tio­niert das, indem man sich mit je­man­dem dazu aus­tauscht. Ist ge­ra­de kei­ner da, hel­fen Selbst­ge­sprä­che.
  5. Lear­ning by Doing: ein­fach üben, indem immer wie­der klei­ne Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den. Eine be­wuss­te Wahl tref­fen und diese dann durch­zie­hen. Im Coa­ching stel­len wir un­se­ren Kli­en­ten die Haus­auf­ga­be: für jeden Tag der Woche eine Ent­schei­dung tref­fen. Er­staunt sind viele, wie ein­fach es dann ist. Ziel: ein selbst­si­che­res Ge­fühl zu ent­wi­ckeln, indem man in die Selbst­wirk­sam­keit ge­langt. Damit wird au­to­ma­tisch die Angst vor Ent­schei­dun­gen ab­ge­baut.

 

Die in­ne­re Op­po­si­ti­on – Grün­de für Selbst­zwei­fel

Was immer wir tun, wird mehr oder we­ni­ger in­ten­siv und be­wusst von un­se­rer in­ne­ren Op­po­si­ti­on kon­trol­liert. Selbst­zwei­fel be­glei­ten uns ge­le­gent­lich oder sogar häu­fig bei zu tref­fen­den Ent­schei­dun­gen, ob im pri­va­ten oder be­ruf­li­chen Be­reich. War das ge­ra­de rich­tig oder hätte ich doch …? Und soll­te ich nicht bes­ser die­sen Weg neh­men, ob­wohl mir die erste Idee dazu plau­si­bel er­schien? Doch ein Zu­viel an Nei­gung zur Selbst­zen­sur kann eben­so ins Ab­seits füh­ren wie zu wenig davon.Ein schö­nes Bei­spiel für die völ­li­ge Ab­we­sen­heit von Selbst­zwei­feln und von der  Fä­hig­keit zur Selbst­kri­tik bie­tet der sich ge­ra­de ver­ab­schie­den­de US-Prä­si­dent, der sich sei­ner Sache immer voll­kom­men si­cher war und wohl auch nach wie vor ist – im vor­lie­gen­den Fall auch ge­paart mit dem ge­gen­tei­li­gen Ex­trem, dem Ei­gen­lob. Wozu das füh­ren kann, ist der­zeit live im Ne­ga­ti­ven zu be­stau­nen.Men­schen mit aus­ge­präg­tem Selbst­be­wusst­sein fin­den sich häu­fig in Füh­rungs­po­si­tio­nen, wo der ak­ti­ve Um­gang mit Selbst­kri­tik nicht ge­ra­de zu den Stan­dard­dis­zi­pli­nen ge­hört. Gleich­wohl soll­te dies be­son­ders ge­pflegt wer­den, da sonst schnell eine ver­trau­ens­vol­le Zu­sam­men­ar­beit in der Or­ga­ni­sa­ti­on lei­det.Die Selbst­re­fle­xi­on und der Ab­gleich mit dem Fremd­bild sind bis heute in vie­len Un­ter­neh­men unter den Füh­rungs­kräf­ten eine Her­aus­for­de­rung. Wir bei KB Con­sul­tants er­le­ben dies haut­nah, wenn wir klas­si­sche Werk­zeu­ge wie ein 360-Grad-Füh­rungs­feed­back durch­füh­ren und mo­de­rie­ren. Von to­ta­ler Ab­leh­nung bis zu Ängs­ten, aber auch Span­nung und Neu­gier­de, sind alle Ge­füh­le vor­han­den.

Zu Ent­schei­dun­gen ste­hen als Teil des Selbst­ma­nage­ments

Stän­di­ge Un­si­cher­hei­ten und Zau­dern sei­tens einer Füh­rungs­kraft wir­ken sich auch ne­ga­tiv auf die Team­leis­tung aus. Wenn wir das Ge­fühl haben, dass eine Ent­schei­dung wo­mög­lich nicht die beste war, füh­len wir uns in ge­wis­ser Weise auch schwach und an­greif­bar. Dazu ste­hen zu kön­nen, dass man nicht die letz­te Weis­heit für sich ge­pach­tet hat, ist ein Aus­druck ge­sun­den Selbst­be­wusst­seins. Starr­köp­fig­keit und das Be­har­ren auf einer ein­mal ein­ge­nom­me­nen Po­si­ti­on wir­ken da­ge­gen alles an­de­re als stär­kend auf eine Füh­rungs­rol­le. Schnell haben Füh­rungs­kräf­te ihre Re­pu­ta­ti­on ver­lo­ren – ent­we­der, weil sie kaum Ent­schei­dun­gen tref­fen, oder, weil sie nicht zu ihren Ent­schei­dun­gen ste­hen.Das Di­lem­ma, ei­ner­seits nach außen einen kla­ren Stand­punkt zu ver­tre­ten, an­de­rer­seits sich dabei aber nicht von der „in­ne­ren Op­po­si­ti­on“ ver­un­si­chern zu las­sen, setzt die be­wuss­te Aus­ein­an­der­set­zung mit dem Phä­no­men vor­aus. Ein ein­fa­cher Tipp: Selbst­ge­sprä­che kön­nen dabei hel­fen, das Für und Wider in Ruhe ab­zu­wä­gen und et­wai­ge Un­si­cher­hei­ten vor wich­ti­gen Ent­schei­dun­gen zu über­win­den. Klas­si­sche Coa­ching-Me­tho­den wie das „In­ne­re Team“ un­ter­stüt­zen dabei. Und: Unter Druck wer­den sich Selbst­zwei­fel nur umso mehr ver­stär­ken. Des­halb sind eine ef­fi­zi­en­te Zeit­pla­nung und ein gutes Selbst­ma­nage­ment erste Vor­aus­set­zun­gen, um die so wich­ti­ge Selbst­re­fle­xi­on in pro­duk­ti­ve Bah­nen zu len­ken.

Selbst­zwei­fel blo­ckie­ren

Wie wich­tig ein ver­nünf­ti­ges Maß an Selbst­kri­tik ist, dürf­te außer Frage ste­hen. Doch ab wann kann sie sich kon­tra­pro­duk­tiv aus­wir­ken und eine Form der Selbst­sa­bo­ta­ge ein­neh­men? Per­ma­nen­te Selbst­zwei­fel kön­nen der Grund sein für men­ta­le Blo­cka­den, die oft nur mit­hil­fe von außen auf­zu­lö­sen sind. Ob dabei ab­wer­ten­de Be­ur­tei­lun­gen aus der Ver­gan­gen­heit einer Per­son eine Rolle spie­len oder ak­tu­el­le Ein­flüs­se wie zum Bei­spiel fach­li­che Über­for­de­run­gen oder Hemm­nis­se, Ver­ant­wor­tung zu de­le­gie­ren, soll­te er­grün­det wer­den und ist Vor­aus­set­zung für die Auf­he­bung von Selbst­blo­cka­den.

Schnitzbrot – das schwäbische Laible in der Adventszeit

Schnitzbrot

 

Das schwä­bi­sche Schnitz­brot, das auch Hut­zel­brot oder Früch­te­brot ge­nannt wird, ist weit über die Gren­zen vom Länd­le hin­aus be­kannt. Ein ty­pi­sches Lai­ble ist der op­ti­ma­le Be­glei­ter am Kaf­fee­tisch in der Ad­vents- und Weih­nachts­zeit. Schnitz­brot ist in Baden-Würt­tem­berg ein be­lieb­tes, ur­sprüng­lich bäu­er­li­ches Fest­tags­ge­bäck. Die Bäue­rin­nen ver­edel­ten für Weih­nach­ten das all­täg­li­che Brot mit al­ler­lei süßen Zu­ta­ten. Der Name Schnitz­brot kommt vom Schnitz­was­ser (siehe Re­zept), und das hat was mit den ent­hal­te­nen Dörr­bir­nen, auch Hut­zeln ge­nannt, zu tun, was wie­der­um den Namen Hut­zel­brot er­klärt. Die Dis­kus­sio­nen um DAS Re­zept wer­den wohl nie enden und so kommt es, dass fast jede Fa­mi­lie ihr ei­ge­nes tra­di­tio­nel­les Schnitz­brot­re­zept hat.  

Bei der Zu­be­rei­tung des Schnitz­bro­tes gaben sich die Bä­cke­rin­nen immer ganz be­son­ders viel Mühe. Ein miss­lun­ge­nes Schnitz­brot be­deu­te­te Un­glück.

Das Schnitz­brot dien­te aber nicht nur als Le­cker­bis­sen in der Ad­vents­zeit, son­dern auch als Ora­kel der Liebe. Das End­stück des Lai­bes schenk­ten die Mäd­chen ihrem Liebs­ten. Eine glat­te Schnitt­flä­che be­deu­te­te ein po­si­ti­ves Lie­bes­ora­kel, eine raue Schnitt­flä­che si­gna­li­sier­te das Ende der Be­zie­hung – Liebe geht eben doch durch den Magen.

 

Zu­ta­ten:

Er­gibt 4 klei­ne Lai­ble

  • 500 g Wei­zen­mehl Type 550
  • 1 Wür­fel Hefe (42 g)
  • 1 Prise Salz
  • 1 Msp. Leb­ku­chen­ge­würz
  • ½ TL Zimt
  • 120 g Dörr­bir­nen (Hut­zel­bir­nen)
  • 120 g Dat­teln, ge­trock­net
  • 500 g Ro­si­nen
  • 200 g Fei­gen, ge­trock­net
  • 250 g Pflau­men, ge­trock­net
  • 120 g Bir­nen, kan­diert
  • 20 g Zi­tro­nat
  • 20 g Oran­geat
  • 100 g ge­rös­te­te Ha­sel­nüs­se
  • 310 g Schnitz­was­ser (Koch­was­ser)

 Zu­be­rei­tung (3–4 Stun­den):

  1. Die Dörr­bir­nen 15 Mi­nu­ten in Was­ser ein­wei­chen und an­schlie­ßend ca. 30 Mi­nu­ten auf­ko­chen.
  2. Die Dörr­bir­nen in einem Sieb ab­gie­ßen und das Schnitz­was­ser auf­fan­gen.
  3. Die an­de­ren Früch­te wa­schen, gut aus­drü­cken, in klei­ne Wür­fel schnei­den und an­schlie­ßend mit dem Zi­tro­nat, Oran­geat und den Ha­sel­nüs­sen mi­schen.
  4. Mehl, Zu­cker, Salz, Leb­ku­chen­ge­würz und Zimt in einer gro­ßen Schüs­sel mi­schen.
  5. Die Hefe mit dem leicht er­wärm­ten Schnitz­was­ser an­rüh­ren, über die Mehl­mi­schung geben und 5 Mi­nu­ten gründ­lich durch­kne­ten.
  6. Den Teig 35 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  7. Die Frücht­emi­schung da­zu­ge­ben und den Teig mit den Hän­den gut durch­kne­ten. Wenn der Teig zu tro­cken ist, etwas Schnitz­was­ser zu­ge­ben.
  8. Den Teig wei­te­re 25 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  9. An­schlie­ßend 4 Laibe for­men und diese auf ein mit Back­pa­pier aus­ge­leg­tes Back­blech set­zen. Die Laibe mit dem Schnitz­was­ser ein­strei­chen, her­aus­ste­hen­de Früch­te in den Teig drü­cken und die Ober­flä­che mit der Hand glät­ten.
  10. Die Laibe noch ein­mal 40 Mi­nu­ten ruhen las­sen.
  11. Den Back­ofen auf 180 °C Ober- und Un­ter­hit­ze vor­hei­zen.
  12. Die Schnitz­bro­te vor dem Ba­cken mit dem Schnitz­was­ser ein­strei­chen und auf mitt­le­rer Schie­ne 30–40 Mi­nu­ten ba­cken. Die Lai­ble dür­fen dun­kel, aber nicht schwarz wer­den. Tipp aus der Back­stu­be: Eine Schüs­sel mit Was­ser in den Back­ofen stel­len.
  13. Die Brote aus dem Ofen holen und noch heiß mit Schnitz­was­ser be­strei­chen.

Das Schnitz­brot ist ein tol­les Mit­bring­sel zur Ad­vents­zeit.Das Wich­tigs­te soll­te aber nicht ver­ges­sen wer­den: die But­ter! Die darf dick auf jede Schei­be ge­schmiert wer­den.Die Ge­schich­te und das Re­zept hat uns Chris­ti­na Fi­scher von der Reut­lin­ger Bä­cke­rei Keim zur Ver­fü­gung ge­stellt. Das fa­mi­li­en­ge­führ­te Un­ter­neh­men setzt auf Tra­di­ti­on und Ge­schmack. Die Re­dak­ti­on hat das Schnitz­brot aus­pro­biert (na gut, die vom Keim ge­kauf­te Va­ri­an­te). Wir sind be­geis­tert!

Trotz Corona erfolgreich – mit diesen persönlichen Eigenschaften

Selbstcoaching

 

Mitte Ok­to­ber hielt Karin Ba­cher einen Vor­trag an­läss­lich der Frau­en­wirt­schafts­ta­ge. Und sie lei­te­te zwei Po­di­ums­dis­kus­sio­nen. Thema: „Frau­en aus der Wirt­schaft – wie meis­te­re ich die Co­ro­na­zeit und was lerne ich aus der Krise?“ Bei­des fand vir­tu­ell statt, denn Baden-Würt­tem­berg hatte ge­ra­de die höchs­te Co­ro­na-Warn­stu­fe aus­ge­ru­fen. Da die Po­di­ums­teil­neh­me­rin­nen vie­les ver­bin­det, konn­ten sie den Frau­en im vir­tu­el­len Raum genau das geben, was es jetzt braucht: Mut. 

Ob die In­ha­be­rin eines Con­cept Stores, die Ge­schäfts­füh­re­rin einer Bä­cke­rei mit Fi­li­al­ge­schäft, die HR-Ma­na­ge­rin eines mit­tel­stän­di­schen IT-Un­ter­neh­mens oder die In­ha­be­rin einer Ge­schen­ke­agen­tur für den BtoB-Be­reich – alle zeich­ne­te aus, dass sie trotz aller wid­ri­gen Um­stän­de keine Se­kun­de an sich zwei­fel­ten und ihr Ge­schäft er­folg­reich wei­ter­füh­ren.

Was diese Frau­en aus­zeich­net und sie, wie alle an­de­ren Un­ter­neh­mens­lei­ter sowie Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten, gut durch die Krise bringt, sind fol­gen­de Ei­gen­schaf­ten und Hand­lungs­wei­sen:

Mut: Los­las­sen und neu den­ken. Etwas wagen und sich von be­hin­dern­den Glau­bens­sät­zen be­frei­en, neue Glau­bens­sät­ze su­chen wie „Jetzt erst recht!“   Krea­ti­vi­tät: Nach Lö­sun­gen su­chen, nicht nach Pro­ble­men. Das per­sön­li­che Man­tra von Karin Ba­cher ist üb­ri­gens „Ich bin auf dem Weg, es zu lösen.“

Fokus: Kon­se­quent sein Ziel ver­fol­gen, rich­ti­ge Prio­ri­tä­ten set­zen. Alles an­de­re sein las­sen.

Kom­mu­ni­ka­ti­on: In Kon­takt mit den Mit­ar­bei­tern, Kun­den und Ge­schäfts­part­nern blei­ben, sich aus­tau­schen, ge­mein­sam über Mög­lich­kei­ten dis­ku­tie­ren. Auf der per­sön­li­chen Ebene Im­pul­se geben – wie klei­ne Ges­ten, eine nette Karte z. B.

Hal­tung: Statt den Kopf in den Sand zu ste­cken, sich Ge­dan­ken ma­chen, wie man diese Zeit er­folg­reich über­ste­hen kann mit den ei­ge­nen Stär­ken, die ge­ra­de jetzt ge­nutzt wer­den müs­sen.

An sich den­ken: Sich re­gel­mä­ßig selbst etwas Gutes tun, um stark zu blei­ben für sich, die Mit­ar­bei­ter, für Fa­mi­lie und Part­ner. Raus in die Natur bei­spiels­wei­se, Sport trei­ben, sich etwas Schö­nes gön­nen – also das Ne­ga­ti­ve kom­pen­sie­ren.

Netz­wer­ken: Jetzt ist die Zeit für die so­zia­len Me­di­en, für vir­tu­el­le Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men – ein­fach mal Neues aus­pro­bie­ren! 

In die­sem Sinne allen viel Er­folg und Mut in den nächs­ten Mo­na­ten! Und wer  Stär­kung durch Coa­ching braucht – wir sind je­der­zeit für Sie da:

➔ team@karinbacher-consultants.de

Schön und gut?

 

Per­so­nal­ver­ant­wort­li­che schau­en bei der Vor­auswahl von Be­wer­bern oft ge­nau­er hin, als es im Sinne einer qua­li­ta­ti­ven Ein­schät­zung ziel­füh­rend ist. Dabei ist das Hin­schau­en hier wört­lich ge­meint, denn sie be­wer­ten Kan­di­da­ten, oft auch un­be­wusst, ein­fach nach dem Aus­se­hen. Eine Falle – in der Psy­cho­lo­gie „At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ“ ge­nannt –, in die al­ler­dings nicht nur Pro­fis tap­pen. Die weit­ver­brei­te­te Ein­stel­lung „was schön ist, muss auch gut sein“ lässt uns un­ge­wollt auch bei Men­schen vom guten Aus­se­hen auf eben­sol­che Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten schlie­ßen.

Wie be­reits die Stu­die „Be­au­ty­check“ eines For­scher­teams der Uni­ver­si­tät Re­gens­burg im Jahr 2011 ergab, bei der 500 Ver­suchs­per­so­nen rund 100 Frau­en- und Män­ner­fo­tos vor­ge­legt wur­den. Diese zeig­ten am Com­pu­ter ge­mor­ph­te durch­schnitt­li­che, schö­ne und we­ni­ger schö­ne „Kunst“-Ge­sich­ter. Mit einem ein­deu­ti­gen Er­geb­nis, laut einem vor einem knap­pen Jahr er­schie­ne­nen Ar­ti­kel der Süd­deut­schen Zei­tung: „Die un­at­trak­ti­ven be­ka­men schlech­te­re Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten zu­ge­schrie­ben, die at­trak­ti­ven Ge­sich­ter durch­weg po­si­ti­ve.“

Dass sym­me­tri­sche Ge­sichts­zü­ge, die auf Ge­sund­heit und gute Gene schlie­ßen las­sen, auch bei der Job­su­che hel­fen, kann für Be­wer­ber ein Vor­teil sein. Für die ein­stel­len­den Un­ter­neh­men je­doch stellt es nicht sel­ten eine Fehl­ent­schei­dung dar, da auf die best­mög­li­che Be­set­zung durch we­ni­ger at­trak­ti­ve Kan­di­da­ten ohne Not ver­zich­tet wurde.

Un­ter­su­chun­gen dazu, bei denen auf reale Stel­len­an­ge­bo­te in­halt­lich gleich­wer­ti­ge Be­wer­bungs­schrei­ben mit un­ter­schied­li­chen Fotos ein­ge­reicht wur­den, be­le­gen dies ein­deu­tig. Be­wer­bun­gen mit ge­schön­ten Fotos haben zu deut­lich mehr Ein­la­dun­gen ge­führt als sol­che mit Durch­schnitts­ge­sich­tern.

Der Wirt­schafts­psy­cho­lo­ge und Co-Autor der Be­au­ty­check-Stu­die stellt dort wei­ter­hin fest: „At­trak­ti­ve Men­schen wer­den für in­tel­li­gen­ter, ge­sel­li­ger, freund­li­cher, ehr­li­cher, hilfs­be­rei­ter ge­hal­ten.“ Auch als „Halo-Ef­fekt“ be­kannt (ab­ge­lei­tet vom eng­li­schen „halo“ = „Glo­ri­en­schein“), der uns schö­ne Men­schen au­to­ma­tisch sym­pa­thisch er­schei­nen lässt. Und dass im Beruf das At­trak­ti­vi­täts­ste­reo­typ erst recht greift, ist vor allem bei weib­li­chen Job­su­chen­den nur allzu be­kannt.   

Viele Ent­schei­der gehen nun ein­mal davon aus, dass zum Bei­spiel Au­ßen­dienst­mit­ar­bei­ter mit einem sym­pa­thi­schen Äu­ße­ren im Zwei­fel mehr für ihr Un­ter­neh­men er­rei­chen kön­nen als sol­che mit einem eher un­ter­durch­schnitt­li­chen Er­schei­nungs­bild. Ob je­mand al­ler­dings den äu­ßer­li­chen Vor­teil auch mit einem eben­so sym­pa­thi­schen Auf­tre­ten ver­bin­den kann (oder sogar mit der Per­for­mance, auf die es ja ei­gent­lich an­kommt), bleibt bei der blo­ßen Sich­tung von Be­wer­bungs­un­ter­la­gen na­tür­lich un­be­ant­wor­tet.  

Dass at­trak­ti­ve Men­schen all­ge­mein als in­tel­li­gen­ter, ge­sün­der und leis­tungs­fä­hi­ger an­ge­se­hen wer­den, macht die Ar­beit von Per­so­nal­ver­ant­wort­li­chen nicht ge­ra­de ein­fa­cher. Als neu­tra­le Be­ra­ter un­ter­stüt­zen wir bei Karin Ba­cher Con­sul­tants Un­ter­neh­men bei der Vor­auswahl und bei As­sess­ments von Be­wer­bern.

Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de

Unruheherd E-Mail - der Zwang direkt antworten zu müssen

Unruherd Email

Fast jeder, der im Büro ar­bei­tet, kennt die Flut an E-Mails die täg­lich rein­strömt. Um den Ge­schäfts­part­nern, Kol­le­gen und Kun­den ge­recht zu wer­den, ver­su­chen wir na­tür­lich alle Mails so schnell wie mög­lich ab­zu­ar­bei­ten. Aber ob das wirk­lich der rich­ti­ge Weg ist?

Wir, bei Karin Ba­cher Con­sul­tants, den­ken eher nicht. Durch den stän­di­gen Drang­ schnellst­mög­lich zu ant­wor­ten kann es pas­sie­ren, dass man ei­ni­ges an wich­ti­ger Ar­beit lie­gen lässt oder aus wich­ti­gen The­men her­aus­ge­ris­sen wird. Dies stresst uns und daher hand­ha­ben wir es in­tern oft­mals so, dass wir uns einen E-Mail-Slot mor­gens und mit­tags ein­rich­ten, indem wir uns Zeit für die Be­ant­wor­tung der Nach­rich­ten neh­men. Dies sorgt dafür, dass wir das täg­li­che Ge­schäft ein wenig bes­ser or­ga­ni­sie­ren. Au­ßer­dem, dass wir un­se­re Kun­den und Part­ner nicht ein­fach schnell „ab­ar­bei­ten“ son­dern ihnen die Zeit, die sie ver­die­nen geben, um ihnen die best­mög­li­chen­ Ant­wor­ten zu lie­fern.

Und soll­te doch mal eine wich­ti­ge Sache an­fal­len, die drin­gend be­ar­bei­tet wer­den muss, greift man eben zum be­währ­ten Te­le­fon und klärt das An­lie­gen oder das Pro­blem schnell und di­rekt. Da­nach kann jeder sei­nen täg­li­chen Auf­ga­ben wei­ter nach­ge­hen und ef­fi­zi­ent an sei­nen The­men ar­bei­ten.

Geht das: jedermanns Liebling und Chef sein?

Guter Chef

 

Eine Ko­ry­phäe in sei­nem Fach­ge­biet zu sein, be­deu­tet noch lange nicht, dass man auch Füh­rungs­auf­ga­ben wahr­neh­men kann. Dies setzt noch ganz an­de­re Fä­hig­kei­ten vor­aus, denn Füh­rung – ge­nau­er ge­sagt Mit­ar­bei­ter­füh­rung – ist ein ei­gen­stän­di­ges Ar­beits­ge­biet mit spe­zi­fi­schen Auf­ga­ben. In vie­len Un­ter­neh­men wer­den aber immer noch gute Fach­leu­te zu Füh­rungs­kräf­ten er­nannt.

Was für eine Füh­rungs­per­sön­lich­keit über fach­li­ches Know-how hin­aus selbst­ver­ständ­lich sein soll­te, sind eine rea­lis­ti­sche Selbst­ein­schät­zung, Em­pa­thie- und vor allem Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit. Wer füh­ren will, muss mo­ti­vie­ren und in­spi­rie­ren – und nicht zu ver­ges­sen, auch de­le­gie­ren –  kön­nen. Der Wunsch hin­ge­gen, ein­fach Mit­glied des Teams zu blei­ben, kann in eine Sack­gas­se füh­ren.  

Vor allem Mit­ar­bei­ten­de, denen auf­grund ihrer Fach­kom­pe­tenz schnell wich­ti­ge Auf­ga­ben im Un­ter­neh­men über­tra­gen wer­den, sind durch einen sol­chen Kar­rie­re­schritt oft über­for­dert. Plötz­lich nicht mehr einer unter Glei­chen zu sein, son­dern Vor­ge­setz­ter, ist eine Her­aus­for­de­rung, die allzu oft zum Eve­r­y­bo­dy’s-Dar­ling-Syn­drom führt. Ex­tre­me Er­schei­nungs­for­men die­ses Syn­droms zei­gen Men­schen, die zu sehr auf Har­mo­nie be­dacht sind und das Wohl an­de­rer immer über ihr ei­ge­nes zu stel­len ver­su­chen. Wer sich mehr oder we­ni­ger über­gangs­los in einer Füh­rungs­po­si­ti­on wie­der­fin­det, neigt ggf. dazu, die Füh­rungs­rol­le nicht an­zu­neh­men, was wie­der­um schnell zu per­sön­li­chen Kri­sen füh­ren kann. 

Wie den Spa­gat schaf­fen zwi­schen An­pas­sung und Har­mo­nie­stre­ben ei­ner­seits  und der  gleich­zei­ti­gen Aus­übung von Leis­tungs­for­de­rung und Kon­trol­le an­de­rer­seits? Es gilt, so­wohl die ge­steck­ten Un­ter­neh­mens­zie­le zu er­rei­chen als auch die Mit­ar­bei­ter bei Laune zu hal­ten und für eine gute Team­at­mo­sphä­re zu sor­gen. Ein kla­res Pa­ra­dox,denn je mehr man oder „frau“ da­nach trach­tet (und ja, vor allem für Frau­en stellt dies eine be­son­de­re Her­aus­for­de­rung dar) zu ge­fal­len und nicht an­zu­ecken, desto we­ni­ger Re­spekt und An­er­ken­nung wer­den einem mög­li­cher­wei­se ge­zollt.  

Klas­si­sche Ma­nage­ment­auf­ga­ben wie Ziel­vor­ga­ben, Or­ga­ni­sa­ti­on, Kon­trol­le und Ent­wick­lung von Men­schen im Un­ter­neh­men sind je­doch nur zu stem­men, wenn auch ein ge­wis­ses Maß an Rei­bung und Kri­tik im be­trieb­li­chen Mit­ein­an­der mög­lich ist. Mit den Mit­ar­bei­tern nach der Ar­beit was trin­ken gehen und sich kum­pel­haft geben ist kaum aus­rei­chend, um Ak­zep­tanz als Chef und Ver­trau­en auf­zu­bau­en – sprich er­folg­reich zu füh­ren. Leis­tungs­ori­en­tier­tes Han­deln vor­le­ben und Ori­en­tie­rung geben sind da schon wich­ti­ger, sei­nem Team Freu­de an Ef­fek­ti­vi­tät und dem Er­zie­len von Re­sul­ta­ten zu ver­mit­teln. Eben­so wich­tig wie das For­dern und gleich­zei­ti­ge För­dern von Mit­ar­bei­tern. Nur wer Mit­ar­bei­ter ein­be­zieht und Wert­schät­zung zeigt, wird diese auch zu­rück­er­hal­ten und ernst ge­nom­men wer­den.  

Wer füh­ren will, muss auch den Mut haben, nicht nur Kon­sens­kul­tur zu pfle­gen, son­dern Dis­kus­sio­nen an­zu­sto­ßen, eine (im bes­ten Fall gut be­grün­de­te) Mei­nung zu ver­tre­ten, auch wenn diese nicht po­pu­lär ist oder nicht den Er­war­tun­gen der Mit­ar­bei­ter ent­spricht. Selbst wenn die Ge­fahr be­steht, sich un­be­liebt zu ma­chen.  

In un­se­ren Füh­rungs­kräf­te­se­mi­na­ren und Ein­zel-Coa­chings von Füh­rungs­kräf­ten hören wir immer wie­der von die­ser Kon­flikt­si­tua­ti­on in Un­ter­neh­men. Und dass sie oft die Ur­sa­che dafür ist, dass Ab­tei­lun­gen oder ganze Un­ter­neh­men unter einem mehr oder we­ni­ger star­ken Ent­wick­lungs­still­stand lei­den, weil eine nicht po­si­tiv sti­mu­lie­ren­de Füh­rung letzt­lich läh­mend wirkt. 

Wenn nur Har­mo­nie­be­stre­ben und An­pas­sungs­nei­gung das Pro­fil einer Füh­rungs­kraft be­stim­men, kann sich schnell das er­ge­ben, was der streit­haf­te CSU-Po­li­ti­ker und Bay­ern-MP Franz-Josef Strauß sei­ner­zeit schon wenig re­spekt­voll über po­li­ti­sche Geg­ner sagte: „Eve­r­y­bo­dy’s Dar­ling is Eve­r­y­bo­dy’s Depp!“ Viel­leicht etwas hart for­mu­liert, aber es kann leicht in diese Rich­tung gehen, wenn Füh­rungs­kräf­te sich zu sehr auf der Buddy-Ebene be­we­gen.

Neu­gie­rig auf Lö­sun­gen? Wir freu­en uns über An­fra­gen: team@​karinbacher-​consultants.​de 

 

 

Die acht Geheimnisse guter Mitarbeiterführung

Kardinalsfehler

Was macht einen guten Chef aus? In vie­len Un­ter­neh­men sind die Füh­rungs­kräf­te oft Per­sön­lich­kei­ten mit einem be­stimm­ten Pro­fil, mit „Ecken und Kan­ten“, die hoch be­last­bar, durch­set­zungs­fä­hig und fach­kom­pe­tent sind. Diese At­tri­bu­te wür­den auch einen Ein­zel­kämp­fer aus­zeich­nen, aber rei­chen sie auch, um eine gute Füh­rungs­kraft zu sein?

So­wohl bei Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen als auch beim Be­trach­ten ein­schlä­gi­ger Stu­di­en zu die­sem Thema wird klar: Warum ein be­trächt­li­cher Teil von Mit­ar­bei­tern in deut­schen Un­ter­neh­men nur noch Dienst nach Vor­schrift macht oder be­reits in­ner­lich ge­kün­digt hat, liegt häu­fig daran, dass sie mit ihren Vor­ge­setz­ten nicht klar­kom­men. Wobei die Frage, wel­che Par­tei sich in ers­ter Linie um ein bes­se­res Ver­hält­nis be­mü­hen soll­te, ei­gent­lich auf der Hand liegt.

Füh­rungs­kräf­te haben nun mal die Auf­ga­be, nicht nur für Per­for­mance zu sor­gen, son­dern auch ein Ar­beits­um­feld für Mit­ar­bei­ter zu schaf­fen, in dem eine gute und wett­be­werbs­fä­hi­ge Per­for­mance über­haupt erst mög­lich wird.

Na­tür­lich ste­hen Füh­rungs­kräf­te oft genug selbst unter Druck. Ei­ner­seits sol­len sie Mit­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen an­spor­nen, aber an­de­rer­seits auch dar­auf ach­ten, dass das be­trieb­li­che „Wohl­fühl­kli­ma” nicht dar­un­ter lei­det. Die­sen Spa­gat schaf­fen in der Pra­xis lei­der nicht alle, was nicht sel­ten auch den Ver­lust der ei­ge­nen Füh­rungs­po­si­ti­on zur Folge haben kann. Nicht etwa wegen feh­len­der Fach­kom­pe­tenz, son­dern weil man der Auf­ga­be Men­schen­füh­rung nicht ge­recht wer­den konn­te.

Aus un­se­rer lang­jäh­ri­gen Pra­xis­er­fah­rung wis­sen wir, dass sich die An­for­de­run­gen an „Good Lea­der­ship” im We­sent­li­chen in fol­gen­den acht Punk­ten ma­ni­fes­tie­ren: 

  1. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren und sie als Men­schen sehen, nicht als ro­bo­ter­haf­te Er­fül­lungs­ge­hil­fen, die ein­fach nur zu funk­tio­nie­ren haben.
  2. An­er­ken­nung und Wert­schät­zung für ge­leis­te­te Ar­beit zei­gen, wozu auch ein kri­ti­sches, vor allem kon­struk­ti­ves Feed­back zäh­len kann.
  3. Mit­ar­bei­tern mit Acht­sam­keit be­geg­nen und sie nicht mit Auf­ga­ben über­las­ten. Wo für den Ein­zel­nen die Be­las­tungs­gren­zen lie­gen, kann nur mit der nö­ti­gen Em­pa­thie dem Mit­ar­bei­ter ge­gen­über be­ur­teilt wer­den.
  4. Füh­rungs­kräf­te müs­sen für ihre Mit­ar­bei­ter immer er­reich­bar und an­sprech­bar sein. Sie müs­sen sich Zeit neh­men für die Be­glei­tung von Mit­ar­bei­ter­auf­ga­ben, denn Füh­rung ne­ben­bei kann nicht ge­lin­gen. Wenn immer etwas an­de­res wich­ti­ger ist als die Mit­ar­bei­ter, ent­steht ein Füh­rungs­va­ku­um.
  5. Un­nö­ti­gen Kon­troll­druck ver­mei­den, keine nicht an­ge­sag­ten Zwi­schen­kon­trol­len der lau­fen­den Auf­ga­ben und kein Mi­kro­ma­nage­ment mit stän­di­ger Ein­mi­schung in De­tails.
  6. Fach­kom­pe­tenz wird nicht al­lein schon durch die Füh­rungs­po­si­ti­on le­gi­ti­miert, son­dern durch die Fä­hig­keit, eine je­der­zeit sach­lich nach­voll­zieh­ba­re Be­grün­dung geben zu kön­nen, warum ein Lö­sungs­an­satz ver­bes­se­rungs­fä­hig ist, bzw. durch das Auf­zei­gen neuer Lö­sungs­we­ge.
  7. Mit­ar­bei­ter nie­mals vor an­de­ren kri­ti­sie­ren – auch nicht bei sach­li­cher Kri­tik –, da dies eine Her­ab­set­zung und Blo­ß­stel­lung be­deu­tet. Der öf­fent­li­che „Ansch…” ist töd­lich fürs Ar­beits­kli­ma.
  8. Immer mit Ehr­lich­keit agie­ren, denn nur dann ist man als Füh­rungs­kraft glaub­wür­dig. Ge­ra­de in kri­ti­schen Pha­sen oder gar Kri­sen­si­tua­tio­nen des Un­ter­neh­mens ist Trans­pa­renz (und ent­spre­chen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­fä­hig­keit) von ent­schei­den­der Wich­tig­keit, denn das Ver­schwei­gen re­le­van­ter Sach­ver­hal­te führt am Ende nur zu Ver­trau­ens­ver­lust und damit De­mo­ti­va­ti­on der Mit­ar­bei­ter.

Und: Der beste Ru­de­rer muss nicht un­be­dingt der beste Steu­er­mann sein. Doch Füh­rungs­kom­pe­tenz kann man ler­nen, be­gin­nend mit Selbst­füh­rung

Für Infos zu den The­men Füh­rungs­kräf­te-Ent­wick­lungs­pro­gram­me oder Ein­zel-Coa­chings steht unser Team je­der­zeit gerne zur Ver­fü­gung. Wir freu­en uns, wenn Sie Kon­takt mit uns auf­neh­men: team[at]karinbacher-consultants.de

Karin Bacher Consultants
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